PR в реальном времени. T memarketologmanager
 Скачать 1.97 Mb.
|
|
Седьмой урок. KPI должны быть настолько сложными, насколько это позволяет ваш бюджет. В PR измеряется очень многое (это зависит от задачи). Помимо банального количества публикаций можно изучать тональность медиаполя, делать контент-анализ сообщений, определять их контекст, сравнивать себя с конкурентами. Можно считать индексы информационного благоприятствования, считать PR-value (рекламный эквивалент вышедших изданий), выделять ключевые сообщения из массива статей и т.д. Наконец, можно опрашивать журналистов (медиааудит), стейкхолдеров (репутационный аудит) и, конечно, потребителей. Я уже не говорю о социальных медиа: здесь арсенал исследований (а значит, и KPI на их основе) еще шире. Кроме упомянутых критериев можно фиксировать пользовательские действия (лайки, перепосты, комментарии), определять стоимость контакта с целевой аудиторией, конверсию переходов на свою страничку и т.д. Наши западные коллеги, например, стали также измерять такой критерий, как релевантность, — это своего рода репутация в динамике. Чем сложнее критерии, тем точнее понимание отправной точки для последующего планирования. Для многих компаний тот же репутационный аудит остается мечтой — его стоимость сегодня составляет несколько миллионов рублей. Поэтому позволить себе подобное может лишь пара десятков компаний первого эшелона. Очевидно, что стоимость исследований не должна быть сопоставима с PR-бюджетом (и тем более не должна его превышать). Иначе это становится абсурдом. Но вкладываться в исследования и анализ все-таки нужно, ведь так вы получаете картину происходящего. Продвижение бренда руководителя — стоит ли игра свеч? Бренд руководителя способен серьезно влиять на восприятие компании потребителями, ее репутацию и даже продажи. Не будем рассматривать крайние варианты, когда лидер, такой как Ричард Брэнсон или Олег Тиньков, популярнее своей компании. Это особая стратегия и подход, когда имя первого лица уже и есть основной бренд. Исключим также случай, когда популярность руководителю нужна сама по себе. Допустим, лидер ставит себе персональные цели: поднять личную капитализацию на рынке, перейти в другую компанию, просто потешить самолюбие и т.д. Но тогда это уже прагматический выбор акционеров — видят ли они синергию в таком (очевидно временном) сосуществовании. Обычно PR-специалист имеет дело с руководителем, чьи интересы все- таки связаны с компанией и которого в лучшем случае знают в профессиональном кругу. Нужно честно ответить на следующий вопрос: поможет ли популярность гендиректора больше зарабатывать (компании, а не только ему)? Увеличит ли она стоимость акций? Позволит ли открывать двери в коридорах власти, очаровывать партнеров и т.д.? На самом деле вопрос, продвигать ли лидера, — всегда прозаический. То есть про деньги. И иногда на него можно ответить утвердительно. Скажем, в 2015 году возвращение к руководящей роли в Twitter основателя этой популярной социальной сети Джека Дорси было воспринято рынком на ура. Акции за день подорожали на 6%. А это, между прочим, больше $1 млрд при текущей капитализации Twitter. Но ведь Дорси еще ничего не сделал, он просто был утвержден на должность генерального директора. Значит, рынок просто таким образом оценивает ожидания от действий одного лидера. В один миллиард долларов. Но не всегда популярность первого лица — эквивалент успеха компании. Так, лидеров Apple, Google, Facebook знает каждый. Лидеров BMW, Sony, Walmart с ходу назовут далеко не все. Но разве эти компании менее успешны? Просто их лидеры предпочитают оставаться в тени, а сами компании для продвижения используют другие инструменты. В целом публичный лидер — скорее плюс для компании. Есть знаменитые критерии инвестиционной привлекательности, сформулированные Уорреном Баффеттом, где открытость топ- менеджмента прописана отдельным пунктом. Это прямой канал к любой аудитории, быстрая обратная связь, точность донесения ключевых сообщений. Это еще и вопрос позиционирования. Ведь яркий современный лидер будет характеризовать и компанию. В американской и российской бизнес-культурах публичный руководитель или основатель компании выглядит очень естественно. В