Технологическое предпринимательство и инновационное развитие бизнеса
 Скачать 4.27 Mb.
|
|
ВНУТРЕННИЕ Индиви- дуальные различия Социально-демографические характеристики (пол, возраст, нацио- нальность, раса, гражданство, место проживания, религия). Личная система ценностей (мировоззрение, убеждения, жизненные цели, существующие иллюзии, заблуждения, комплексы). Знания (о товаре, о цене, об использовании товара, о возможном ме- сте и времени покупки); характер организации знаний в представле- нии потребителя. Отношение к товару (мнение, чувства, намерения). Мотивация (см. потребности). Самовосприятие индивида. Тип личности. Эмоциональность. Ресурсы (экономические, временные, познавательные, физические). Стиль жизни Психоло- гические процессы Особенности характера обработки информации индивидом на каж- дом этапе (восприятие, внимание, понимание, принятие, запомина- ние). Подверженность обучению 76 ЗАДАНИЕ 1. Выделите целевые сегменты потребителей технологии (на основе вторичной информации). 2. Смоделируйте потребность целевых потребителей технологии, ис- пользуя вышеописанные модели. 3. Проанализируйте и опишите, какие барьеры могут возникать на пути удовлетворения данной потребности. 4. Сформируйте гайд первичного общения с потребителем (посредни- ком). 5. Опишите логичный, с вашей точки зрения, алгоритм вывода товара на рынок с учетом парадигмы Customer Development. Результат работы представить в виде письменного отчета (3 – 5 тыс. знаков). __________________________________________________________________________________________________________________'>ДЛЯ ЗАПИСЕЙ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ ________________________________________________________ 77 11. СОЗДАНИЕ И РАЗВИТИЕ СТАРТАПА Одной из моделей коммерциализации инноваций, т.е. вывода техно- логических продуктов на рынок и извлечения прибыли, является стартап. В этой главе вы получите ответы на следующие вопросы: что такое стартап? Какие существуют основные особенности стартапов? Какие этапы создания стартапа можно выделить? Что такое «малое инновационное предприятие»? Что такое стартап? Одной из возможных моделей коммерциализации инноваций является создание стартапа, а в перспективе – регистрация на его основе компании, например, в формате малого инновационного предприятия. Стартап (англ. startup – «запуск», «стартующая, начинающая компа- ния») – это вновь созданная организация, которая занимается разработкой новых товаров или услуг в условиях чрезвычайной неопределенности. Стартап – это не просто маленькая компания. Его основными отличи- ями и преимуществами являются: − гибкость и оперативность принятия решений; − более выражена проектная, а не продуктовая составляющая; − воспроизводимая бизнес-модель – способность повторять достиг- нутые результаты (повторные продажи, тиражирование бизнес-модели на другие сегменты аудитории и т.д.); − масштабируемость – возможность взрывного роста без пропорци- онального увеличения количества затраченных ресурсов. Почему вам стоит создать свой стартап прямо сейчас, будучи студентом? − низкие материальные потребности, отсутствие финансовых обяза- тельств; − большое количество жизненных сил и энергии на создание соб- ственного бизнеса; − впереди – достаточное количество времени на несколько попыток реализовать стартап-проект. Классическим определением стартапа является определение Стива Бланка, известного американского предпринимателя и «отца Кремниевой долины»: стартап – это «временная структура, которая занимается поисками масштаби- руемой, воспроизводимой и рентабельной бизнес-модели». Таким образом, важ- ным замечанием является то, что стартап – это «временная структура». Его целью является создание более крупного бизнеса. Второй отличительной особенностью является его масштабируемость, т. е. способность быстро расти. Итак, что же нужно делать, если вы решили создать свой стартап: − найти идею, в основе которой лежит какой-то инновационный продукт, услуга или технология, способные улучшить или облегчить жизнь; 78 − сформировать команду единомышленников, помощников, вдохнов- ленных вашей идеей. По мнению серийных предпринимателей, минимальная жизнеспособная команда (англ. minimum viable team, MVT) строится по модели HHHv: Hipster (дизайнер, визуализатор продукта), Hacker (отвечает за техниче- скую реализацию) и Hustler (продвигает продукт на рынок), иногда к ним до- бавляют визионера/стратега (visionary). При отсутствии финансовых ресурсов для выплаты заработной платы, на раннем этапе