Сущность руководства и управления в обществе. История руководства и управления. Будущее механизма управления в обществе
 Скачать 0.93 Mb.
|
Основные методы воздействия на рискВсе способы воздействия на риск можно разделить на три основные группы - снижение, сохранение и передача риска (рисунок 6). Снижение риска для организации подразумевает уменьшение либо размеров возможного ущерба, либо вероятности наступления неблагоприятных событий. Чаще всего оно достигается при помощи осуществления в организации предупредительных организационно-технических мероприятий, под которыми понимаются, например, различные способы усиления безопасности зданий и сооружений, установку систем контроля и оповещения, противопожарных устройств, обучения персонала способам поведения в экстремальных ситуациях и т.д.  Рис. 10.2. Основные группы методов воздействия на риск Сохранение риска на существующем уровне не всегда означает отказ от действий, направленных на компенсацию ущерба, хотя такая возможность предусмотрена. Организация может создать специальные резервные фонды (фонды самострахования или фонд риска), из которых будет производиться компенсация убытков при наступлении неблагоприятных ситуаций. Такой метод управления риском называется самострахованием. К мерам, осуществляемым при сохранении риска, могут быть также причислены получение кредитов и займов для компенсации убытков и восстановления производства, получение государственных дотаций и др. Меры по передаче риска означают передачу ответственности за него третьим лицам при сохранении существующего уровня риска. К ним относятся страхование (передача риска страховой компании за определенную плату), а также различного рода финансовые гарантии, поручительства и т.д. Передача риска может быть осуществлена путем внесения в текст документов (договоров, торговых контрактов и др.) специальных оговорок, уменьшающих собственную ответственность при наступлении непредвиденных событий или передающих риск контрагенту. Все мероприятия по управлению риском могут быть разделены на дособытийные и послесобытийные. Первые планируются и осуществляются заблаговременно, а вторые - после того, как непредвиденное событие уже произошло. К дособытийным мероприятиям относятся следующие: страхование, самострахование, предупредительные организационно-технические меры, юридические, договорные и другие меры по передаче риска. Послесобытийпые мероприятия - это получение средств на ликвидацию убытков в виде финансовой помощи, займов и т.д. Многие меры по сохранению и передаче риска реализуются в форме тех или иных финансовых механизмов и никак не влияют на частоту возникновения неблагоприятных событий и масштабы убытков до их компенсации. Специфическим методом управления финансовыми рисками является хеджирование, которое, не влияя на частоту наступления убытков в виде уменьшения стоимости портфеля активов, путем специальных мероприятий уменьшает их масштаб. Диверсификация рисковДиверсификация заключается в распределении усилий и капиталовложений между разнообразными видами деятельности, непосредственно не связанными друг с другом. Если в результате непредвиденных событий один вид деятельности может оказаться убыточным, другой, вполне возможно, будет приносить прибыль. Это спасет организацию от банкротства и позволит функционировать в дальнейшем. Следует различать концентрическую и горизонтальную диверсификацию. Концентрическая диверсификация — это пополнение ассортимента изделиями, похожими на уже выпускаемые товары. Горизонтальная диверсификация представляет собой пополнение ассортимента изделиями, не похожими на изготовляемые товары, но представляющими интерес для существующих потребителей. Метод диверсификации позволяет снижать производственные, коммерческие и инвестиционные риски. Страхование рисковСтрахование - наиболее популярный и доступный метод управления риском. Суть страхования заключается в передаче рисков от их носителя (организации или физического лица) к страховой компании. Лицо, передающее риск, называется страхователем, а лицо, принимающее риск, - страховщиком. Передача рисков осуществляется за определенную плату, которая называется страховым взносом или страховой премией. Страховые компании предъявляют жесткие требования к тем рискам, которые они могут принять на себя в рамках договора страхования. Это связано с тем, что они стремятся обезопасить себя от убытков и получить прибыль. Из всего набора рисков, присущих деятельности конкретного предприятия, они отбирают только ту их часть, которая удовлетворяет следующим критериям:
Тема 11. УПРАВЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ 1.Понятие эффективности управления 2.Подходы к оценке эффективности управления 3.Пути повышения эффективности управления 1.Понятие эффективности управления Важность понятия эффективности управления определяется повышением роли управления в обеспечении эффективности торговли, особенностями внутреннего развития управления как специфической функции хозяйственной деятельности. Эффективность – это способность организации (системы, группы людей, человека) приносить эффект, результат. Применительно к управлению эффективность (результативность) является мерой его точности, характеризующей достижение управляемым объектом цели управления или степени приближения к ней. Если цель задана с помощью совокупности параметров, то сопоставляя с ними фактические значения, достигнутые в результате управления, эффективность можно оценивать мерой совпадения (расхождения) фактических показателей с заданными. Однако следует учитывать, что достижения заданных показателей обеспечивает не только управление, но и в первую очередь, непосредственно оперативная деятельность, поэтому затраты управленческого труда должны быть всегда соизмеримы с затратами труда в сфере туризма, и в той мере, какая обеспечивает ее повышение. Эффективное управление должно предвидеть возможные варианты поведения управляемой системы в будущем с целью максимального использования положительных результатов и предотвращения отрицательных последствий. Труд работников управления является частью совокупного труда всех работников, участвующих в создании материальных благ. Но этот труд воплощается в продукте не прямо, а путем осуществления управленческих функций по отношению к работникам, занятым производственными или торговыми операциями. Затраты в управлении являются необходимыми издержками производства и реализации товаров, частью их стоимости, а труд работников управления оплачивается из стоимости, в создании и реализации которой они участвуют. Эффективность управления – это соотношение его полезного результата (эффекта) и объема использованных или затраченных для этого ресурсов. Это по существу результативность управленческой деятельности, эффект от которой можно получать в течение длительного периода, иногда в течение нескольких лет. Эффективность управления призвана предвидеть возможные варианты поведения управляемой системы в будущем с целью максимального использования положительных результатов и предотвращения отрицательных последствий. Недостаточная разработанность проблемы создает определенные трудности в измерении эффективности управления, в учете ее главных аспектов – экономического, социального, организационного и др. Различают внутреннюю и внешнюю эффективность. Внутренняя эффективность – это экономичность, измеряющая наилучшее использование ресурсов, оптимизацию процессов и организации. Внешняя эффективность – измеряющая достижение целей организации. Эффективность управления обычно можно выразить и измерить количественно потому, что можно определить денежную оценку входов и выходов системы управления, то есть потребляемых ресурсов и выпускаемой продукции. Эффективность управления обычно оценивают по эффективности производственно – хозяйственной деятельности. Но оценить долю управления в результатах производственно – хозяйственной деятельности практически невозможно, так как не существует результата этой деятельности, которые достигались бы без участия управления. Поэтому эффективность управления и эффективность производственно – хозяйственной деятельности соотносятся друг с другом не как часть и целое, а как форма и содержание. Содержание деятельности определяет форму управления ею. Кроме показателей производственно – хозяйственной деятельности, эффективность управления включает в себя характеристики качественного состояния и результативности самой системы управления. По отношению к конечным производственно – хозяйственным результатам они выступают в качестве промежуточного результата. Эффективность управления оценить значительно сложнее, чем эффективность работы предприятия. Процесс управления можно разбить на отдельные этапы и операции, выделяя при этом взаимосвязанные между собой промежуточные и конечные результаты органа управления в целом и его отдельных звеньев. К промежуточным результатам относятся обобщения, новые идеи, концепции, воплощенные в соответствующих планах и решениях. Аппарат управления подготавливает для руководителя разработки, рекомендации, нормативные и справочные материалы. Эти промежуточные результаты являются вспомогательными, несмотря на то, что от их качества зависят результаты управления в целом. И все же обобщающей оценкой эффективности управления являются конечные результаты функционирования управляемого объекта. Ведь можно принять хорошее и своевременное решение, но для его выполнения с высокой эффективностью нужны еще организационные, контрольные, стимулирующие, воспитательные меры воздействия на коллектив, чтобы реализовать намеченные цели с наименьшими затратами. Управленческие решения как бы ни были они хорошо обоснованы с точки зрения теории и подкреплены исследованиями, представляют собой всего лишь идеи, мысли. Успешным управленческим решением считается такое, которое реализуется практически – превращается в действие – результативно и эффективно. Простых и надежных формул эффективного управления не существует, но на основе теории и практических данных в области управления можно выработать творческий подход к эффективному управлению. Для этого надо выявить и сообщить характеристики, присущие процессу управления во всех предприятиях, разработать графики, модели взаимосвязи показателей эффективности и факторов, влияющих на результативность предприятия. Необходим интегрированный подход к управлению с учетом ситуаций, складывающихся под влиянием внутренних и внешних факторов. На эффективность управления предприятием торговли влияют как внешние, так и внутренние факторы. Внутренние факторы:
