Сущность руководства и управления в обществе. История руководства и управления. Будущее механизма управления в обществе
 Скачать 0.93 Mb.
|
Тема 4. УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ МОДЕЛИ1. Моделирование управления предприятием 2. Характеристика элементов модели управления 1.Моделирование управления предприятием Отсутствие научно обоснованного подхода к проектированию и созданию систем управления предприятиями (СУП) приводит к преобладанию стихийных или узкоспециализированных решений, не обладающих необходимым потенциалом развития. Закономерным следствием этого становится формирование разнообразных "гибридных" форм хозяйствования и управления, состоящих из элементов разнородных, часто взаимоисключающих подходов, содержащих массу внутренних противоречий, избыточных или нефункционирующих связей. Внедрение подобных разработок не только не увеличивает эффективность функционирования предприятий, но и заставляет их привлекать дополнительные ресурсы для поддержания неадекватных систем управления. Выход из данной ситуации может быть найден путем строгого следования базовым принципам системного подхода и постулатам классической теории управления. В частности, уже на концептуальном уровне проектирования СУП необходимо четкое определение общей аксиоматики описания управленческих процессов, т.е. фиксация исходных положений дальнейшего исследования. Необходимо определиться с основными структурными элементами модели управления. В совокупности эти элементы должны образовывать полный и непротиворечивый набор моделей, характеризующий все базовые компоненты контура управления. Из классической теории оптимального регулирования известно, что модель управления произвольным объектом должна включать: 1) модель наблюдателя; 2) модель объекта управления; 3) модель регулятора; 4) критерий оптимизации (целевой функционал). Применительно к задаче управления предприятием данный набор элементов модели управления трансформируется в систему, включающую: 1) модель учетно-аналитической системы; 2) модель функционирования предприятия; 3) модель организационно-распорядительной системы; 4) целевую функцию управления и программу развития предприятия.
Модель учетно-аналитической системы (МУАС) Цель разработки модели: формализация алгоритма оценки и анализа состояния предприятия. На основе МУАС формируется система управленческого учета, выполняющая функции сбора, организации, обработки и представления информации, необходимой для принятия корректных управленческих решений. К алгоритмическим функциям МУАС также относится функция учета случайных возмущений и ошибок, возникающих в результате искажения поступающей информации, неточности ее представления и т.д. В частности, на основе МУАС формируются структура внутренней отчетности, бланки учета, анкеты, способы выбора и расчета контрольно-аналитических показателей и т.д. Модель функционирования предприятия (МФП) Цель разработки модели: формализация способов описания состояния объекта управления (предприятия) и разработка алгоритма синтеза управленческих решений на основе информации, полученной от учетно-аналитической системы. В зависимости от задач, стоящих перед разработчиком модели, структура и содержание МФП могут варьироваться в очень широких пределах: от агрегированного представления ключевых бизнес-процессов до математического описания взаимосвязи параметров ресурсных потоков предприятия. Модель организационно-распорядительной системы (МОРС) Цель разработки модели: формализация алгоритма генерации управленческих решений и управляющих воздействий, необходимых для целенаправленного изменения состояния предприятия. На основе МОРС формируется административная система управления предприятием. В частности, на базе МОРС разрабатываются организационная структура предприятия, положения об отделах (службах), должностные инструкции, технологические регламенты, приказы, рабочие задания и др. МОРС и МУАС всегда строятся по единым принципам и имеют сходную структуру. Целевая функция управления предприятием (ЦФУП) Цель разработки модели: формализация алгоритма оценки эффективности функционирования предприятия по критерию, отражающему предпочтения основных заинтересованных сторон (собственников, руководства, персонала предприятия и др.). Критерием эффективности функционирования коммерческого предприятия, как правило, является величина извлекаемой материально-финансовой выгоды в виде имущества (в том числе его суррогатов) или дохода. Критерий эффективности задается независимо от МУАС, МФП и МОРС, но имеет с ними функциональную связь. Это означает, что в рамках одной и той же "тройки" МУАС-МФП-МОРС может быть задано несколько разных критериев эффективности и, соответственно, несколько целевых функций. Интегральный критерий эффективности управления (цель высшего уровня) должен давать возможность оценивать все виды организационных преобразований, а не только какие-то отдельные аспекты деятельности предприятия. Это позволяет придать всем бизнес-процессам строго целевой характер и управлять предприятием как единой системой. Пример. Большинство организационных преобразований сводятся к достижению достаточно ограниченного количества финансово-экономических целей (см. табл. 4.1), ориентированных на рост прибыльности и/или стоимости предприятия. Процесс управления подобными преобразованиями в зависимости от особенностей корпоративной культуры может трактоваться как: 1) реорганизация предприятия; 2) реализация стратегии предприятия; 3) текущая управленческая деятельность. Очевидно, что независимо от названия речь в каждом из указанных случаев идет об изменении параметров бизнес-процессов с целью повышения эффективности деятельности предприятия по предварительно заданному критерию. В данном случае в качестве критерия эффективности используется величина экономической добавленной стоимости (Economic Value Added - EVA) Таблица 4.1. Основные виды и цели организационных преобразований
