Сущность руководства и управления в обществе. История руководства и управления. Будущее механизма управления в обществе
 Скачать 0.93 Mb.
|
Тема 6. ЭВОЛЮЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1. Концепция жизненного цикла предприятия. Каждый руководитель должен знать, на каком этапе развития находится предприятие, и оценивать, на сколько принятый стиль руководства соответствует этому этапу. И поэтому появилось понятие жизненный цикл предприятия (ЖЦП) как предсказуемых с определенной последовательностью изменений состояний в течение времени. В ЖЦП существуют отчетливые этапы, через которые проходит предприятие, и переходы от одного этапа к другому является не случайным. Существует непосредственная связь между ЖЦП и жизненным циклом товара (ЖЦТ) этого предприятия, поэтому обновление продукции часто служит основой этапа возрождения предприятия. Имеется несколько вариантов интерпретации ЖЦП. Один из вариантов деления ЖЦП включает 5 этапов:
Этап предпринимательства совпадает с этапом создания предприятия. Предприятие в стадии создания и становления. Цели еще не четкие, формируется ЖЦТ, творческий процесс работников протекает свободно, то есть эксплуатируются творческие способности сотрудников. Этап коллективности соответствует этапу роста: формируется миссия предприятия, развиваются инновационные процессы, превалирует неформальное общение и неформальная структура. Этап формализации управления и выработки структуры соответствует этапу зрелости предприятия. Структура предприятия стабилизируется, вводится стандартные правила, разрабатываются управленческие процедуры. Возрастает роль высшего руководства предприятия, уточняются управленческие роли, процесс принятия решений становится более взвешенным. На этапе упадка в результате конкуренции уменьшается спрос на продукцию, поэтому ведется поиск новых возможностей, к руководству приходят новые люди, наблюдается текучесть кадров. 2. Менеджмент на основных этапах жизненного цикла предприятия (ЖЦП). Наблюдаются существенные отличительные черты в менеджменте предприятия на различных этапах ЖЦП. На этапе создания или рождения предприятия формируются ресурсы и условия для реализации предпринимательских идей. На этом этапе очень важно собрать объективную информацию и провести анализ ситуации, в которой будет действовать предприятие. Основные направления анализа ситуации на этой стадии включают:
Этап создания и детства предприятия – это очень опасный и ответственный этап, поскольку на него приходится наибольшее количество неудач. Согласно мировой статистике каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течении двух лет. 4 из 5 предприятий – в течение первых пяти лет своего существования. Успех предприятия во многом определяется качеством менеджмента и компетентностью руководителя. Этап юности или становления. Рост предприятия на этом этапе осуществляется какими-то рывками, но в тоже время налаживается планирование, разработка бюджета, прогноза. В деятельности руководителя на первый план выступает решение социальных проблем, коллектива для закрепления работников, обеспечение баланса между текущей и инновационной деятельностью, забота о повышении качества выпускаемой продукции, оптимизация структуры управления. На стадии зрелости руководство организации должно: во-первых – осуществлять систематический мониторинг внешней среды и корректировать стратегию предприятия; во-вторых – уделять исключение влияния конкурентов и вносить изменения в перспективные планы предприятия; в-третьих – выявлять необходимость и возможности технического перевооружения производства, повышение конкурентоспособности продукции; в-четвертых – с учетом пожеланий потребителей определять производственную и сбытовую политику; в-пятых – совершенствовать систему управления, создавать условия для укрепления интеллектуального потенциала организации и др. На стадии старения (упадка) необходимо пересматривать, изменять стратегию предприятия, осуществлять антикризисное управление, по этому руководство предприятия должно осуществлять комплекс как наступательных, так и оборонительных мероприятий. В частности проводятся мероприятия по экономии всех видов ресурсов и сосредоточении деятельности предприятия на виде деятельности, которая сулит наибольшую отдачу в кратчайшие сроки. Второе направление – изучение возможности вертикальной и горизонтальной интеграции с другими предприятиями. Третье – сужение номенклатуры производимой продукции, если это обеспечит сокращение потерь. Четвертое – осуществление комплекса мер по совершенствованию организационной структуры, изменение