все вышеупомянутые люди ра- ботают за идею и долю в будущей компании. Также возможным механизмом привлечения недостающих участников в команду может стать опцион сотруд- ника (англ. ESOP, Employee Stock Options – т. е. право купить некоторое коли- чество акций компании по заранее определенной цене (обычно по текущей ры- ночной – strike price, или страйк) в течение определенного периода времени (обычно есть привязка к дате увольнения из компании), предоставляемый на условиях вестинга (механизма отложенного получения опциона); − заполнить шаблон бизнес-модели. Чаще всего используются шаб- лоны А. Остервальдера и Э. Маурьи; − создать прототип (минимальный жизнеспособный продукт, MVP) своего проекта; − сформулировать гипотезы о целевой аудитории и рынке; − проверить наличие рыночного спросапо методике CustDev; − попробовать привлечь финансирование на доработку продукта и ускорение развития проекта; − в случае привлечения финансирования создать юридическое лицо; − доработать прототип продукта, с учетом обратной связи от клиентов; − подтвердить работоспособность продукта, осуществив первые продажи клиентам в «ручном» режиме; − подтвердить работоспособность и эффективность бизнес-мо- дели, построив план продвижения, осуществив повторные продажи и обес- печив сходимость unit-экономики (стоимость привлечения клиента должна быть меньше, чем приносимая им прибыль); − подтвердить масштабируемость бизнес-модели, распространив ее действие на новые сегменты целевой аудитории. Методики развития стартапа Бережливый стартап (Lean Startup) – метод быстрого тестирования идей новых продуктов на реальных потребителях и постоянной корректи- ровки бизнес-модели с тем, чтобы начинать масштабные вложения только тогда, когда идея подтверждена фактами. Данный подход включает методы бережливого производства, дизайн-мышление, модель развития потребите- лей и гибкую методологию разработки. 79 В 2011 г. Эрик Рис в своей книге «Бизнес с нуля» предложил методику «бережливого стартапа». Главной идеей данной методики является то, что традиционный подход к бизнесу не применим к стартапам из-за крайне вы- сокой неопределенности условий, в которых развивается стартап. Основой методики является цикл «создать – оценить – научиться», который заклю- чается в том, что сначала создается «миниатюрная», или пробная, версия продукта, оцениваемая потребителями, и только после этого принимается решение, продолжать разработку продукта или нет. В основе методики «бережливого стартапа» лежат процессы непре- рывного обучения и экспериментирования. Таким образом, на первый план выходят вопросы тестирования гипотез опытным путем, изучение отзывов потребителей в процессе разработки продукта, а также разработка продукта «короткими циклами». Это конкретнее, точнее и быстрее, чем прогнозирование рынка или классическое бизнес-планирование. С чего же стоит начать при создании стартапа? Для начала нужно определить свою «вселенную» (SPACE), простран- ство, в котором придется работать проекту (рис. 15). Рис. 15. Модель SPACE (RIS VENTURES) Модель SPACE (англ. supplier – product – average price – customer – eval- uation) – модель, отражающая пространство (space) и орбиту «полета» биз- неса. Представляет собой три концентрические окружности, разделенные на пять секторов, характеризующие: стартап как поставщика продукта, слож- ность предлагаемого продукта, среднюю цену продукта, количество потен- циальных покупателей и принятие решения о покупке. На рисунке 15 данные сектора окружностей обозначены соответствующими латинскими буквами. Пять основных блоков модели рассмотрены в таблице 14. 80 Таблица 14. Модель SPACE (RIS VENTURES) Supplier Кто вы как постав- щик? Как вас оцени- вают? Отгрузка. Экспертиза не нужна. Нужно простое понимание проблем. Требуется глубокая диагностика Product Каков ваш продукт? Понятен и прост. Требует некоторого понимания. Невозможно просто сравнить ARPPU/LTV Какой у вас доход на одного платящего клиента? <500. 500 – 20 000. 20 000 Customer С каким потоком кли- ентов вы работаете? >1 миллиона. 