PR в реальном времени. T memarketologmanager
 Скачать 1.97 Mb.
|
|
4. Ошибка четвертая: не те инструменты Большинство корпоративных страничек в социальных сетях, особенно посвященных кадровым вопросам, выполняют функцию стенгазет. Много убедительных текстов о компании, картинок, позитива. Одна загвоздка: соискатель вряд ли специально пойдет на страницы компании, самое вероятное действие — запрос отзывов о ней в поисковике. То есть скорее всего он увидит негативные или (что реже) позитивные комментарии в социальных сетях, оставленные экс-сотрудниками, или напрямую пойдет на карьерную страничку компании на сайте. Важно помнить, что для каждой задачи есть свой инструментарий. Если нужен охват, широкая осведомленность (например, о вакансиях), лучше работать с сайтами отзывов, дать контекстную рекламу, сделать вирусное видео или пригласить популярных блогеров в свой офис. Сайт с хорошо проработанными кадровыми страничками (как, например, у компании Adidas) — наилучший инструмент для контакта с целевой аудиторией, для формирования позитивного отношения и привлечения потенциальных сотрудников. Наконец, вовлеченные люди формируют лояльность к компании, а также дают положительные рекомендации целевой аудитории. Их можно получить с помощью тематической группы. Не стоит забывать и о лояльных сотрудниках — они могут играть роль адвокатов компании в социальных медиа. Большинство же компаний идут по проторенному пути с созданием «стенгазет» в социальных сетях, наивно полагая, что это решит все HR-задачи. 5. Ошибка пятая: отсутствие четких правил Обычно компании либо слишком сильно закручивают гайки в отношении социальных сетей, либо, напротив, пускают это дело на самотек. Чрезмерная регламентация (закрытие доступа к социальным сетям в офисе) довольно распространена. На мой взгляд, это не только вредно (компания выражает своим сотрудникам недоверие и лишает их инструмента для работы), но и смешно: сегодня у большинства есть смартфоны с доступом в Интернет. Иногда приводится аргумент про экономию рабочего времени. Но по такой же логике можно не пускать людей к кулеру и в курилки, запретить пользоваться мобильными телефонами. И ровно с таким же успехом. Другой полюс — полное отсутствие регламента и политики (правил поведения сотрудников в социальных медиа). Известен пример с увольнением «Аэрофлотом» стюардессы Екатерины Соловьевой в 2012 году. После крушения российского лайнера в Индонезии стюардесса оскорбительно высказалась в Twitter о трагедии. «Мы уволили сотрудницу по соглашению сторон, потому что кодекс не позволяет напрямую увольнять за такие вещи», — заявил тогда глава «Аэрофлота» Виталий Савельев. По-человечески действия компании понятны, но нет такой статьи закона, которая запрещала бы сотруднику публиковать свои мысли в социальных сетях. Но такие правила можно ввести во внутреннюю политику компании и кодекс поведения персонала, чтобы обязать людей нести ответственность за свои слова. Политика здесь тоже не панацея, ведь подобные документы имеют меньшую юридическую силу, чем КЗОТ. Одна известная металлургическая компания столкнулась с тем, что ее работники — сталевары — активно делают селфи без касок на фоне доменных печей. То есть публично нарушают правила техники безопасности. Их можно только вежливо пожурить, ведь КЗОТом и трудовым договором запрет на селфи не предусмотрен. И все же наличие политики существенно лучше, чем ничего. Особенно если к ее разработке будет привлечен сам персонал, который разделит таким образом груз ответственности с руководством. Тема создания привлекательного HR-бренда не нова. Узнать, какой работодатель хороший, а какой не очень, люди, конечно, могли и раньше. Из уст в уста, из СМИ, сайтов с черными списками, рекрутинговых компаний. Теперь возможностей стало больше. Их дали социальные сети. У компаний больше нет закрытых дверей — благодаря социальным сетям любой желающий легко узнает о порядках, культуре и настроениях внутри. Группы сотрудников в социальных сетях есть практически вокруг любого бренда. Пример «Хоум Кредита» не уникален. Почему социальные сети становятся коллектором негатива со стороны бывших и нынешних сотрудников? Во-первых, как ни банально, идеальных работодателей не бывает. Хуже того, львиная доля российских компаний все еще очень от этого далека. Во-вторых, людям часто не хватает отдушины — канала коммуникаций с руководством, то есть просто возможности выговориться. Развитая система внутренних коммуникаций, где сотрудники общаются на всех уровнях, получают оперативную обратную связь на все вопросы и видят, как они решаются, делает внешний профсоюз ненужным. И в-третьих, отсутствие заинтересованности. Мало просто отвечать сотрудникам. Крупные