методов управления, поиск новых поставщиков и других деловых партнеров. Если предприятие в состоянии выбрать оптимальную стратегию и эффективно перестроится согласно выбранным целям, оно может реформироваться и возродится. Стадии и этапы развития трудового коллектива Процесс управления трудовым коллективом условно делится на три стадии. Первая стадия - руководитель только определяет цели, которая должны быть достигнуты коллективом в определенный период времени - смену, месяц, квартал, год или другой период. Вторая стадия - информирование коллектива. Она включает ознакомление коллектива с задачей, материалами и правилами выполнения работ, источниками обеспечения их необходимыми ресурсами, системами оплаты работы и другими стимулами, внутренним распорядком и режимом труда, условиями труда, правилами безопасного поведения на рабочем месте и другой информацией. Третья стадия предусматривает организацию и проведение в трудовом коллективе аналитической работы, целью которой есть выявление и изучение организационных, технологических и технических резервов повышения эффективности работы коллектива; причин и факторов недовыполнения и перевыполнение производственных задач отдельными работниками и подразделениями; лучшего опыта выполнения работ, возможностей оптимального использования оснащения и экономии материальных ценностей и т.п.. Важное значение на этой стадии имеет проведение сравнения достижений данного коллектива с достижениями конкурентов. Все предприятия, от момента их создания до момента ликвидации проходят такие этапы (рис.6.1): первый этап - создание организации и формирование трудового коллектива; второй этап - становление и интенсивное возрастание объемов производства и численности персонала; третий этап - стабилизация объемов производства и численности персонала и трудового коллектива; четвертый этап - спад объемов производства, реорганизация предприятия и уменьшение численности персонала; пятый этап - банкротство, ликвидация предприятия и высвобождение персонала трудового коллектива.   Основные задачи отдела персонала на разных этапах развития предприятия и трудового коллектива можно сформулировать так. На первом этапе - создание организации и формирование трудового коллектива осуществляются такие мероприятия:
На втором этапе - становление и интенсивное возрастание объемов производства и численности персонала руководство и кадровая служба осуществляют такие мероприятия:
На третьем этапе - стабилизация объемов производства и численности персонала трудового коллектива, служба персонала осуществляет такие мероприятия:
На четвертом этапе - спад объемов производства, реорганизация и снижение численности персонала, служба персонала осуществляет такие мероприятия:
Пятый этап - банкротство, ликвидация предприятия и высвобождение персонала трудового коллектива рассматривается в программе дисциплины "Менеджмент организаций". Тема 7. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ 1. Нормативно-правовая регламентация и порядок создания предприятия. 2. Методология проектирования организации управления. 1.Нормативно-правовая регламентация и порядок создания предприятия. Порядок создания и функционирования предприятия регламентируется хозяйственным кодексом ДНР. Хозяйственный кодекс включает такие разделы:
К субъектам хозяйствования относятся хозяйственные организации, юридические лица, государственные коммунальные и другие предприятия, а также физические лица и филиалы, представительства и другие обособленные подразделения. Предприятие – это самостоятельный субъект хозяйствования, созданный компетентными органами государственной власти или органами местного самоуправления для удовлетворения общественных и личных потребностей путем системного осуществления производственной, научно-исследовательской, торговой и другой хозяйственной деятельности в порядке, предусмотренным хозяйственным кодексом. Предприятия могут создаваться как для осуществления предпринимательства, так и для некоммерческой хозяйственной деятельности. Предприятие действует на основе устава, если законом не установлено иное. Предприятие является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием и идентификационным кодом. В зависимости от форм собственности в Украине могут действовать предприятия следующих видов: - частное; - предприятие коллективной собственности; - коммунальное предприятие; - государственное предприятие; - предприятие на смешанной форме собственности. В зависимости от способа образования и формирования уставного фонда действуют предприятия унитарные и корпоративные. Унитарные предприятия создаются