Америке это в основном связано с визионерством (особенно это касается технологических компаний). А у нас народ любит харизматичных лидеров, таких крутых мужиков, способных порешать все вопросы, дать по шапке кому надо и ответить за базар. Это часть нашей культуры. Харизматичные персоны всем по душе. Им верят. Важный момент — с кем лидер будет разговаривать. Будет ли у него широкое признание в узких кругах или всенародная известность а-ля рок- звезда? Это разные задачи, разные аудитории и разные ресурсы. В первом случае мы будем решать, скорее всего, только репутационные задачи, обращаясь к представителям власти, экспертам, лидерам мнений и журналистам. Но это и логично: аудитория понятна и четко определена, качество контактов и вероятность донесения своего сообщения выше. Во втором случае речь идет о влиянии на бренд в целом, добавлении ему весомости в глазах потребителей. Приведу хрестоматийный пример. В свое время, чтобы вытащить Chrysler из кризиса, Ли Якокка отправился на телевидение и выступил в целой серии передач. Он не продавал машины, но внушал потребителям уверенность, что корпорация останется на плаву и обеспечит достойное качество продукта. Но обращение напрямую к потребителям — тяжелая ноша. Во-первых, отныне публичный лидер — уязвимая мишень. Каждый кризис и проблему ему придется встречать первым. Полетела сеть, нашли токсины в продуктах, отозвали партию машин, сотрудники накуролесили в социальных сетях — он всегда в ответе. Странно выглядит ситуация, когда первое лицо компании при малейших трудностях прячется в тень. Харизматичные персоны так себя не ведут. Во-вторых, это просто ресурсоемко. Самый дорогой ресурс компании — время ее руководителя. Поэтому нужно очень серьезно оценить, стоит ли это интервью, конференция, встреча или заметка в блоге того, чтобы оторвать руководителя от бизнеса. Необходимо брать в расчет, что такой лидер станет маяком для всех недовольных и обиженных — клиентов, партнеров, фандрайзеров, сумасшедших изобретателей с машинами времени и т.д. Сколько людей будет тратить время по помощь лидеру в публичной коммуникации и т.д.? Например, будут писать его речи, посты для блога, организовывать мероприятия. Я знаю пример, когда у руководителя крупной компании был отдельный PR-менеджер, отвечающий за его участие в приемах, официальных раутах и светских вечеринках. Лидер может стать публичной персоной при двух условиях: Он этого хочет, то есть имеет желание постоянно быть на публике; И он это может, то есть обучен вести диалог с любой аудиторией. Но и этого мало. Вместе с пиарщиком он должен сформулировать свою историю (а потом — суметь ее рассказать). Историю, которая выделит его среди других. Иначе эту историю рынок придумает сам — скорее всего, вырвет из контекста самый заметный, но не обязательно приятный эпизод жизни. Мне посчастливилось работать с такими сильными лидерами, как основатель «ВымпелКома» Дмитрий Зимин, экс-генеральный директор этой компании Александр Изосимов, руководитель World Class (а до того топ-менеджер «ВымпелКома» и глава Microsoft в России) Николай Прянишников. У всех этих лидеров есть собственная история (а то и несколько). Где-то они лежали на поверхности, где-то их потребовалось оформить. В начале моей работы с Дмитрием Зиминым он рассказал про письмо от некой женщины — наследницы рода известных российских предпринимателей (владельцев ткацких мануфактур в Дрезне до революции). Она спрашивала: «А не из тех ли вы Зиминых?» — знаменитого предпринимательского рода, конкурировавшего своим кумачом с Морозовыми и Мамонтовыми. Архивные раскопки дали положительный ответ, после чего родился проект «Российские бизнес-династии». Мы решили найти других известных деловых людей с глубокими предпринимательскими корнями и рассказать об этом публике. Оказалось, что таких немало — от Коркуновых и Оловянишниковых до потомков Абрикосовых. Это стало отличной историей для целого ряда положительных публикаций о лидере и компании. Потом, конечно, были и другие темы. Надо отдать должное Дмитрию Борисовичу — это настолько яркий и многогранный человек, что материала для его продвижения и позиционирования хоть отбавляй. Сейчас он известен как меценат, покровитель науки, мыслитель