Сущность руководства и управления в обществе. История руководства и управления. Будущее механизма управления в обществе
 Скачать 0.93 Mb.
|
Профиль деятельности предприятий - конкурентов
Завершается данный этап составлением карты сильных и слабых сторон ( профиля полярности). Для этого необходимо из оценки деятельности собственного предприятия отнять оценку деятельности конкурента. Профиль полярности предприятий – конкурентов
Полученный знак “+” свидетельствует о сильных сторонах предприятия, а знак “-“ показывает слабые стороны. Диапазон (-2 к +2) является зоной образцового равенства. 5 этап. Определение “ключевых факторов успеха”. Ключевые факторы успеха – это совокупность внутренних характеристик предприятия, которые обеспечивают ему определенное место на рынке относительно деятельности основных конкурентов и позволяют добиться успеха в конкурентной борьбе. Другими словами ключевые факторы успеха – это составные понятия конкурентное преимущество предприятия. Ключевые факторы успеха для предприятий торговли могут быть сгруппированы следующим образом:
4.Конкурентные стратегии: виды и характеристика. Конкурентная стратегия – это комплекс действий, направленных на обеспечение стойких конкурентных позиций на рынке, обеспечение и поддержку долгосрочных конкурентных преимуществ в конкретной области деятельности предприятия. Выбор конкурентной стратегии определяют два главных момента. Первый - структура отрасли, в которой действует предприятие. Сущность конкуренции в разных отраслях сильно различается, и вероятность долгосрочного получения прибыли в разных отраслях неодинакова. Второй главный элемент - это позиция, которую предприятие занимает в пределах отрасли. Некоторые позиции выгоднее, чем другие, вне зависимости от средней прибыльности отрасли. Конкурентные стратегии направлены на обеспечение конкурентного преимущества предприятия на рынке относительно предприятий-конкурентов. Достижение предприятиями конкурентного преимущества осуществляется с помощью решения следующих задач:
Студенту следует знать, для решения отмеченных задач, и соответственно, обеспечения управления конкурентными преимуществами используются определенные модели и матрицы, которые в свою очередь являются составными элементами подсистемы конкурентных стратегий:
Использование общей конкурентной матрицы позволит определить конкретные конкурентные стратегии для предприятий. В соответствии с общей конкурентной матрицей М.Портера, конкурентное преимущество предприятия на рынке может быть обеспечено за счет низких расходов или дифференциации. Их соединение обусловливает пять базовых стратегий конкуренции: стратегия лидерства по расходам, стратегия широкой дифференциации, стратегия оптимальных расходов, сфокусированная стратегия низких расходов, сфокусированная стратегия дифференциации. Стратегия лидерства по расходам предусматривает ориентацию только на низкие расходы, однако это скрывает опасность того, что покупатель может изменить свои преимущества и затребовать товар улучшенного качества, с новыми характеристиками, более быстрое обслуживание. Поэтому более целесообразной является стратегия оптимальных расходов. Поэтому более целесообразной есть стратегия оптимальных расходов, что имеет в виду стратегическую ориентацию на низкие расходы, одновременное предоставление покупателю немного больше, чем минимально приемлемые качество, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Главная идея стратегии складывается в создании повышенной ценности, что отвечает или превышает покупательные ожидания в измерении «качество – обслуживание – характеристики – внешняя привлекательность товара». Стратегию дифференциации стоит использовать в том случае, когда потребительские запросы и преимущества становятся разнообразными и не могут более удовлетворяться стандартными товарами. При этом, основными предпосылками использования стратегии дифференциации являются: особенная популярность предприятий; возможность проведения активной рекламной политики; учет соотношения цена – качество. Сфокусированные стратегии дифференциации и лидерства по расходам ориентированы на узкую часть рынка. Сфокусированная стратегия низких расходов связана с рыночным сегментом, на котором требования покупателей к расходам (а следовательно, и к цене) существенные в отличие от других рыночных субъектов. Сфокусированная стратегия дифференциации целесообразна для покупательного сегмента, который требует уникальных характеристик и атрибутов товара. Для управления конкурентными преимуществами целесообразно использовать также модель конкурентных сил (второй элемент подсистемы конкурентных стратегий). Возможности из достижения конкурентного преимущества определяются на основе анализа конкурентных сил. Стратегическое содержание модели пяти конкурентных сил М.