Внешние факторы:
2.Подходы к оценке эффективности управления Существуют два подхода к оценке эффективности управления. При первом оценивают результаты с точки зрения достижения поставленных социально – экономических целей. И если они достигнуты, значит, управление было эффективным. Степень достижения целей характеризуется соотношением между их фактическим и нормативным уровнем. В сфере торговли важно различать степени удовлетворения спроса населения, устойчивость положения предприятия на рынке и др. Цели любого предприятия состоят в том, чтобы преобразовать ресурсы для достижения результатов. Основные ресурсы – это человеческие ресурсы, капитал, материалы, технология, информация. Для конкретного предприятия те или иные виды ресурсов имеют первостепенное или второстепенное значение, а ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Предприятие полностью зависит от внешней среды, то есть от экономических условий, потребителей, правительственных актов, законодательства, конкурирующих предприятий, системы ценностей в обществе, техники, технологий. Эти взаимосвязанные внутренние и внешние факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри предприятия. Все эти факторы постоянно изменяются и поэтому руководителям приходится их систематически учитывать в управлении. Общей чертой управленческой работы являются роли руководителей. Руководитель принимает на себя в различные периоды и разной степени соответствующие роли. По уровням управления выделяют руководителей низового звена или операционных управляющих, руководителей среднего звена и высшего звена. Операционные руководители осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, обеспечение информацией о выполнении этих заданий, отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов (зав. Секциями, складами, отделами) Руководители среднего звена координируют и контролируют работу оперативных руководителей. Некоторые организации представляют им большую ответственность, делая их работу похожей на работу руководителей высшего звена. Они готовят информацию высшему звену для принятия решений, передают эти решения линейным оперативным руководителям. Большая часть общения у руководителей среднего звена проходит в форме бесед с другими руководителями. Руководители высшего звена отвечают за принятие важнейших решений в целом. Наиболее распространенными методами оценки работы руководителей, выработанными психологической наукой, являются метод "оценки целей", "оценки качеств", тестовые методы. Они часто входят в систему аттестации руководителей, регулярно проводящуюся на многих предприятиях. При аттестации используются как научные, так и традиционные методы оценки руководителей. Сущность метода "оценки целей" заключается в том, что в начале года руководитель сам определяет свои цели на перспективу и эксперты оценивают их по степени важности числом от 1 до 3. В конце года эксперты дают оценку выполнения этих целей по 15 – ти бальной шкале, а затем умножают каждую оценку на коэффициент важности соответствующей цели. Результат суммируют и сумму делят на число целей. Полученное число и отражает эффективность деятельности руководителя. Эффективность деятельности руководителя зависит от опыта и качеств, с одной стороны, и способностями, с другой, важно учитывать и различать, так как богатый опыт и "хороший набор качеств" могут сочетаться со средним и даже низким творческим потенциалом: ведь способности могут развиваться, оставаться на прежнем уровне и утрачиваться. Все многообразие подходов и методов к измерению эффективности управления представлено в таблице 9.1. Таблица 11.1 Классификация видов и форм эффективности управления
Эти подходы и методы должны заострить внимание руководителей и специалистов предприятий не просто на эффективности управления, а на взаимосвязанных видах эффективности, где доминирует социально-экономическая эффективность управления. Экономическая эффективность проявляется в относительном приросте результативности хозяйствования (по сравнению с установленной базой) путем сопоставления результатов и затрат в стоимостном выражении. Это сущность второго подхода к определению эффективности управления, который состоит в оценке полученного результата при затратах всех необходимых ресурсов на управление (таблица 9.2.). Таблица 11.2 Оценка показателей эффективности управления ресурсами
Показатели экономической эффективности управления классифицируются по следующим признакам: По уровню деятельности:
По функциональному назначению:
По степени обобщения результатов деятельности:
Первая группа частных показателей- это показатели эффективности использования живого труда. К ним относятся: производительность труда, исчисленная в целом для народного хозяйства как отношение национального дохода к среднегодовой стоимости труда работников отраслей материального производства. Кроме названного показателя, для анализа эффективности использования живого труда может применяться показатель, характеризующий долю прироста национального дохода за счет повышения производительности труда. Ко второй группе частных показателей относятся показатели экономической эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений. Фондоотдача в целом по народному хозяйству определяется как отношение национального дохода к среднегодовой стоимости основных производственных фондов. Фондоемкость – это показатель, обратный показателю фондоотдачи, который характеризует стоимость основных производственных фондов в расчете на 1 руб. произведенной продукции. Экономическая эффективность капитальных вложений определяется такими показателями:
Третью группу частных показателей экономической эффективности управления составляют показатели эффективности управления оборотными средствами. Четвертую группу – показатели эффективности управления текущими затратами. По значимости они делятся на :
По уровню применения делятся на следующие группы:
Более точно судить об эффективности управления можно на основе сопоставления достигнутого результата (товарооборота, прибыли) с затратами на управление. Затраты, связанные с управлением, необходимо оценивать по всем уровням и звеньям управления. При этом необходимо оценивать затраты на оплату управленческого труда, необходимые для надлежащего осуществления процесса управления (основная и дополнительная заработная плата административно-управленческого персонала с необходимыми начислениями), эксплуатационные расходы, связанные с использованием коммуникационной и вычислительной техники, содержанием автотранспорта, прочие затраты (на обучение и повышения квалификации, представительские расходы, на командировки, приобретение инвентаря для офиса и другие). При оценке экономической эффективности управления одним из основных является показатель экономичности системы управления, определяемый по формуле: Прибыль Э = ---------------------------- Затраты на управление Для обобщенной оценки эффективности управления предприятием можно использовать интегральный показатель, который рассчитывается следующим образом :  Р1 В1 Э1 Э с.у.= ------х -----х ----- Р0 В0 Э0 где Р1,Р0 - рентабельность в отчетном и предыдущем годах, В1, В0 - производительность труда, Э1,Э0 - экономичность системы управления (отношение прибыли от обычной деятельности до налогообложения к расходам на содержание аппарата управления). Рассмотренный показатель эффективности системы управления соизмеряет эффективность хозяйственной деятельности объекта управления с уровнем экономичности субъекта управления. Его практический смысл выражается в том, что он ориентирован на достижение не только высокой эффективности объекта управления, но и высокой экономичности субъекта управления; он может применяться как для оценки динамики экономической эффективности конкретной системы управления, так и для сравнительной оценки различных вариантов совершенствования системы управления предприятием. Использование интегрального показателя выдвигает ряд проблем. С одной стороны, каким бы комплексным он ни был, он не в состоянии отразить всех сторон такого многогранного явления, как эффективность системы управления. Комплексный показатель дает лишь приближенную, в определенной степени условную оценку эффективности управления. С другой стороны, использование одного интегрального показателя всегда сохраняет опасность однобокой ориентировки на одни слагаемые эффективности управления в ущерб другим. В этой связи можно заключить, что обобщающий показатель должен дополняться частными показателями (таблица 9.3). Таблица 11.3 - Расчет показателей эффективности деятельности аппарата управления
Социальная эффективность характеризуется развитием социальной структуры организации, ростом качества трудовой жизни. В узком смысле она показывает результативность управления с позиции удовлетворения потребностей участвующих в создании услуги людей. Показатель социальной эффективности управления можно рассматривать в роли индикатора возможностей персонала и их фактического использования. Организационная эффективность связана с совершенствованием хозяйства с целью повышения оперативности управления, улучшением конечных результатов «производства» услуг. Ее рост связан с развитием важнейших форм организации труда (специализации, кооперирования, концентрации), интеграции науки и производства, рациональным сочетанием централизации и децентрализации в управлении, рациональным распределением хозяйственных и юридических прав, обязанностей, ответственности между структурными элементами системы. Специалисты предлагают затраты на управление в современных условиях определять по формуле приведенных затрат, ибо они полнее отражают использование управленческого потенциала в процессе функционирования предприятия. Это объясняется также усилением роли фактора