компании частенько превращают этот процесс в парад лицемерия. Важно, когда руководство компании слышит и хочет слушать людей со всех этажей корпоративного здания. Один-единственный лояльный (а чаще нелояльный) сотрудник способен сильнее повлиять на привлекательность бренда, чем любая официальная пропаганда. И последнее: вашей репутацией как работодателя в Интернете уже активно управляют — хотите вы того или нет — через сообщества и блоги сотрудников. И выбор прост: включиться в этот процесс или пустить все на самотек. Но даже включение не исправит проблем, существующих в компании, не сделает черное белым. Но по крайней мере это даст возможность существенно больше влиять на информационное поле, существующее в Интернете вокруг компании. Зачем PR-агентству корпоративная культура? На Марс без кислорода Новый, 2009 год агентство Comunica встретило, что называется, в разобранном состоянии. Кризис и чехарда с менеджментом сделали свое дело. Акционеры даже думали о закрытии компании или слиянии с другим брендом. Вот в такой ситуации в январе 2009 года, закончив свою карьеру в «ВымпелКоме», я пришел в агентство в качестве генерального директора. В Comunica тогда было десять сотрудников и два с половиной клиента. Половина, потому что с одним клиентом — известным автомобильным брендом — я буквально столкнулся в дверях. Пиарщик клиента прочитала мне лекцию о том, как работает «нормальное агентство», и пожелала счастья. Сотрудники, оставшиеся внутри, были деморализованы. Они приветствовали меня словами: «И вы после такой компании — к нам?!» Можно подумать, что я высадился на Марс с ограниченным запасом кислорода. Год был кризисный, телефон молчал. Один раз звонок раздался — на проводе был пиарщик известного фотобренда. «Вот, — думаю, — здорово! Потянулись старые клиенты». — У вас на сайте висит наш логотип, — сказали из телефонной трубки. — Да, агентство вроде с вами работало до меня. — Уберите его, пожалуйста!.. 1. 100 дней — 100 встреч Но у меня была идея — делать бизнес на работе в социальных сетях. Это сейчас такой сервис предлагают даже газетные киоски, а в 2009 году конкурентов было немного. Поскольку не было ни клиентов, ни кейсов, пришлось импровизировать. Первую презентацию заполняли примеры про Starbucks, Nike и других западных пионеров этого рынка. Пришлось также побегать. Моя первая немудреная стратегия называлась «100 дней» и предполагала 100 встреч с потенциальными клиентами за первые три месяца. Не так уж и много, но клиентов надо было еще найти, договориться, отработать запросы. Плюс как-то руководить офисом. Из этой первой сотни только две компании стали нашими заказчиками. Зато теперь я не понаслышке знаю про воронку продаж и конверсию. Если первый год удалось свести с ничтожным профицитом (проще говоря, выжить в кризис), то два следующих были подобны взрыву. Работа с социальными сетями плюс активная стратегия продаж принесли свои результаты. В 2010 году выручка увеличилась на 130%, в 2011-м — почти на 100%. Удачные менеджерские новации этого периода — внедрение мотивационной системы, привязанной к финансовым результатам, появление системы оценки персонала, делегирование полномочий директорам практик, введение элементарной управленческой структуры — правления и рабочих групп под новые проекты. 2. Болезни роста В 2012 году рост был «всего» 30%, а потом бизнес вообще забуксовал. Компания подросла до 60–70 человек, и начались болезни роста. До этого управлять можно было, что называется, в ручном режиме. Все было под контролем: люди, клиенты, проекты. С уровня 40–50 человек ручной режим перестал работать. Оказалось, нужны бизнес-процессы, процедуры, корпоративная культура. Да-да. Можно сколько угодно морщиться, считая это пустой абстракцией. Но людей должно что-то объединять помимо общего офиса. В большой компании об этом не задумываешься. Культура ведения дел, разнообразные бизнес-процессы, политики и регламенты окружают тебя со всех сторон. Это ограничивает возможности команды и руководителя, но зато страхует от скатывания в автаркию. Это каркас, скелет, который удерживает как маленькие команды, так и весь коллектив вместе. У нас же сложилось, как я его называл, феодально-демократическое государство — несколько самостоятельных отделов-практик со своими микрокультурами, и эти отделы практически друг с другом не общались. Текучка в этот год достигла максимального уровня — каждую неделю кто- то писал заявление на увольнение. Офис напоминал проходной двор. Качество работы, понятное дело, тоже упало. 