Портера (угроза со стороны новых конкурентов, появление товаров-заменителей, интенсивность конкуренции на рынке, конкурентная сила поставщиков, конкурентная сила потребителей) заключается в том, что она помогает определить структуру этих сил. Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, предприятиям стоит оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил. Влияние этих сил в совокупности определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке. Третьим элементом подсистемы конкурентных стратегий является матрица конкурентных преимуществ. Предприятия удерживают свои позиции на рынке, начиная конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, что выходит от конкурентов. В соответствии с этим возникает необходимость разработки возможных стратегий из достижения и содержания конкурентных преимуществ. Тип избранной стратегии зависит от положения, что занимает предприятие на рынке, и от характера его действий. Исходя из определенной позиции на рынке, предприятия должны выбирать опережающие (активные) или пассивные стратегии обеспечения своих конкурентных преимуществ. Рассмотрим маркетинговые стратегии для рыночных лидеров, претендентов на лидерство и последователей (табл. 8.1. ). Таблица 9.1 Маркетинговые стратегии, которые обеспечивают конкурентные преимущества предприятий
Стратегию «Увлечения рынка» стоит использовать для увеличения спроса на товары предприятия, демонстрируя при этом достоинства ассортимента товаров, а не преимущества их марок. Главная цель этой стратегии заключается в том, чтобы привлечь новых потребителей или побудить фактических потребителей увеличить объем покупок. Стратегия «Защита рынка» предусматривает увеличение рыночной частицы за счет существующей емкости рынка. Главная цель данной стратегии – влияние на потребителей с целью удержать их в сфере деятельности предприятия с помощью рекламы, стимулирования сбыта и других средств маркетинговых коммуникаций. Кроме опережающих стратегий лидерам рынка целесообразно использовать и такие стратегии реагирования, как «Перехват» и «Блокировка». Стратегия «Перехвата» предусматривает своевременное реагирование на нововведение конкурентов для снижения их возможной эффективности. Стратегия «Блокировки» – важное и необходимое направление стратегической деятельности рыночного лидера, поскольку он повинный постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов. Главная цель данной стратегии – не допустить, чтобы «последователи» добивались преимуществ за отдельными элементах комплекса маркетинга. Стратегию «Фронтальная атака» целесообразно использовать тогда, когда предприятие-последователь будет атаковать лидера за всеми позициями: по товарной политике, цене, системе продвижения. Стратегию «Фланговая атака» рекомендуется использовать в том случае, если конкурент концентрирует все силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые свои аспекты деятельности незащищенными. Стратегию «Атака с целью окружения» целесообразно использовать когда претендент имеет значительное преимущество в ресурсах. В данном случае предусматривается нанесение ударов сразу со всех сторон. Стратегиями реагирования, что рекомендуются к использованию исследуемыми предприятиями-последователями, есть «Обходной маневр», «Партизанская война», «Прохождение за лидером». Стратегия «Обходного маневра» предусматривает постепенное накопление преимуществ перед лидером после определения его слабых мест, нападение на слабые стороны конкурента, но от стратегии «фланговой атаки» она отличается более широкими масштабами, рассчитанная на долгосрочную перспективу, и ставит перед собой цель не только ослабить, но и завоевать определенные позиции конкурента. Стратегия «Партизанская война» рекомендуется для небольших предприятий, которые имеют незначительные финансовые ресурсы. Стратегия реагирования – «Прохождение за лидером» предусматривает копирование его действий и основанная на минимизации риска соответствующих действий лидера. Стратегию «Сосредоточения сил на выгодных участках» целесообразно использовать когда предприятие стремится избежать конкуренции и концентрирует усилие на определенном сегменте рынка. Риск этой стратегии в том, что ниша может оказаться достаточно