управления в образовании стоимости валового национального продукта. Исходя из этого, в качестве показателя уровня социально-экономической эффективности управления предлагается выражение: 1 Эусэ = У х Р х ----- ; Зу где Р – уровень удовлетворения потребностей общества, определяемый как: Фактический объем реализованных услуг Р = ------------------------------------------------------------- Потенциально возможный объем реализации услуг Зу – уровень использования управленческого потенциала (уровень экономичности затрат на управление), определяемый как: Фактически произведенные затраты на управление Зу = ------------------------------------------------------------------- Приведенные затраты на управление по смете У – уровень использования производственного потенциала, определяемый как: Фактически реализованный потенциал У = ----------------------------------------------------- Максимально возможный потенциал Диапазон изменений всех параметров от 0 до 1, приближение расчетных значений к единице означает повышение результативности управления. Важной характеристикой, дополняющей социально-экономическую эффективность управления, является для торговых предприятий социальная эффективность. Интегральный показатель социальной эффективности управления предприятием обобщает социальные изменения, осуществляемые благодаря усилиям управления. Донецкие учёные предлагают рассчитывать целый комплекс показателей для оценки социальной эффективности: -уровень квалификации контактного персонала; -уровень соответствия профессий персонала выполняемым работам; -уровень квалификации служащих (специалистов); -уровень соответствия квалификации служащих занимаемой должности; -уровень технической вооруженности контактного персонала; -уровень условий труда; -уровень стабильности кадров; -уровень дисциплины; -уровень соблюдения экологических норм; -творческая трудовая активность; -степень участия персонала в управлении фирмой; -уровень медицинского обслуживания; -уровень организации питания; -уровень обеспеченности жильем. Для торгового предприятия особую значимость имеет оценка экономической эффективности основного вида деятельности – товарного обмена. Эффективность товарного обмена любой коммерческой структуры определяется как отношение полученного ею дохода от реализации товара к сумме расходов на приобретение и издержек обращения на реализацию товара. Он указывает, что в принципе эффективность может быть также определена как отношение надбавки к сумме издержек обращения. Такая вариантность возможна потому, что при внутренней торговле для коммерческой структуры имеет значение не столько сама величина эффективности, сколько динамика ее изменения в зависимости от номенклатуры товаров, от уровня получаемых вознаграждений или торговых надбавок, от объемов партий отдельных видов товаров и времени их реализации на рынке. Отслеживая динамику эффективности, можно осознанно подойти к решению ряда задач, среди которых могут быть следующие: -выбор наиболее выгодной номенклатуры товаров; -определение наиболее оптимальной величины посреднического вознаграждения; -планирование оборота каждого вида товара по объему и времени его сбыта. 3.Пути повышения эффективности управления Осуществляя поиск путей повышения эффективности управления предприятием необходимо выявлять и анализировать факторы, под влиянием которых и формируется степень эффективности управления. Организационные факторы включают рациональную структуру аппарата, четкое функциональное разделение труда, тщательный подбор и расстановку кадров, инструктаж, единство распорядительства, контроль исполнения, рациональный документооборот, сокращение потерь рабочего времени, высокую трудовую дисциплину и др. Экономические факторы включают структуру и объем затрат на содержание аппарата управления, соблюдение режима экономии рациональное управление затратами, систему материального стимулирования, объем экономических потерь от низкого уровня управления и др. Социально – психологические факторы связаны с межличностными отношениями в аппарате управления, уровнем авторитета руководителя, психологическими особенностями работников, отсутствием конфликтных ситуаций, системой морального стимулирования и др. Физиологические факторы определяются санитарно – гигиеническими условиями труда, утомляемостью, отсутствием физических перегрузок и др. Технические факторы связаны с уровнем механизации управленческого труда, степенью использования современной техники, уровнем технической культуры специалистов и исполнителей. Эти факторы могут действовать на народнохозяйственном, отраслевом уровне, а также на уровне предприятий и отдельных рабочих мест. Особое значение на современном этапе приобретают выявление и эффективное использование факторов, способствующих интенсификации управления. К их числу может быть отнесена целая система мероприятий, связанных с рационализацией документооборота, соблюдением режима экономии, а также таких, которые не требуют дополнительных затрат труда. Вместе с тем нельзя полностью отвергать и такие факторы, которые требуют для повышения