Технологическое предпринимательство и инновационное развитие бизнеса
 Скачать 4.27 Mb.
|
|
ЗАДАНИЯ 1. Приведите примеры новых или усовершенствованных технологи- ческих процессов, которые вы знаете. 2. Приведите примеры инновационных продуктов ‒ товаров и услуг. 3. Приведите пример компании, которая предоставляет своим клиен- там инновационные товары и услуги. 4. Не все изобретения находят свое применение сразу. Для некоторых проходит не один десяток лет до момента их реализации в коммерчески успешном продукте. Например, в 1968 г. в лаборатории компании 3М док- тор Спенс Силвер изобрел клей, который приклеивался к любой поверхно- сти. Ученый не упускал случая продемонстрировать окружающим возмож- ности своего клея, но применения ему так и не находилось, до тех пор, пока в 1974 г. коллега Силвера Арт Фрай не предложил нанести клей на закладки. В 1977 г. изделие поступило в продажу, но затея потерпела крах. Однако его создатели не сдались, и двумя годами позже стикеры под маркой Post- ItNotes вновь поступили в продажу, поддерживаемые рекламной кампанией, а уже в 1981 г. стали продуктом года среди изделий, производимых компа- нией ЗМ. Приведите еще несколько примеров изобретений, которые не смогли быть реализованы в коммерчески успешные продукты. Как вы ду- маете, в чем основные причины этих неудач? __________________________________________________________________________________________________________________'>ДЛЯ ЗАПИСЕЙ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 35 5. ТЕОРЕТИЧЕСКИЙ АСПЕКТ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА Инновация, есть динамическая, внутренне противоречивая система ор- ганизации инновационной деятельности. Её эффективность зависит от всех механизмов инновационного процесса. А что же такое инновационный про- цесс? Инновационный процесс ‒ это процесс преобразования научного зна- ния в инновацию (от идеи до конечного продукта и его дальнейшего практи- ческого использования). Деятельность, связанная с таким преобразованием, называется инновационной деятельностью. Другими словами, инновацион- ный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Инновационный процесс носит циклический характер и состоит из не- скольких этапов (рис. 6): Рис. 6. Модели инновационного процесса Этап (фаза) 1: процесс создания нового продукта, готового к реализации. Этап (фаза) 2: процесс коммерциализации нового продукта. Модели инновационного процесса базируются на двух гипотезах: − гипотезе технологического толчка (pushмодель); − гипотезе давления рыночного спроса (pullмодель). Линейная модель, основанная на гипотезе технологического толчка (push) Согласно линейной модели инноваций, основанной на гипотезе тех- нологического толчка (от науки – к рынку), разработанная фундаментальная 36 идея воплощается в прикладных исследованиях, которые служат основой для инноваций и последующей коммерциализации. Данная модель устанав- ливает прямую линейную связь: чем больше фундаментальных исследова- ний, тем больше прикладных разработок, тем больше инноваций и тем больше внедряется передовых технологий. Появление светодиодного фонаря обязано более фундаментальным разработкам, а именно открытию особых полупроводников, способных излу- чать свет (это случилось в 1962 г. в Университете Иллинойса). Это изобрете- ние послужило толчком к появлению очень многих продуктов, которые мы используем по сей день, например, это светофоры и автомобильные фары. Еще одним примером push-модели может служить «Человеческий ге- ном» – международный фундаментальный научно-исследовательский про- ект, главной целью которого являлась расшифровка последовательности нуклеотидов (из которых состоит ДНК). Несмотря на то, что работа носила именно научный характер, расшифровка полного генома в 2003 г. запустила волну прикладных исследований и создание целого рынка частных генети- ческих исследований. Линейная модель, основанная на гипотезе давления рыночного спроса (pull) С конца 1950-х гг. возникла альтернативная модель инновационного процесса, которая строится на основе гипотезы давления рыночного спроса (pull), согласно которой инновации возникают в результате маркетинговых исследований и обнаружения потребностей рынка. Разработка и производ- ство подстраиваются под рыночный спрос. Примером данной модели инновационного процесса может служить DVD-диск, который является усовершенствованием CD-диска (за счет ис- пользования лазера с более короткой длиной волны) и, самое главное, был разработан в качестве ответа на запросы потребителей о большей емкости цифровых носителей. Интерактивная модель инновационного процесса Компенсируя недостатки push- и pull-гипотез, все чаще используется новая, более сложная, так называемая интерактивная модель инновацион- ного процесса, которая сочетает в себе элементы обеих гипотез и позволяет компании быть более гибкой и быстрой при запуске новых продуктов. Основные отличия интерактивной модели от линейной: Интерактивная модель подразумевает, что между стадиями инноваци- онного процесса существуют взаимодействия (петли обратной связи), а 37 также воздействие внешней среды. Так, в рамках данной модели допускается одновременное проектирование, маркетинг и производство нового продукта. Новые идеи возникают и разрабатываются на всех стадиях инноваци- онного процесса, т. е. фундаментальные исследования не рассматриваются в качестве единственной инициирующей силы. Результаты исследований используются в различных формах на всех стадиях инновационного процесса, т. е. коммерциализация технологий воз- можна также на всех стадиях инновационного процесса. Интерактивная модель учитывает роль менеджеров инновационного процесса и потребителей инновационных продуктов. Инновационный мене- джер имеет дело с различными стадиями инновационного процесса и с уче- том этого строит свою управленческую деятельность. Интерактивная модель инновационного процесса имеет множество вариаций. Например, с этой концепцией тесно связан подход Lean Startup, предложенный Эриком Рисом, Стивом Бланком и Бобом Дорфом. Подход связывает воедино два непрерывных параллельных процесса – Customer Development (по сути это изучение своих потенциальных клиентов и рынка) и Product Development (работа над самим продуктом) при запуске новых продуктов. Принципы открытых инноваций Не все элементы инновационного процесса компания обязана созда- вать сама. Все чаще компании начинают работать по принципу открытых инноваций, выпуская новые продукты не только благодаря собственным внутренним разработкам, а в сотрудничестве с другими организациями. Ме- ханизмы работы – стратегические альянсы с другими компаниями, создание корпоративных венчурных фондов, заказная разработка и многое другое. Компании с открытыми инновациями обычно характеризует большое число внешних идей, высокой мобильности работников, активном взаимодей- ствием с университетами и стартапами. Роль предпринимателя в инновационном процессе Инновационный процесс невозможен без команды реализаторов и главного инициатора процесса изменений – предпринимателя. С точки зре- ния Й. Шумпетера, инновация – это встреча идеи и предпринимателя. Именно предприниматель является связующим звеном между изобретате- лем, его изобретением и коммерчески успешным продуктом (инновацией). Инновация – новая научно-организационная комбинация производ- ственных факторов, мотивированная предпринимательским духом. Й. Шумпетер выделял два вида предпринимателей: 38 - предприниматели-инноваторы, проектирующие, разрабатывающие и внедряющие новые технологии, продукты и рынки, создающие новые или модернизирующие старые фирмы, влияющие на изменения в институцио- нальной структуре; - предприниматели-консерваторы, эксплуатирующие наличные тех- нологии, производящие старые виды продукции, действующие в рамках сложившихся фирм, стремящиеся к неизменности институтов. ЗАДАНИЯ 1. Как вы думаете, каковы основные минусы при использовании ли- нейной модели инноваций, основанной на гипотезе «технологического толчка» («от науки – к рынку»)? 2. Как вы думаете, каковы основные минусы при использовании линей- ной модели инноваций, основанной на гипотезе «давления рыночного спроса»? 3. Поясните, к какой гипотезе и к какой модели инновационного про- цесса (push или pull) относятся процессы, связанные с созданием приведен- ных ниже продуктов: − светодиодный фонарь; − нержавеющая сталь; − кондиционер; − DVD-диски. ДЛЯ ЗАПИСЕЙ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 39 6. СОЗДАНИЕ КОМАНДЫ Чтобы инновационный проект оказался успешным, должны быть вы- полнены следующие условия: − удачная идея; − наличие партнеров или инвесторов; − достаточный ресурс времени; − прочее. Однако самый важный фактор – это профессиональные и личные ка- чества и компетенции участников проектной команды, реализующей дан- ный проект. Если участники проекта по-настоящему креативны и талант- ливы, если они «горят» своей идеей и готовы поддерживать друг друга, то они наверняка смогут добиться успеха. А нужна ли проектная команда, если я могу все сделать сам? Автор инновационной идеи зачастую искренне не понимает, зачем делиться с кем- то информацией и потенциальными доходами. Ему представляется, что именно он сам лучше всех остальных понимает и знает суть своей разра- ботки и как никто другой заинтересован в ее реализации. Давайте рассмотрим плюсы и минусы такого подхода. Чьи аргументы кажутся вам более убедительными? Наиболее яркие аргу- менты сведены в табл. 3. Зачастую термин «команда» трактуется достаточно свободно. Его ча- сто относят к группе людей, которые выполняют общую работу, хотя их ин- дивидуальные роли могут быть определены нечетко. При этом у менедже- ров возникает недоумение, почему такая команда не работает или работает неэффективно. Группа (малая группа) – немногочисленная общность лю- дей, обладающая структурой и объединенная общей целью деятельности, члены которой взаимодействуют друг с другом. Основными чертами малой группы являются: − немногочисленность, т.