прибыльной для того, чтобы привлечь рыночного лидера. Вторую активную стратегию «Обход конкурентов» рекомендуется использовать тогда, когда предприятие стремится избежать конкуренции с помощью реализации не конкурирующих товаров, сервиса, использования непривлекательных каналов сбыта, выхода на неконкурентные рынки. Стратегию «Статус-кво» целесообразно использовать предприятиями, что стремятся к поддержке стабильности в рыночной деятельности, которая не вызывает внимания конкурентов. Стратегия компиляции целесообразна для предприятий, которые стремятся использовать разновидности маркетинговой стратегии рыночного лидера в полном объеме (в аспекте товарной, ценовой, сбытовой и рекламной деятельности). Стратегия имитации рекомендуется для предприятий, которые сориентированы на копирование отдельных элементов стратегии лидера, но с внесением определенных отличий в товарную, ценовую, сбытовую политики. Стратегию адаптации целесообразно использовать предприятиям-последователям лидера, как основы для его совершенствования или приспособления к определенному рынку сбыта. Таким образом, выбор и правильное использование рекомендуемых конкурентных стратегий исследуемыми предприятиями, позволит значительно установить их конкурентную позицию, а следовательно обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества. Четвертым элементом подсистемы конкурентных стратегий является модель реакции конкурентов. Для оценки и предупреждения реакции конкурентов на действии предприятия рекомендуется использовать модель реакции конкурентов М.Портера, которая основана на предвидении тех соответствующих стратегических решений, которые выходят из глубинных движущих сил поведения конкурентов:
Знание реакции реальных и потенциальных конкурентов даст предприятию возможность предусмотреть их поведение и выбирать наиболее выгодное для себя «поле борьбы». Это особенно важно при принятии решений, которые касаются наиболее уязвимых позиций соперников. Характер реакции конкурентов во многом зависит от целей конкурентов, от того, насколько они довольны положением на рынке, финансовыми результатами. Знание целей конкурентов даст возможность предсказывать вероятность изменения стратегии конкурента; определить время, природу и интенсивность соответствующих действий конкурента; отреагировать на события, которые его касаются. Каждое предприятие действует в соответствии с определенными оценками обстоятельств, в которых оно находится. Важное значение имеет оценка конкурентом самого себя и его предположение относительно развития рынка на котором он действует. Такие оценки и предположения часто влияют на поведение предприятия и его реакцию на разные события. Реакция конкурента в значительной мере связана с умением делать гибкие и быстрые действия по изменению или уточнению своей текущей стратегии. Это касается не только общих стратегических устремлений, но и возможных изменений на уровне отдельных маркетинговых действий и их координации. Завершать процесс диагностики характера реакции конкурентов должен анализ возможностей конкурента, то есть его сильных и слабых сторон от знания которых во многом зависит действенность соответствующей реакции конкурента. Тема 10. УПРАВЛЕНИЕ РИСКОЗАЩИЩЕННОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.Сущность и основные понятия риск-менеджмента. 2.Классификация рисков. 3.Основные этапы процесса управления риском 4.Принципы и методы оценки рисков. 5.Методы снижения риска. 1. Сущность и основные понятия риск-менеджмента Наибольшую прибыль, как правило, приносят операции с повышенным риском, а все рыночные оценки носят многовариантный характер. Задача менеджера состоит не в том, чтобы избегать рисковых ситуаций, а в том, чтобы научиться управлять риском, уметь рассчитать его уровень, найти приемлемые механизмы его снижения, корректировать систему своих действий в рамках выбранной стратегии, предусматривать дополнительные возможности для смягчения изменений на рынке. С расширением зоны рискованных ситуаций риск-менеджмент становится объективно необходимым и весьма значимым элементом управления, важнейшей предпосылкой делового успеха. Риск-менеджмент представляет собой систему оценки риска, управления риском и финансовыми отношениями, возникающими в процессе бизнеса. Это специальный вид управленческой деятельности, нацеленный на смягчение воздействия риска на результаты работы предприятия. Это одна из важнейших областей современного управления, связанная со специфической деятельностью менеджеров в условиях неопределенности, в условиях сложного выбора вариантов управленческих действий. Главные задачи менеджера в данной области общеизвестны изводятся к следующему:
В организации сначала выявляются риски, с которыми она может столкнуться впроцессе рыночной деятельности, затем определяется, какой уровень риска приемлем и какие методы управления позволят избежать потерь, возникающих в результате действия конкретного риска. Совокупность таких действий представляет систему управления рисками — особую отрасль, требующую знаний в области анализа хозяйственной деятельности организации, методов оптимизации решения экономических задач и т.д. Работа менеджера по рискам нацелена на защиту организации от рисков, угрожающих ее доходам, и обеспечивает решение главной задачи менеджмента - выбора оптимального варианта из нескольких альтернативных возможностей. Функции объекта и субъекта управления в риск-менеджменте Риск-менеджмент как система управления состоит из двух подсистем: управляемой подсистемы (объекта управления) и управляющей подсистемы (субъекта управления). Объектом управления в риск-менеджменте выступают рисковые вложения капитала и экономические отношения между хозяйствующими субъектами в процессе реализации риска. К таким экономическим отношениям относятся связи между страхователем и страховщиком, заемщиком и кредитором, между предпринимателями, конкурентами и т.д. Субъект управления в риск-менеджменте - группа руководителей (финансовые менеджеры, специалисты по страхованию и т.д.), которая посредством различных методов воздействия осуществляет целенаправленное воздействие на объект управления. Различают следующие ключевые функции риск-менеджмента (таблица 1):
Таблица 10.1 - Система риск-менеджмента
2. Классификация рисков Задачи классификации рисков и классификационные признаки Классификация рисков заключается в распределении рисков по группам на основе определенных классификационных критериев. Это один из этапов анализа рисков, позволяющий в дальнейшем проводить идентификацию и оценку риска, а также разрабатывать методы управления ими. Существует несколько подходов к проблеме классификации рисков, которые основаны на различных классификационных признаках:
Классификация рисков по роду опасности и характеру деятельности По роду опасности принято выделять техногенные (антропогенные), природные и смешанные риски. Техногенные риски порождены хозяйственной деятельностью человека (аварийные ситуации, загрязнение окружающей среды и т.д.). Природные риски не зависят от деятельности человека. К ним относятся, в основном, риски стихийных бедствий (землетрясения, наводнения, ураганы, тайфуны, удары молнии, извержения вулкана и т.д.). Смешанные риски — это события природного характера, инициированные хозяйственной деятельностью человека. Примером может служить оползень, вызванный проведением строительных работ. В зависимости от характера деятельности выделяют риски предпринимательские, финансовые, коммерческие, профессиональные, инвестиционные, транспортные, промышленные и пр. Предпринимательские риски связаны с процессом организации производства, с предпринимательской деятельностью, например, их результатом может быть недополучение прибыли в результате простоя производства, банкротство, упущенная выгода, непредвиденные расходы и др. К финансовым и коммерческим относят риски, возникающие в области управления финансами и взаимоотношений торговых партнеров в процессе сделки. Например, неисполнение договорных обязательств контрагентом по сделке, невозврат кредита, непредвиденные судебные расходы и т.д. Профессиональные риски связаны с исполнением работниками своих профессиональных обязанностей. К инвестиционным относятся риски, которые возникают при инвестировании средств с целью получения прибыли, например, риски изменения доходности ценных бумаг, процентные, валютные, страновые риски и пр. Среди транспортных рисков, возникающих при транспортировке грузов, различают морские, воздушные и наземные. Промышленные риски характерны для производственной деятельности предприятий. Это риски выхода из строя оборудования, станков, приборов, сложных технических комплексов, это также повреждения промышленных зданий и сооружений. Одни и те же (по характеру) риски могут проявиться в различных областях хозяйственной деятельности. Например, риск изменения валютного курса характерен и для инвестиционной, и для коммерческой деятельности, связанной с экспортно-импортными поставками. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||