Использование в качестве критерия эффективности какого-то одного параметра является сознательным упрощением реальной ситуации. Более адекватная картина может быть получена, если говорить о множестве целей (критериев эффективности), устанавливаемых "хозяевами" и исполнителями бизнес-процессов. Предприятие как система вообще не имеет собственных целей - они есть только у конкретных личностей (собственников, менеджеров, сотрудников и т.д.). На основе ЦФУП и МФП строится программа развития предприятия, фиксирующая плановое изменение параметров состояния предприятия во времени, МФП занимает центральное положение в модели управления предприятием, так как, во-первых, определяет взаимосвязь МУАС и МОРС, а во-вторых - является основой синтеза программы развития предприятия. Именно поэтому от адекватности МФП напрямую зависят качество и результаты функционирования предприятия. Отметим, что последовательность изложения материала в статье, в общем случае, не соответствует реальному порядку разработки моделей и тем более алгоритму функционирования созданных на основе МУАС-МФП-МОРС организационных систем. На практике все указанные модели строятся в интерактивном режиме при постоянном согласовании и корректировке их параметров. Так, например, на этапе формирования системы управления имеет место цепочка итераций: 1) описание объекта управления (разработка модели объекта, выделение параметров наблюдения и управления); 2) описание целей и критериев эффективности функционирования объекта; 3) проектирование и создание системы управления объектом. В дальнейшем с целью развития и поддержания адекватности системы управления изменяющимся условиям функционирования проводится корректировка системы управления. Приведенная выше цепочка утрачивает линейность и трансформируется в самокорректирующуюся, адаптивную циклическую систему. Необходимость корректировки системы управления может быть обусловлена:
В таблице 4.2 приведены примеры наиболее часто корректируемых элементов этих моделей и причины, способствующие изменениям. Таблица 4.2. Причины корректировки и примеры корректируемых элементов
Функция корректировки системы управления реализуется: (1) непосредственно системой управления, самокорректирующейся (самоорганизующейся) в ответ на изменения условий функционирования; (2) сторонним экспертом (в отдельных случаях собственником). Внешнее вмешательство, как правило, необходимо, если часть системы управления реализована в виде программно-технологического комплекса, по определению не способного к самоорганизации. "Четверка" МУАС-МФП-МОРС-ЦФУП образует логически завершенное множество моделей, отражающих все основные аспекты управления предприятием как сложной системой. Строгое следование этой структуре гарантирует, что все решения, найденные в рамках модели управления (по схеме "от общего к частному"), не будут противоречить друг другу. Тема 5. ДИАГНОСТИКА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ (ДДП)
1. Сущность диагностики в исследовании систем управления 1. Диагностика системы управления является залогом принятия верного решения и основанием для выбора адекватных мер по реанимации любого хозяйственного объекта. Определяя сущность и место диагностики, необходимо увязать ее с такими понятиями, как контроль, контроллинг и мониторинг. Диагностика экономической системы – это совокупность исследований для определения целей функционирования предприятий, способов их достижения, выявление проблем и вариантов их решения. Диагностика должна осуществляться на всех этапах реализации функции управления. В процессе планирования возникает необходимость диагностирования проблем, имеющих место в организации. При реализации функции «организация» необходимо проведение структурной диагностики. Реализуя функцию «мотивация» необходимо осуществлять диагностику персонала и диагностику социальных проблем на предприятии. В процессе «контроля» осуществляется функциональная диагностика (выполнение функций и степень достижения целей). Сущность диагностики деятельности предприятия состоит в установлении и изучении признаков и факторов, влияющих на деятельность предприятия, измерение основных характеристик, отражающих состояние технических систем и экономики предприятия для предсказания возможных отклонений от устойчивых стандартных значений и предотвращения нарушений нормального режима работы. ДДП включает: 1. определение оценочных признаков; 2. выбор методов их измерения; 3. характеристику этих признаков по определенным признакам; 4. оценку выявленных отклонений от стандартных, обще выявленных значений. Цель ДДП: повышение эффективности работы предприятия на основе системного изучения всех видов деятельности и обобщения их результатов. Задачи ДДП: 1. идентификация реального состояния анализируемого объекта; 2. исследование состава и свойств объекта, его сравнение с известными аналогами или нормативными величинами; 3. выявление изменений в состоянии объекта пространственно-временном аспекте; 4. установление основных факторов, вызвавших изменение состояния объекта, учет и оценка их влияния; 5. прогноз основных тенденций для предприятия. Предмет ДДП: анализ производственных и экономических результатов, финансового состояния, результатов социального развития и использования основных фондов, анализ затрат на производство и реализацию продукции и оценка эффективности предприятия в целом. Объекты ДДП: деятельность предприятия в целом и его структурных подразделений, как функциональных, так и линейных. Субъекты ДДП: органы государственной власти, НИИ, общественные организации, средства массовой информации (СМИ), аудиторские и консалтинговые фирмы, аналитические службы самих предприятий. 