эффективности управленческого труда увеличения затрат, например, приобретение дополнительной управленческой техники и оборудования, создания дополнительных удобств и благоприятных условий для труда, внедрения АРМ специалистов. Как правило, затраты в этом случае носят разовый характер, но их действие сказывается на протяжении длительного времени и в целом также способствует интенсификации управленческого труда. При анализе факторов, повышающих эффективность управляющей системы и системы управления в целом, руководитель должен отдавать предпочтение факторам, которые требуют наименьших затрат и действуют в течение продолжительного времени. С этой точки зрения наиболее эффективными являются: рационализация организационной структуры аппарата управления, совершенствование кадровой политики, повышение уровня производственной дисциплины, улучшение психологического климата в коллективе, стиля управления и др. Изучая характер взаимосвязи факторов с эффективностью управленческого труда, можно выделить дев основные группы факторов, связанных прямой и обратной зависимостью. Следует отметить, что большинство факторов, воздействующих на эффективность управленческого труда, связано с ней прямой зависимостью. В частности степень организованности управленческого труда прямо зависит от таких факторов как: стаж работы на руководящей должности, уровень квалификации работников, производственной дисциплины, оснащенности средствами вычислительной техники, механизации управленческого труда и др. В то же время имеются факторы, связанные с эффективностью обратной зависимостью. К ним можно отнести текучесть кадров. Чем выше текучесть, тем не стабильнее система, тем ниже уровень исполнительской дисциплины и эффективность управленческого труда. По степени формализации можно разграничить факторы на количественно измеримые и количественно неизмеримые. Например, удовлетворенность трудом, состояние морально – психологического климата, влияние стиля и авторитета руководителя количественной оценке не поддаются, тогда как уровень механизации труда, интенсивность информационных потоков, текучесть кадров можно не только количественно выразить, но и измерить их влияние на эффективность управленческого труда. Руководитель, выявляя факторы, оказывающие влияние на эффективность управленческой деятельности, должен оценивать их не только с точки зрения воздействия на экономические результаты системы. Необходимо иметь ввиду, что эффективность управленческой деятельности характеризуется также достижением определенных социальных, организационных результатов, которые также должны учитываться при оценке факторов. Применительно к любому предприятию с учетом факторов, оказывающих наиболее значительное влияние на формирование эффективности управления, необходимо проводить анализ иерархической и функциональной структуры аппарата управления. Он направлен на выявление возможностей сокращения количества звеньев и ступеней в аппарате. При этом необходимо соблюдение принципа компетентности данного подразделения, то есть анализа уровня квалификации работников, их информированности, ответственности и правомочности с учетом норм управляемости. Одним из факторов, под влиянием которого складывается эффективность управляющей системы, является состояние информационного обеспечения. Оно может быть выражено через уровень обеспеченности информацией. Одним из факторов, обуславливающих повышение эффективности управленческого труда, является неукоснительное соблюдение трудовой дисциплины. Предприятия полностью зависят от внешней среды, то есть от экономических условий, правительственных актов, законодательства, конкурентов, системы ценностей в обществе, техники, технологии и др. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри предприятия. Предприятиям важно учитывать влияние всех перечисленных выше факторов для создания эффективной управленческой системы, которая позволит существенно увеличить объем и качество торговых услуг, а следовательно повысить социально- экономическую эффективность отрасли. Эффект управления проявляется в том, что все элементы хозяйственной системы (управляемой и управляющей) приведены в действие и используются в соответствии с их назначением наиболее рациональным способом. Определение путей повышения эффективности управления предприятием, в том числе его коммерческой деятельностью, должно базироваться на анализе внешних и внутренних факторов, которые эту эффективность определяют, и выявлении резервов улучшения деятельности для повышения эффективности управления. Резервы деятельности – это количественно соизмеримые возможности повышения ее эффективности за счет улучшения управления ресурсами в результате внедрения мероприятий. В первую очередь к ним относятся мероприятия научно-технического прогресса, предусмотренные в планах экономического и социального развития, в планах внедрения новой техники, научной организации труда и др. Поиск и реализация резервов в предприятии предполагает ликвидацию «узких мест» по увеличению сбыта продукции, рост ее качества, экономию живого и овеществленного