е. численность малой группы составляет от двух до 100 человек, в то время как численность проектной группы ограни- чивается семью, реже 10 участниками; − наличие структуры, т.е. распределение функций внутри группы; − определенность количественного и качественного состава группы; − наличие у каждого из членов группы статуса/ положения в группе; − непосредственное общение между членами группы. Можно выделить следующие важнейшие отличительные характери- стики проектной команды по сравнению с малой группой: − команду от группы отличает положительная экспансивность; − в команде существует система распределения ролей; − «самонастройка» и гибкость команды. 40 Таблица 3 Один или в команде Почему лучше все сделать самому Почему лучше все сделать в команде - Экономия времени. «На созда- ние команды нужно время», «реше- ния принимаются быстрее в оди- ночку, чем при обсуждении», «можно сэкономить время на объяс- нение своей идеи и т.д.» - Успех – личный успех. «Ни с кем не надо делиться», «от того, что ты все сделал сам, получаешь личное удовольствие», «нет необходимости решать, каким образом распределять прибыль» Нет проблем, связанных с коммуникациями. - «Нет конфликтов», «не нужно налаживать общение, возможно, не с самыми легкими в общении людьми», «не нужно тратить время на болтовню» - Сохраняется полный контроль. «Все под контролем», «хочешь сде- лать хорошо – сделай сам», «можно быть уверенным, что все будет сде- лано в срок» - Возможность услышать критику. «Можно проверить свои идеи», «можно понять, как сде- лать лучше», «есть кому критиковать» - Разделение труда. «Можно разделить роли и функции», «каждый делает что-то свое и по- этому выйдет лучше и быстрее», «можно распре- делить обязанности по проекту» - Использование творческого и инновацион- ного потенциала всех. «Будет больше идей», «одна голова хорошо, а пять лучше», «каждый предлагает что-то свое» - Наличие поддержки. «Иногда руки опуска- ются и необходимо, чтобы кто-то сказал тебе: «Все будет хорошо!», «только в команде ты чув- ствуешь настоящую поддержку», «вместе мы – сила» - Синергетический эффект. «Мы усиливаем друг друга», «в команде получается то, что ни у кого бы из нас отдельно не получилось», «иногда проблема кажется нерешаемой, но в процессе об- суждения мы находим неожиданное решение, которое никому из нас в голову не приходило» Положительная экспансивность ‒ это желание участников сотрудни- чать друг с другом, характеризующееся общим положительным настроем и дружелюбием. Может ли группа сама собой стать командой? Потенциально это возможно, но лишь при наличии целого ряда условий. Впрочем, даже наличие всех необходимых факторов обеспечивает лишь возможность со- здания команды, но вовсе не означает, что команда будет образована неиз- бежно! Другой путь ‒ путь сознательного формирования или построения ко- манды ‒ это «тимбилдинг». Тимбилдинг ‒ процесс сознательного построе- ния команды, предполагающий подбор участников и распределение ролей. Процесс формирования проектной команды, объединяющий четыре этапа тимбилдинга, представлен на рис. 7. На первом этапе формируется ядро команды, каждый из его составля- ющих может стать командным лидером. На втором этапе создается страте- гия, что предполагает формирование целей и планируемых результатов де- ятельности команды. Наибольшую сложность у участников обычно вызы- вают два последних этапа. 41 Рис. 7 Логика тимбилдинга Командный лидер Что такое быть лидером команды? Существует обширная классифика- ция лидерства и типов лидеров. Наиболее интересно деление лидерства на: − единоличное лидерство – по сравнению И. Адизеса, единоличный лидер похож на «указательный палец», показывающий каждому, что он дол- жен делать. − командное лидерство – командный лидер – это умелый организа- тор, способный и готовый формировать команду единомышленников, не предполагающую безусловное подчинение или однозначное согласие с его мнением. Сравнение двух данных типов лидеров приведено в табл. 4. Командный лидер ‒ это умелый организатор, способный и готовый формировать команду единомышленников, не предполагающую безуслов- ное подчинение или однозначное согласие с его мнением. 