одним учредителем. Корпоративное предприятие образуется двумя или более учредителями по их совместному решению, действуют на основе объединения имущества и совместного управления делами. Корпоративными являются кооперативные предприятия, хозяйственные общества и другие предприятия, в том числе основанные на частной собственности двух и более лиц. Предприятия в зависимости от количества работающих и объема валового дохода от реализации продукции за год могут быть отнесены к малым, средним или крупным предприятиям. Малыми, независимо от формы собственности, признаются предприятия, в которых среднеучетная численность рабочих за отчетный год не превышает 50 человек, а объем валовым доходом от реализации продукции не превышает суммы эквивалентной 5000 тысяч евро. Крупными предприятиями признаются такие, в которых среднеучетная численность рабочих превышает 1000 человек, а объем валового дохода от реализации продукции превышает 5 млн. евро. Все остальные предприятия признаются средними. Учредительные документы – это решения об образовании или учредительный договор или устав субъекта хозяйственной деятельности. Государственная регистрация субъекта хозяйствования проводится в исполкоме. Пакет документов включает: - учредительные документы; - регистрационную карточку установленного образца; - документы, удостоверяющие оплату взноса в уставный фонд и оплату за государственную регистрацию. Срок регистрации – не более 10 дней со дня подачи документов. Сведения о государственной регистрации субъекта хозяйствования включаются в единый государственный реестр, открытый для всеобщего ознакомления. Сведения о государственной регистрации субъекта хозяйствования подлежат опубликованию регистрирующим органом в специальном приложении в газете УК и официальном печатном издании органов местного самоуправления по местонахождению субъекта хозяйствования в течении 10 дней с момента государственной регистрации. Прекращение деятельности субъекта хозяйствования осуществляется путем реорганизации или ликвидации по решению собственника или суда. 2. Методология проектирования организации управления. Проектирование организации управления начинается с анализа действующей оргструктуры управления. Целью анализа действующей оргструктуры управления является:
Основными объектами анализа являются иерархические и функциональные структуры управления. При анализе иерархической структуры управления изучается состав и количество ступеней в аппарате управления. При этом изучается разделение полномочий между уровнями управления в области принятия управленческих решений. В процессе анализа выявляется уровень квалификации работников, взаимосвязь их ответственности и правомочности, изучается соответствие фактически работающих количеству, предусмотренному по штатному расписанию. Важным направлением анализа является изучение информационного обеспечения каждого уровня управления. Информационное обеспечение на каждом уровне управления позволяет определить, насколько получаемая информация необходима, достаточна для принятия решений на данном управленческом уровне. Следует также проанализировать звенность прохождения информации. При анализе иерархической структуры можно проанализировать степень централизации работ по отдельным функциям управления. Для этого необходимо рассчитать коэффициент централизации работ:  К ц..р. =  работ, выполненных по і – той функции на n – уровне управления /работ во всей системе управления;Анализ функциональной структуры направлен на выявление специализации работ в подразделениях аппарата управления. Анализ функциональной структуры осуществляется по направлениям:
В ходе анализа полноты охвата функций подразделениями аппарата управления необходимо составить перечень фактически выполненных работ по каждой функции управления. Этот перечень следует сопоставить с номенклатурой работ, предусмотренных соответствующими регламентами для каждого подразделения. Для анализа полноты охвата функций можно использовать матрицу функций управления. Коэффициент полноты охвата функций определяется: К п.о.ф. = функции фактические/ функции регламентированные. Анализ полноты охвата функций показывает количество работ, предусмотренных регламентами, но фактически не выполненных, а также позволяет выявить работы, которые дублируются различными подразделениями аппарата управления, работы, которые не закреплены ни за каким подразделением, а также те, которые следует передать другим подразделениям. Коэффициент оперативности оргструктуры управления рассчитывается: К оп. = количество работ, выполненных не в срок / общее количество работ. Коэффициент надежности оргструктуры управления рассчитывается: К н = решения реализованные / решения принятые Для анализа действующей структуры управления можно использовать метод экспертных оценок. Оценка целесообразности:
Перестройка ОСУ предприятия должна базироваться на проведении исследований с учетом достижений науки и передовой практики. Теория и практика управления выработали ряд принципов, в соответствии, с которыми необходимо создавать ОСУ:
Требования, предъявляемые к организационной структуре управления:
Ясность – для сотрудников и внешней среды. Экономичность – необходимый эффект должен достигаться с минимальными затратами при высоком качестве. Устойчивость – организационная структура должна соответствовать её функциональному содержанию, и обеспечивать постоянное развитие объекта управления в соответствии с целями. Динамичность – характеризует гибкость организационной структуры, приспособляемость. Рациональность – предполагает целесообразность связей, звеньев и ступеней управления при минимальном их числе. Оперативность – обеспечивает быстроту реакций управленческого воздействия, и сокращает путь прохождения управленческих команд. Бесперебойное отражение фактического состояния хозяйственной деятельности предприятия и принимаемых решений отражает достоверная и надежная организационная структура. Факторы формирования:
а) форма собственности; б) задачи функционирования хозяйственной системы – объём и номенклатура, структура продукции, затраты; в) численность работников, их соответствие штатному расписанию.
а) действующее законодательство Украины (президент, нормативно-правовое обеспечение), степень развития самоуправления.
а) особенности механизма управления, тенденции его развития; б) степень централизации функций управления на данном предприятии.
а) общие социальные характеристики сотрудников коллектива; б) социальные отношения в коллективе; в) личностные связи; г) неформальные отношения; д) уровень разрешения конфликтных ситуаций.
а) готовность к внешнеэкономическим связям, к созданию совместных предприятий; б) возможности выхода на внешние рынки.
а) технология производства или продажи; б) уровень механизации.
а) особенности механизма управления, тенденция его развития; б) отношения предприятия с местными органами власти, с поставщиками, конкурентами, потребителями и т.д. в) степень централизации функций управления на предприятии. Проектирование организационной структуры предприятия – процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность работать эффективно всем структурным подразделениям предприятия для достижения поставленных целей. Основные задачи проектирования: Создание структуры предприятия, которая обеспечивала бы систематичный рост качественных и количественных показателей хозяйственной деятельности. В процессе проектирования организационной структуры выбирается ее минимум, определяется набор структурных подразделений, устанавливаются линейные и функциональные связи и разрабатываются нормативные документы. Методы проектирования ОСУ:
Этапы проектирования ОСУ: а) определяется миссия и цели, состав объекта управления, особенности деятельности и взаимосвязи; б) функции и задачи; в) ранжирование требований, предъявляемых к организационной структуры и факторов, с целью выбора приоритетных; г) иерархия структуры, т.е. число возможных уровней управления, сейчас тенденция к созданию «плоских» структур; д) проводится предварительное определение общего состава функциональных звеньев управления с учетом закрепленных за ними функциями и задачами, определение полномочий этих звеньев. Полномочие – ограниченное право использовать ресурсы предприятия и направлять свою деятельность для достижения целей предприятия; е) осуществляется распределение функциональной и административной ответственности между работниками каждого подразделения; ж) определяется последовательность и продолжительность работ по каждой функции управления, устанавливаются сроки выполнения; з) распределяются все виды ресурсов между подразделениями предприятия; и) документальное оформление разработанного проекта структуры управления. Состав проекта структуры управления:
Штатное расписание – документ, в котором регистрируется численность, профессиональный состав, оклады и ФОТ каждого работника в соответствии со структурными подразделениями. Оно составляется в соответствии с нормативами, утвержденными на данном предприятии. В нем отражаются правовые вопросы взаимодействия подразделений между собой и другими звеньями организационной структуры, определяются цели, задачи, права, полномочия, функции и ответственность.