3. Воюем с британской армией Разобраться с бизнес-процессами нам помогла «заграница». Comunica 11 лет представляла в России международную сеть Golin. В 2011 году Golin перешла на систему работы под названием G4. Система оказалась настолько революционной для PR-бизнеса, что агентство получило несколько престижных международных наград за ее внедрение. Мы взяли эту систему за основу. В чем особенность G4? Начнем с того, что обычное PR-агентство устроено по пирамидальному принципу. Есть PR-специалист, он же аккаунт-менеджер, который делает всё: взаимодействует с клиентами, пишет тексты и пресс-релизы, организует события, общается со СМИ. Над ним стоит старший аккаунт — руководитель нескольких проектов, затем аккаунт-директор, отвечающий за целое направление, потом вице- президент… Коллеги из лондонского офиса Golin подсчитали, что управленческих уровней в такой пирамиде столько же, сколько в британской армии от лейтенанта до главнокомандующего. В новой структуре Golin клиентская служба отделена от «производственной». Те, кто работает с клиентами (в классификации Golin — «каталисты»), занимаются только этим, но могут вести несколько проектов сразу. Медийщики («коннекторы») — общаются со СМИ и блогерами. Стратеги занимаются анализом и стратегиями. Креативный отдел создает идеи, тексты и дизайн. В новой структуре меньше иерархии и больше кросс-функциональных проектов. Под каждый проект создается своя команда под управлением аккаунта, и в этой команде есть все функции в необходимых пропорциях. 4. Творцы и администраторы Разделение на четыре сообщества (комьюнити) соответствует природной склонности людей. Есть известная система диагностики сотрудников — DISC, которая показывает естественные и реальные профили сотрудников в организации. «D» — это «доминантные» типы: менеджеры, организаторы и администраторы. «I» — звезды, творцы, шоумены. «S» — про них обычно говорят «душа компании», это коммуникабельные и эмпатичные люди, ориентированные на гармонию отношений. Наконец, «C» — аналитики, которые любят цифры, таблицы и логику несколько больше людей. Соответственно, такое распределение диктует и выбор работы для каждого типа сотрудников. Организатору легче работать с клиентами, продавать услуги, проводить мероприятия. Творцам — творить. Медийщикам — общаться. Аналитикам — работать с информацией. В обычном агентстве сервис очень зависим от человеческого фактора: попался клиенту «хороший» мальчик или девочка, считай, повезло. Ушел «мальчик» — и все рассыпалось прахом. С G4 уровень сервиса меньше зависит от аккаунта, экспертиза распределена по «производственным» отделам, даже потеря человека не будет означать потерю всего. Вообще-то, маркетинговые и креативные агентства давно живут по такой схеме, но для PR-рынка данная структура не типична. Внедрить ее оказалось не так-то просто. Даже имея на руках американскую кальку, мы потратили около двух лет! Главным тормозом стало нежелание людей работать по-новому. Например, в некоторых агентствах позиция медиаменеджера доверяется самым молодым, начинающим сотрудникам. И считается не самой престижной. Кроме того, медиаменеджер почему-то находится в подчинении аккаунт-менеджера. Сами же аккаунты со СМИ не общаются: не по чину, видимо. Поэтому у нас были ситуации, когда люди, приглашенные в медиаотдел, просто уходили. Они считали, что будут поражены в правах, хотя мы предлагали один должностной уровень и один уровень зарплаты. Сейчас я понимаю, что для любой трансформации это нормальная ситуация. Люди в массе своей довольно консервативны и не хотят перемен. Группы людей, объединенные офисом, консервативны вдвойне. 5. ДНК агентства С реформой мы закончили. Опросы клиентов показали рост качества выполняемой работы. В самой компании мы увидели сильный рост профессионализма за счет более узкой специализации и многократный рост информационного обмена. Поскольку теперь с каждым клиентом работала проектная команда G4, то и погрузиться в проект должно было больше сотрудников. В этом есть и плюсы и минусы. Минусы в некотором дублировании информации и функций, иногда — испорченный телефон. Плюсы — в гораздо более тесном общении и кооперации, без чего работа с клиентом теперь просто невозможна. Этот переход реально сплотил коллектив, плюс G4 помог расставить оставшихся людей по подходящим для них местам, а значит, повысить мотивацию. Собственно ведение дел по новой схеме и стало частью нашей корпоративной культуры. Помимо этого мы задумались о ценностях. Система ценностей — ДНК компании. Ценностям, в отличие от профессии, нельзя научить, они уже заложены человеку семьей и ближайшим окружением. Сейчас я искренне считаю, что проще взять новичка с подходящей системой ценностей (и научить работать), чем профессионала с сильно отличающимися ценностями. У нас был пример в 2013 году, когда на позицию начальника одного отдела я взял человека с клиентской стороны. Человек привел еще трех сотрудников, свою маленькую команду. Все эти ребята были с совершенно другой системой ценностей и не прижились в агентстве. В итоге они разругались со всеми коллегами и клиентами и с конфликтом покинули агентство. 