труда, его производительности, снижение затрат, увеличение прибыли и повышение рентабельности. На практике и в экономической литературе часто резервами считаются простои мощностей, потери рабочего времени, снижение темпов роста производительности, рентабельности и др. Практика показывает, что резервы – это возможности роста эффективности управления ресурсами за счет организационно-технических мероприятий, которые запланированы, количественно измеримы и будут реализованы в будущем периоде. Устранение потерь и простоев предполагает реализацию определенных мероприятий, т. е. резервов. Рост эффективности управления в значительной мере зависит от того, насколько полно реализуются резервы улучшения расходования ресурсов, снижения текущих затрат. Для систематизации поиска резервов необходимо использовать их классификацию. Она отражает особенности действия отдельных факторов и их взаимосвязь, выступает основой учета и анализа эффективности. Резервы выявляются и соизмеряются в ходе планирования, а реализуются в процессе выполнения планов. Величина резервов устанавливается при расчете эффективности мероприятий по совершенствованию техники, технологии, организации управления. При разработке текущих планов выявляются текущие резервы, реализуемые в течение ближайшего планового периода (год, квартал, месяц), перспективных – в течение двух- и более лет. В экономической литературе принято классифицировать резервы на три группы: 1.Народнохозяйственные – совершенствование управления экономикой государства, государственное регулирование предпринимательской деятельности, совершенствование стратегии ценообразования, ускорение темпов научно-технического прогресса и др. 2.Отраслевые – связанные с особенностью деятельности предприятий данной отрасли, расширением кооперирования, специализации, с качеством техники, технологии, организации труда и др. 3.Внутрипроизводственные – предполагающие улучшение использования ресурсов за счет внедрения организационно-технических мероприятий на предприятии. Несмотря на то, что приведенная классификация имеет слишком общий характер, она создает условия для выбора путей их реализации. В связи с этим резервы повышения эффективности управления торговым предприятием можно разделить на возможности экономии живого и овеществленного труда. Экономия овеществленного труда означает экономию рабочего времени в потребленных средствах и предметах труда в результате роста его производительности на предприятиях, изготавливающих средства производства, а также более полной их загрузки при эксплуатации. Рост эффективности является следствием улучшения функционирования всех ресурсов (рабочей силы, средств и предметов труда). Вот почему классификация производится: -по видам ресурсов, улучшению использования трудовых и материальных ресурсов, основных производственных фондов; -по обобщающим показателям эффективности управления: рост объема продаж; снижение затрат, рост прибыли и рентабельности. С учетом изложенного резервы повышения эффективности управления можно разделить на следующие группы: 1.Обеспечивающие экономию живого труда за счет роста его производительности в результате внедрения мероприятий, снижающих трудоемкость и экономящих рабочее время. 2.Сберегающие материальные ресурсы, ускоряющие оборачиваемость оборотных средств в результате сокращения расхода материалов, топлива, энергии. 3.Экономящие овеществленный в основных производственных фондах труд за счет роста фондоотдачи в результате улучшения загрузки мощностей. 4.Снижающие текущие затраты, увеличивающие объем продаж, прибыль, рентабельность. Повышение эффективности управления предприятия достигается в результате сложного воздействия как экстенсивных, так и интенсивных факторов. Резервы, сокращающие затраты живого и овеществленного труда, целесообразно относить к интенсивным. В первую очередь это касается мероприятий научно-технического прогресса, изменений социально-экономических факторов. Интенсивные резервы можно разделить на резервы: -сокращения затрат живого труда (внедрение мероприятий научно-технического прогресса, снижающих трудоемкость, улучшающих использование рабочего времени); -экономии прошлого, овеществленного в основных производственных фондах труда (технические и организационные мероприятия по улучшению загрузки оборудования во времени и производительности, мощности, обеспечивающие рост фондоотдачи); -уменьшения расхода материальных затрат (организационно-технические мероприятия по снижению норм расхода сырья, материалов, топлива, энергии). Таким образом, к интенсивным резервам относятся: повышение производительности труда; рост фондоотдачи; улучшение использования среднегодовой мощности; снижение материалоемкости; экономия на снижении себестоимости продукции и увеличении прибыли за счет технико-экономических факторов, предусмотренных в текущих планах; рост прибыли за счет увеличения объемов деятельности. К экстенсивным резервам причисляются такие, как увеличение стоимости производственных фондов, численности персонала, которые служат факторами увеличения объемов деятельности. |