и общественный деятель. К моменту своего прихода в «ВымпелКом» Александр Изосимов уже был знаком журналистам. Его история — редкий в те годы пример головокружительной международной карьеры парня из Якутии, учеба во французской бизнес-школе INSEAD, успешная работа в Mackenzie и Mars, а после этого — триумфальное возвращение на родину и создание самого ценного потребительского бренда России. Такой себе экспат наоборот. Отличная история, не раз пересказанная СМИ. Наконец, Николай Прянишников также стал отличным героем публикаций — как один из самых молодых и талантливых топ-менеджеров в отрасли (и, кстати, как и Зимин с купеческими корнями). Лидер — это прежде всего живой человек, и мы смотрим на его качества, анализируем поступки, оцениваем действия, чтобы решить — доверяем мы ему или нет. Итак, для создания бренда лидера необходимо следующее: Определить цель продвижения и предполагаемую выгоду от этого; Проанализировать риски; Выделить ключевые аудитории для коммуникации; Сформулировать уникальную историю; Соединить историю с корпоративным сообщением; Определить план мероприятий, интервью, комментариев, постов; Просчитать необходимые ресурсы; Определить KPI. Если такой истории за спиной у лидера нет, а сформировать ее не из чего, я бы рекомендовал оставить его в тени, положившись больше на другие конкурентные преимущества компании. Повторюсь, популярность лидера — не самоцель, а инструмент, который бессмысленно обсуждать в отрыве от целей компании. И, конечно, это вопрос баланса. Популярность может увеличить капитализацию бизнеса и иметь много других плюсов, но за все придется заплатить. 5 способов угробить бренд работодателя в социальных сетях Хотите острых ощущений? Наберите название своей компании в окошке поиска по группам в любой из социальных сетей. Вы узнаете много нового! Полученный список групп создан или клиентами, или сотрудниками, причем, как правило, без вашего участия и разрешения. Со всеми вытекающими последствиями. Даже беглого взгляда на названия групп хватит, чтобы понять, как бренд воспринимают в Интернете. Скажем, по запросу «Хоум Кредит» сеть «ВКонтакте» выдает лист из нескольких десятков сообществ. Одно из них называется «Бывшие сотрудники "Хоум Кредита", а теперь просто счастливые люди», еще одно — «Пережившие "Хоум Кредит"». Я не знаю, почему какие-то люди так назвали группы, посвященные своему бывшему работодателю. Но абсолютно уверен, что работодателю нужно с этим что-то делать. Не важно, что в каждой группе всего десяток-другой участников. По статистике, подавляющее большинство просмотров обеспечивают гости, приходящие в социальные сети и блоги извне. Например, это могут быть соискатели, которые ищут информацию о потенциальном месте работы. Бренд работодателя — не выдумка пиарщиков. Именно от силы бренда зависит, за сколько ты можешь привлечь с рынка лучших специалистов и удержать их в компании. Хорошие бренды привлекают соискателей престижем, карьерным потенциалом и комфортными условиями работы. Остальные вынуждены платить по рыночной цене, а некоторые — и давать наценку «за вредность». Не секрет, что тысячи молодых специалистов хотят поработать в McKinsey & Company или других крупных игроках консалтингового рынка (и практически на любых условиях). Это рассматривается не просто как старт карьеры, а как включение в элитный клуб, дающий пропуск на любую работу в будущем. Логика такая: недополучу денег сейчас — сполна доберу потом. Достаточно набрать в поиске «работа в McKinsey отзывы», и вы увидите сотни рассказов о том, как готовиться к собеседованию, как вести себя на нем и даже как одеться на первую встречу. Вот один из рассказов: Я расскажу о моих ошибках и о том, как их не повторить. Во-первых, я смертельно волновался. У меня было ощущение огромной важности события. А также ощущение, что вся моя карьера поставлена на кон. Это НЕ ТАК! Помните: вы не можете потерять то, чего не имеете! Во-вторых, я боялся выглядеть глупо перед теми, кто меня там тестировал… Вы не можете их подвести или разочаровать, им пока все равно. Так работает HR-бренд: привлекательный образ работодателя — магнит для самых талантливых, изобретательных и амбициозных соискателей. Итак, сильный HR-бренд: привлекает и удерживает лучших специалистов за меньшие деньги; подтверждает успех компании на рынке; формирует образ надежного бизнес-партнера. Существенным подспорьем в формировании HR-бренда становятся социальные сети. Но пока это подспорье — только для компаний-«передовиков». Для других же социальные сети могут стать барьером, осложняющим поиск нужных специалистов. Давайте поговорим об ошибках, которые делают многие компании. 