6. Наши ценности Итак, какие же ценности у нас? В том же 2013 году мы собрались на стратегическое заседание. Набросали характеристики, которые нам нравились и были присущи как команде, а также пожелания. Далее объединили их в шесть групп, которые и стали нашими базовыми ценностями. Это свобода, уважение, развитие, профессионализм, порядок и гордость. Чтобы ценности не остались пустыми словами, их нужно было наполнить содержанием. Мы разработали под каждую свои поддерживающие активности. Например, свобода для нас — это максимальное доверие, которое предполагает делегирование ответственности. То есть оценку работы не по процессу, а по результату. Конечно, если речь идет о молодом специалисте, его нужно контролировать, пока он учится. Если перед вами профессионал, дайте ему работать так, как он считает нужным, но спросите с него результат. Это на самом деле очень сложно. Так и подмывает проверить и порулить. Как говорится, хочешь сделать что-то хорошо, сделай это сам. Но это не про командную работу, верно? Любой контроль убивает самостоятельность и мотивацию на корню. И еще контроль съедает колоссальное количество энергии у менеджера. Важное проявление свободы — поиск консенсуса в принятии решений. Это долго и порой утомительно — примирить все стороны и найти решение, которое не ущемляет никого. Зато потом ты получаешь фору: решение, с которым все согласны, реализуется куда быстрее. Свобода — это и отсутствие рабочего графика. Каждый делает свою работу, когда хочет и как хочет. Оценивают людей в агентстве по результату. Любой сотрудник может уведомить руководителя и остаться дома (конечно, если нет встреч с коллегами или клиентами). У нас есть примеры работы людей из других городов и даже стран. Например, наш иллюстратор Евгения полгода жила в Швеции и прекрасно делала свою работу. Рабочий график во времена Wi-Fi и соцсетей — пережиток прошлого. Нет у нас и дресс-кода (если, опять же, не планируются встречи с клиентами). Сейчас мы внедряем в агентстве проект «Работа на ваших условиях» — внутренний конкурс на замещение свободных вакансий для сотрудников. Это тоже должно дать больше свободы. Мы много времени тратим на развитие. Во-первых, у каждого руководителя агентства есть персональный план, который включает семинары, индивидуальные занятия и прочее. Во-вторых, мы каждый год отправляем в Golin менеджеров на учебу — перенимать опыт. Часть стажеров — победители внутреннего конкурса «Проект года», которые нацелены на профессиональное развитие. Наконец, приглашаем пару раз в месяц журналистов и профессионалов с рынка — PR-директоров таких компаний, как Microsoft, Disney, «Связной», «РусГидро» и т.д. Эксперты делятся с нами опытом. Для менеджеров проводим тренинги по управленческим компетенциям. Очень много значит для нас уважение. Начиная от тональности общения и обратной связи до соблюдения дедлайнов и заполнения внутренних брифов. Мы сделали ремонт в офисе, обновили мебель, завели витаминные дни по пятницам и купили кофеварку… Хорошие условия офисной жизни — это тоже про уважение к людям. Не в наших правилах ругать сотрудников, хотя мы, как и все, делаем ошибки и совершаем промахи. Просто ругать — контрпродуктивно. Адекватные люди прекрасно знают свои промахи и ругают себя сами. Мы любим хвалить, выделяя и поощряя лучших, а не наказывая худших. Сначала приучить людей к похвалам было очень трудно. Когда я начал писать благодарственные письма на все агентство, сотрудники косились — не завел ли босс любимчиков? Затем привыкли. Чтобы закрепить успех и «вызвать привыкание», я завел рубрику «благодарности по пятницам». В конце тяжелой трудовой недели я сидел и вспоминал — кого же можно отметить в этот раз? Потом ко мне потянулись ходоки — дескать, похвали Машу или Васю, они молодцы. «А сами?» Нет, как можно! Им важно получить признание от самого главного. Но постепенно люди привыкли, что хвалить не страшно. Напротив, это нормально, хорошо и даже приятно. Так теперь и живем. Также подробно можно сказать о каждой ценности — за ней стоят реальные дела. Кроме того, креативный отдел придумал программу продвижения наших ценностей внутри агентства. Об этом важно напоминать. Мы сделали серию постеров, визуализирующих наши ценности, а также серию интервью с сотрудниками — неформальными лидерами. Люди рассказывали, что означает уважение, развитие и свобода лично для них. И что для них самое важное. Кстати, обкатав такой «сторителлинг» на себе, мы применяем его теперь в работе с клиентами. |