Оно составляется в соответствии с нормативами, утвержденными на предприятии. Положение о структурных подразделениях – отражает правовые вопросы взаимодействия подразделений между собой и с другими звеньями организационной структуры, определяют цели, задачи, функции, права полномочия и ответственность. Включает следующие разделы:
Общие положения – содержат название подразделения и качественный состав специалистов. Цели и задачи – определяют место отдела или подразделения в общей структуре управления, указывают его непосредственную подчиненность, характеризуется специфика работы, определяется цель и основные виды деятельности. Права – обуславливают закрепленные за подразделениями функциями и условиями их выполнения, что позволяет принимать решения по точно сформулированным вопросам. Права исходят из функций. Организационные работы – регламентируется порядок проведения работы внутри каждого подразделения в соответствии с функциями и задачами. Здесь указываются должностные положения лиц, возглавляющих подразделения, порядок назначения и освобождения от занимаемой должности. Взаимоотношения с другими подразделениями – определяют взаимоотношения данного отдела со всеми остальными подразделениями, а именно устанавливает порядок получения и выдачи информации, регламентирует в каком порядке и какими лицами рассматриваются разногласия. Ответственность – предусматривается административная, материальная, дисциплинарная ответственность руководителям и исполнителям. Должностные инструкции исполнителей– разрабатываются на основе квалификационного справочника служащих, а также внутренние распорядки работы, установленные на данном предприятии. Содержит следующие разделы:
а) кому эта должность подчиняется, от кого может получать дополнительные распоряжения, кому данная должность может давать распоряжения; б) основные задачи, вытекающие из данной должности, уровень квалификационных требований.
Тема 8. ОРГАНИЗАЦИЯ РУКОВОДСТВА ПРЕДПРИЯТИЕМ
1. Полномочия и ответственность в руководстве предприятием. Властные полномочия представляют собой ограниченное право распоряжаться частью ресурсов организации и направлять усилия работников на решение определённых задач. В практике управления различают несколько видов должностных полномочий: 1 – распорядительные; 2 – рекомендательные; 3 – контрольно-счетные; 4 – координационные; 5 – согласительные. Распорядительные полномочия дают право принимать решение, обязательные для исполнения. Они могут быть линейными и функциональными: - линейные предполагают наличие прямой должностной связи между руководителем и исполнителем; - функциональные дают право косвенного воздействия на исполнителей, которые контролируют распорядительную деятельность. Такими полномочиями располагают главные специалисты предприятия и руководители отделов. Рекомендательные означают право консультировать и не предполагают права обязательного исполнения (консультанты, референты). Контрольно-счетные – означают возможность осуществлять проверку деятельности отдельных руководителей, исполнителей или видов деятельности. Это право требовать определенную информацию, осуществлять анализ и делать заключения, передавать результаты в соответствующие инстанции. Координационные дают право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных элементов системы управления. Согласительные наделяют правом формулировать свое отношение к решениям, принимаемым в рамках линейных и функциональных полномочий. Различают: - предостерегающие (наделяются специалисты, визирующие решения линейных и функциональных руководителей); - блокирующие (параллельные полномочия по отдельным вопросам и позволяют блокировать исполнение принятого решения). Распределение властных полномочий может быть двух типов: - елочка - по системе луковицы   Первый подход основан на принципе единоначалия и четкого разделения полномочий между уровнями управления. Распоряжение дает непосредственный начальник, а подчиненный несет ответственность только перед своим начальником. Второй подход строится по системе множественного подчинения или поглощения полномочий. Он предусматривает наделение должности полномочиями при одновременном сохранении права отдавать распоряжения за вышестоящей должностью. Это позволяет вышестоящему руководителю вмешиваться в деятельность любого подчиненного. Объем должностных полномочий определяется важностью, сложностью, разнообразием выполняемых функций. 