1. Ошибка первая: недооценка роли социальных медиа В конце 2013 года консалтинговая компания Aberdeen Group провела исследование, в котором анализировалось использование инструментов социальных медиа для поиска персонала — как обычными компаниями, так и лучшими в своей сфере. Выяснилось, что лучшие компании используют социальные медиа не столько для распространения информации о своих вакансиях, сколько для выстраивания отношений, вовлечения кандидатов, создания сообществ. Так, 68% лучших в своих отраслях компаний считают инструменты социальных медиа критично важными для стратегии рекрутинга. Среди обычных компаний таких 55%. В первых компаниях рекрутеры лучше тренированы в использовании инструментов SMM (40% против 27%). В 45% лучших компаний (против 31% в обычных) используется практика рекомендательного рекрутинга (employee referrals) для поиска персонала. За привод друзей и знакомых из френдлент сотрудники получают премии и бонусы. Что было в начале, использование SMM или успехи в бизнесе, решайте сами. 2. Ошибка вторая: отсутствие стратегии Вообще-то, HR-бренд не нужен сам по себе. Есть четкий набор бизнес- целей, которых можно достичь с помощью формирования и укрепления образа компании как работодателя. По сути, эти бизнес-цели можно свести к двум большим группам. Цель первая: набор персонала. Большинство компаний в сфере розничной торговли задыхаются от нехватки кадров в своих магазинах, кофейнях, ресторанах и сервисных центрах. Как правило, нужны молодые иногородние люди на старте карьеры. Эти люди не читают прессу, мало смотрят телевизор и точно не посещают HR-конференции и дни карьеры. Зато активно используют сети «ВКонтакте» и «Одноклассники». Там-то и стоит их искать. Стратегия поиска может быть разная — например, формирование «воронки продаж» с последующим приводом кандидатов на свой карьерный сайт и в офисы. По такому пути пошла Sodexo — одна из крупнейших мировых компаний, занимающихся организацией питания и сервисного обслуживания офисов. Sodexo сделала свою воронку, которая включает карьерный сайт, социальные сети и мобильное приложение для соискателей. Смысл стратегии — охватить максимум целевой аудитории, чтобы привлечь нужное количество соискателей. Результат — 233%-й рост визитов на мобильный сайт, 1,5 млн просмотров страниц сайта за год, 15 000 загрузок приложения, 107 нанятых через социальные сети сотрудников, включая внутренних кандидатов. Цель вторая: формирование репутации. Microsoft, UPS, The Home Depot и многие другие компании не гонятся за количеством. Их цель — качественное привлечение и удержание лучших. Поэтому Microsoft, например, рассказывает на своем канале на YouTube о том, какую карьеру могут сделать женщины в компании, а UPS делает ставку на продвижение своих корпоративных ценностей устами самих сотрудников. The Home Depot также нацелена на поддержку репутации: в своей группе в Facebook компания отвечает не только сердитым клиентам, но и обиженным сотрудникам, не оставляя без внимания ни одной жалобы. Кстати, работа с негативными отзывами сотрудников — самая важная часть HR-брендинга. Именно эти отзывы, а не гламурные корпоративные странички, будут первым, на что наткнется соискатель. У компании нет шансов удалить негатив из социальных сетей. Зато есть возможность поместить свой ответ: обещание разобраться в проблеме, извинения, отзывы лояльных сотрудников. На практике многие компании сфокусированы не на целях, а на процессе и тактике, каналах и инструментах. Особого внимания заслуживают «негативные лидеры» — персонажи, с готовностью рассказывающие окружающим о тяготах работы в компании. Обычно их праведный гнев имеет под собой не слишком глубокие корни: увольнение, карьерные ограничения, маленькая зарплата, дурак-начальник. Можно исправить несправедливость или по крайней мере постараться убедить человека в том, что никто не желает ему зла. В любом случае нужно общаться. Как мудро отмечал крестный отец из фильмов Фрэнсиса Копполы, «держи друзей близко, а врагов еще ближе». 