2. Виды диагностики систем управления. 2. ДДП основана на комплексном изучении процесса и результатов технико-экономического развития предприятия и выявлении основных причинно-следственных связей. Она предполагает исследование совокупности технологических, социально-экономических, правовых, экологических и иных процессов формирования, построения и функционирования системы управления, выявление принципов построения организационной структуры предприятия, оценку эффективности применяемых методов информационного, математико-технического и кадрового обеспечения. ДДП включает ряд основных направлений: 1 – разработка методики анализа производственно-хозяйственной, коммерческой, социальной и других видов деятельности предприятия; 2 – выявление основных приемов анализа состояния и использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов; 3 – установление путей повышения эффективности хозяйствующего субъекта на основе комплексного технико-экономического анализа; 4 – оценка финансового состояния и угрозы банкротства, оценка финансового риска; 5 – оценка экономических результатов работы предприятия с позиции конкурентоспособности его продукции, уровня рейтинга предприятия, его действующей активности и для репутации; 6 – оценка производственных результатов деятельности предприятия; 7 – оценка затрат на производство и реализацию продукции. Оценка использования материальных ресурсов и состояние их запасов. Состояние и использование основных фондов; 8 – оценка экологических последствий деятельности предприятия; 9 – оценка использования трудовых ресурсов и результатов социального развития предприятия; 10 – оценка эффективности работы предприятия и основных факторов, ее определяющих. Исходя из особенностей содержания и методики проведения диагностики, осуществляется классификация видов диагностики.
Структурная диагностика предполагает декомпозицию изучаемого объекта и улучшение структурных характеристик его элементов. Функциональная – исследует процесс функционирования, то есть деятельности предприятия. Организационная – позволяет оценить состояние предприятия в целом, исходя из степени достижения поставленных целей. Она позволяет выявить проблемные моменты в рабочем процессе и подготовить рекомендации по оптимизации деятельности предприятия. Количественная диагностика предполагает определение количественных характеристик технико-экономического состояния предприятия. Цель количественной диагностики состоит в измерении и сравнении результатов хозяйственной деятельности в установленной количественной мере влияния разных факторов. Качественная диагностика основана на качественных сравнительных оценках технико-экономического состояния предприятия и ее целью является выявление особенностей данного состояния предприятия и его внутренних взаимозависимостей. Статистическая – основана на исследовании закономерностей развития предприятия путем применения статистических и экономико-математических методов. Завершается эта диагностика интерпретацией полученных результатов, формулирований теоретических и практических выводов и предложений. Факторная – основана на определении и детальной оценке каждой причины каждого фактора, предполагает применение факторного анализа. Экспертная – основана на применении комплекса логических и математических процедур, направленных на получение от специалистов информации, ее анализ и обобщение. 3. Процесс диагностики систем управления. Диагностика состояния предприятия предполагает сбор и анализ большого объема разнообразной информации с целью определения характеристик различных сторон деятельности предприятия. Любая организация старается развиваться по запланированной траектории к определенной цели. Но в реальной жизни запланированный процесс достижения целей подвергается различным воздействиям внешней и внутренней среды, и возникают отклонения в деятельности, которые могут иметь как положительное, так и отрицательное влияние. Для осуществления организационной диагностики, процесс функционирования рассматривается в дискретном состоянии, в котором можно выделить 3 области: - подсистема нормального состояния; - подсистема позитивных отклонений; - подсистема негативных отклонений от плановых траекторий, которая вызывает кризисное состояние предприятия. Проведение диагностического анализа наиболее удобно осуществить с помощью диагностических таблиц. По результатам анализа строится диагностический профиль организации, характеризующий различные стороны ее деятельности. Диагностический анализ строится на основе экспертной диагностики с помощью разработанной системы бальной оценки. Таблица 5.1. Экспертная оценка состояния сфер деятельности предприятия.
Таблица 5.2. Показатели среднего результата состояния сфер деятельности предприятия.
Таблица 5.3. Результаты диагностики
S+ - выше средней Sn - средняя S- - средняя негативная, ниже средней На основании организационной диагностики составляется документ, который содержит оценку состояния по каждой сфере, но особенно детально должны быть выявлены причинно-следственный цепочки проблем по областям, являющимся проблемными. |