2. Оценка организационной структуры и нормы управляемости Масштаб властных полномочий предусматривает установление нормы управляемости. Норма управляемости или диапазон контроля определяется числом непосредственно управляемых работников, управление которыми может осуществляться эффективно. В принципе, считается эффективной норма 7±2 человека. Величина нормы управляемости определяет форму орг. структуры, то есть при узкой норме управляемости орг. структура высокая, а при широкой – плоская. В рыночно ориентированных организациях специфика орг. структур зависит, главным образом, от внешней среды. Характеристики внешней среды: - прогнозируемость (связана с уровнем адаптивности орг. структуры); - сложность (влияет на степень концентрации властных полномочий). Чем сложнее среда, тем большим должен быть уровень децентрализации структуры; - дифференцированность (требует специализированности структуры); - враждебность (влияет на уровень вертикальной централизации управления). Оценка показателей структуры позволяет оценить отдельные её характеристики и сравнить их с нормативными и эталонными, на которые следует ориентироваться. Табл. 8.1 Перечень показателей, характеризующих структуру предприятия
В литературе приводятся два способа определения нормы управления: Метод аналогии. При разработке штатного расписания используются усредненные нормы управляемости. Примерная норма управляемости для руководителей предприятий торговли дифференцируется по уровням управления. При стандартном уровне обслуживания покупателей норма управляемости для высшего и среднего звена составляет 7 человек, для низшего уровня – до 20 человек. При высоком уровне культуры обслуживания наблюдается снижение нормы управляемости соответственно до 5 и 15 человек. Более точный диапазон управляемости учитывается расчетно-аналитический способом. Норма управляемости руководителя может определятся количеством связей, которые руководитель способен эффективно контролировать. Количество связей рассчитывается по формуле:  n – количество подчиненных у руководителя. 3. Управление трудовой дисциплиной. Управление дисциплиной на предприятии предусматривает управление технологической, производственной, трудовой и плановой дисциплиной. 1. Технологическая дисциплина состоит в: - соблюдении установленного порядка основных и вспомогательных технологических процессов производства и реализации товаров и услуг; - соблюдении графиков инструкций по осуществлению основной деятельности фирмы, правил техники безопасности и т.д. 2. Производственная дисциплина предполагает оптимальное распределение заданий, бережное отношение к средствам труда, своевременное и полное выполнение обязанностей, распоряжений руководства, соблюдение правил охраны труда, противопожарной безопасности и др. 3. Трудовая выражается в точном соблюдении правил внутреннего трудового распорядка, которые устанавливают права и обязанности сотрудников предприятия при выполнении ими служебных обязанностей. 4. Плановая означает своевременную и качественную разработку системы планов и их выполнения по всем показателям. Управление трудовой дисциплиной предполагает выполнение всех видов работ: 1 – учет рабочего времени и контроль за его исполнением, учет нарушений трудовой дисциплины; 2 – анализ и оценка состояния трудовой дисциплины в организации и её структурных подразделениях; 3 – планирование и организация мероприятий, направленных на укрепление трудовой дисциплины. Оценка состояния трудовой дисциплины в предприятиях и структурных подразделениях может быть выполнена на основании расчета по следующей формуле:  Чс – численность среднесписочная Чн – численность нарушителей трудовой дисциплины Фпл – плановый фонд рабочего времени Фпв – потери рабочего времени Основные направления работы по управлению трудовой дисциплиной являются: 1. Совершенствование системы контроля и учета рабочего времени. Виды систем учета рабочего времени: - жетонная - электронные карточки - пропускная - на основании рапортов или табельных ведомостей - при помощи контрольно-пропускных систем 2. Совершенствование условий трудовой деятельности. 3. Сочетание морального и материального стимулирования за соблюдение трудовой дисциплины. 4. Обеспечение неотвратимости мер дисциплинарного взыскания к нарушителям. 5. Дифференцированный подход к применению мер трудовой дисциплины с учетом личных факторов. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||