3. Ошибка третья: непонимание своей целевой аудитории В известной интернет-компании Zappos.com придерживаются следующего принципа: иногда надо позволить другим работодателям инвестировать в твоего сотрудника. И никогда не считают ушедшего специалиста отрезанным ломтем. Для общения с такими людьми компания создала отдельную закрытую площадку. Это не позволяет обиженным сотрудникам вконец озлобиться и удариться в троллинг. Кто знает, может быть, однажды такой сотрудник еще вернется в компанию. Большинство же компаний пускают коммуникацию со своими бывшими сотрудниками на самотек, перестают считать их важной аудиторией. Итог: масса сообществ с упоминанием бренда, созданных без его участия. Вы понимаете, что ничего хорошего для бренда там не происходит? Стоит ли что-то делать с этим интернет-профсоюзом? Может быть, руководствоваться нехитрой максимой про собаку и караван? Можно не обращать внимания на критику, но тогда придется приплатить при наборе нужного персонала. Размер такой «премии» будет зависеть от частоты, охвата и количества просмотров негативных комментариев соискателями и числом антирекомендаций со стороны бывших сотрудников. Еще одна важнейшая, но недооцененная аудитория — это существующие сотрудники. 90% уже имеют аккаунты в социальных сетях. 10–30% активно их ведут. Это естественные союзники, лидеры мнений и послы бренда, которые могут укрепить HR-имидж компании лучше любой рекламы. Но с ними надо работать: выявлять, обучать, направлять, мотивировать. Как, например, делает тот же Microsoft, обучая и сертифицируя своих экспертов для общения в блогах с внешним миром. Но как правильно выстроить коммуникацию, чтобы не наломать дров? Действовать активно, но осторожно. Сотрудники часто не пускают в свои группы непрошеных гостей, а без этого темы обсуждений будут недоступны для чтения сторонней публикой. Но даже если вы с информацией ознакомились, что делать дальше? Попытки силового давления на социальные группы и их лидеров не искоренят проблему — как говорится, на всех не надавишь. Можно уволить пару энтузиастов, но это, скорее всего, только подзадорит их к священной войне против компании. По сути, модераторы и администраторы сообществ, а также активные их авторы — настоящие лидеры общественного мнения. А значит, их нужно привлечь под свои знамена — показать, что с их мнением считаются. Их следует глубже вовлечь в жизнь компании и предложить взять на себя частичку ответственности за эту жизнь. Если же люди не работают в компании, их можно информировать о реальном положении дел. По крайней мере провести встречу, чтобы выяснить, что человек думает о компании. Заручившись поддержкой модераторов, любое сообщество можно сделать дополнительным каналом внутренней коммуникации. Но не стоит наводнять его излишним корпоративным спамом. И без этого есть масса вопросов, на которые люди наверняка захотят получить ответы. Специалисты кадровых служб могут рассказать о зарплатах и отпусках, а руководители подразделений — о задачах и планах. Глава компании может просто пообщаться с людьми, послушать, что их волнует, и поделиться своим видением ситуации. Наконец, можно дать слово самим сотрудникам, задав им вопросы и инициировав дискуссии на важные для компании темы. Элементарно? Но почему-то этого никто не делает. Другая возможность — вовлечение в сообщества сотрудников- энтузиастов. Негатив, который публикуют недовольные, не скроешь — это же Интернет, где сохраняется всё. Но его можно существенно компенсировать, пригласив самых лояльных сотрудников, которые могут дать свой отзыв и вступиться за компанию. Ведь слову любого рядового представителя компании всегда будет больше веры, чем рассказам официальных лиц. Но эти отзывы должны быть искренними — фальшь всегда заметна. Важно не лишить людей энтузиазма. Им стоит четко объяснить цели и задачи: чем они могут помочь компании. Научить общаться, без этого нужного результата не будет. Мотивировать, объяснив, как их вклад повлияет на общее дело. |