42 Таблица 4 Сравнение единоличного и командного лидера Единоличный лидер Командный лидер Не ограничивает свою роль рамками (вмешивается во все) Выбирает предпочтительную для себя роль (де- легирует полномочия) Добивается от подчиненных следова- ния заданным им правилам Извлекает выгоду из множественности мнений Собирает вокруг себя сторонников Ищет таланты Командует подчиненными Превращает коллег в своих сторонников Определяет цели Формулирует миссию (главную стратегическую цель) Лидер появляется и формируется в группе, лишь взаимодействуя с другими людьми. Очевидно, что с точки зрения успеха команды более эф- фективным является командное лидерство. Но что значит на практике быть командным лидером? При формировании команды необходимо: − оценить потенциальные возможности людей и правильно распре- делить роли; − четко определить стратегическую цель деятельности команды. Формулируя стратегическую цель, необходимо ответить на вопрос: зачем нам все это? Что мы дадим людям, обществу, стране и самим себе, реализуя этот проект? Цель команды должна стать личной целью каждого ее участника; − правильно распределить обязанности, права и ответственность между участниками проектной команды. Каждый участник команды дол- жен иметь право принимать решения по вопросам, за которые несет ответ- ственность; − обеспечить постоянное повышение квалификации участников ко- манды. Каждый участник проектной команды должен понимать перспек- тивы и возможности своего личного и профессионального развития; − развивать положительную экспансивность. Необходимо поддер- живать в группе такие ценности, как взаимное уважение, стремление оцени- вать человека по его вкладу в общую работу группы, открытость и публич- ность, демократичность и стремление видеть друг в друге положительное; − развивать навыки коллективного принятия решений. Требуется обеспечить ситуацию, когда каждый может свободно выражать свое мнение по любому обсуждаемому вопросу. Конструктивная критика принимаемых решений необходима и должна поощряться, а не наказываться; − поощрять инициативу. В процессе обсуждения руководитель дол- жен учитывать простое правило: «Сначала выслушайте идеи подчиненных са- мого низшего ранга, потом рангом выше, и только затем высказывайте свои»; − в случае возникновения противоречий, как внутри команды, так и между ней и другими, обсуждать их коллективно и открыто. В противном случае команда распадется на микрогруппы и перестанет существовать. 43 Распределение ролей в команде Роль ‒ набор типичных действий и привычное поведение, основанное на компетенциях и психологических особенностях человека. Существуют разные подходы к классификации ролей, и один из таких подходов мы используем на нашем практическом занятии. Правильное рас- пределение ролей в команде ‒ это своеобразное искусство, которое предпо- лагает умение не только определить характеристики человека, но и учесть возникающие проблемы и противоречия. Необходимо различать понятия «командная роль» и «проектная функ- ция». Роль ‒ это более устойчивое и долгосрочное явление. Проект, в свою очередь, проходит ряд стадий, и на разных стадиях участники проектной команды выполняют различные функции. Скажем, на первых стадиях про- екта важной функцией является его презентация перед инвесторами, потен- циальными партнерами и прочее. В дальнейшем эта функция отмирает, зато возникает функция работы с клиентами. Но очевидно, что обе эти функции вполне способен выполнять один тот же человек в рамках отведенной ему командной роли. Правильно распределив роли в команде, легко распреде- лить и функции, причем часто для этого не нужно никаких дополнительных собраний и решений. Зная свое место в команде и возложенную на него роль (роли), участник команды сам берет на себя выполнение той или иной функ- ции. Следовательно, распределение ролей предшествует процессу распре- деления функций и существенно облегчает его. Прежде чем пойти далее, ответим на еще один актуальный вопрос: можно ли создать эффективную команду без очного общения и личных встреч? Как мотивировать команду? Командный дух. Одной из ключевых проблем команды является мотивация ее участ- ников. Особенно сложно правильно осуществить ее на этапе стартапа, когда у руководителя проекта просто нет возможностей для материального сти- мулирования участников команды. Особую роль при этом приобретает ко- мандный дух. Ведь он предполагает готовность сотрудников работать «не за страх, а за совесть» просто потому, что «мы ‒ команда!». Командный дух ‒ это чувство единения, общности и принадлежности к группе. Как сформировать командный дух? В японском менеджменте сформулированы основные условия («запо- веди») формирования командного духа: − служение общей благой идее; − честность; − совместная работа; 44 − постоянное совершенствование; − вежливость и взаимное уважение. При всей простоте сформулированных условий следовать им вовсе не так уж просто, ведь менеджеру придется полностью отказаться как от лю- бых способов манипуляции участниками проекта, так и от таких админи- стративных приемов повышения эффективности, как жесткий контроль и система наказаний. Что разрушает командный дух? − разделение на «элиту» и «болото»; − авторитарный стиль руководства и жесткое единоличное лидерство; − многие принципы классического западного антикризисного управления. Как только для достижения общих целей внедряется внутреннее со- ревнование и соответствующая система стимулирования (индивидуальное поощрение за лучшие достижения), наносится непоправимый удар по ко- мандному духу. Согласны ли вы с тем, что поощрение лучших разрушает командный дух? |