100 тысяч – 1 миллион. <100 тысяч Evaluation Как ваши клиенты принимают решение о покупке? Моментально/импульсивно (минуты-часы). Надо сравнить (часы-недели). Только после тщательного анализа (недели- месяцы) Внешняя орбита – это массовый рынок, быстрая оборачиваемость и простая масштабируемость, но это пространство подходит не для всех про- дуктов. Внутренняя орбита – это сложносоставной продукт с высокой сред- ней ценой за единицу. Основная задача – сбалансировать все показатели на одной «орбите» (табл. 15). Таблица 15 Характеристики трех «орбит» модели SPACE (RIS VENTURES) Первая – внешняя ор- бита Вторая Третья – внутренняя ор- бита Примеры В2С Еда. consumer software Смартфон, предметы рос- коши Машины, самолеты, кухни Примеры В2В Канцелярия Инфраструктура БД, про- стой софт Средства производства, ПО уровня предприятия Потребности Одна, понятна Несколько Много – требуется выявле- ние Что покупают Продукт Продукт и преимущества Преимущества, бизнес-мо- дель, обещание улучшения Мотивация к покупке Функционал и продукт Функционал – по умолча- нию, продают преимуще- ства Воспринимаемая ценность, решение проблемы Демонстрация Самого про- дукта Возможностей продукта Преимуществ и возможно- стей Система про- даж Не требуется. Достаточно правильно Важен личный или теле- фонный контакт с продав- цом. Важна активная пози- ция продавца Требуется участие про- давца на всех этапах совер- 81 разреклами- ровать шения покупки. Необхо- димо отслеживать удовле- творенность результатом Бюджет Сформирован Не всегда существует Формируется для соверше- ния покупки Лицо, прини- мающее реше- ние Одно лицо Добавляются влияющее на решение/советчик/лицо, одобряющее решение Группа лиц, компания Отстройка от конкурентов Цена, замет- ный ценник, удобство оплаты, быст- рая поставка Цена, уникальность, каче- ство, сервис Воспринимаемая ценность. Качество, уникальность, сервис. Поставка под ключ Цикл принятия решения о по- купке Мгновенный Короткий. Требуется по- нимание бюджета и це- почки принятия решений Долгий Цена Низкая Средняя Высокая HADI-цикл (англ. Hypothesis – Action – Data – Insights – гипотеза – дей- ствие – данные – выводы) – методика цикличного процесса проверки гипо- тез (предположений), лежащих в основе создания стартапа, про- дукта/услуги, планирования их ключевых показателей. Этапы развития стартапа Этап 0 (подготовительный): Проработка идеи Характеристики этапа. Финансирование скромное. Это фаза экспе- риментов и очень высоких рисков с минимальными шансами на выживание. Работа с потенциальными пользователями. Исследование и оценка рынка. Создание команды. Составление дорожной карты проекта. Иногда этот этап делят на две стадии: 1. Pre-Seed (проработка идеи, формирование команды). 2. Seed (анализ рынка, создание технического задания, дорожной карты проекта). Результат этапа. Дорожная карта, план продукта, оценка рисков, по- нимание клиентов и их потребностей, общее понимание каналов продвиже- ния и продаж. Некоторые факты данной стадии в России: − 2 000–3 000 новых проектов-идей каждый год; − инвесторы: 3F или FFF (Friends, Fools, Family); − отсеивается около 90% проектов. Этап 1: Прототип, MVP (Minimum Viable Product)1. Создание МИП 82 Характеристика этапа. Создается MVP. Корректируются гипотезы о рынке, целевой аудитории и ее потребностях, спросе и каналах продвиже- ния. Проект финансируется из собственных средств – с высокой долей ве- роятности деньги будут потеряны. После того как созданы объекты интеллектуальной собственности, пред- варительно оценены и проработаны пути их коммерциализации, ориентиро- вочно известен рынок и потенциальные конкуренты, сформировалась команда инновационного проекта и определены источники финансирования, целесооб- разно создавать юридическое лицо. Наиболее распространенными организаци- онно-правовыми формами для малого бизнеса являются общество с ограничен- ной ответственностью (ООО) и индивидуальный предприниматель (ИП). Одной из форм ООО является малое инновационное предприятие – юридическое лицо, в капитал которого входит высшее учебное заведение, в этом случае все права на результаты интеллектуальной деятельности (ин- теллектуальная собственность на инновации) принадлежат университету. Создание МИП имеет ряд преимуществ для разработчика: − льготное налогообложение; − возможность аренды помещений и уникального оборудования у вуза на льготных условиях; − дополнительное финансирование (например, программа «СТАРТ» от Фонда содействия инновациям); − высокая конкурентоспособность за счет монополии на выпуск продукта, имеющего охранный документ, его новизны и оригинальности; − помощь бизнес-инкубаторов. Отрицательными сторонами МИП являются: − доля государственного учреждения (университета) в составе пред- приятия, соответственно, его участие в распределении прибыли и принятии решений (степень участия определяется учредительными документами); − бюрократические процедуры регистрации компании и регулярной отчетности (обычно такие процедуры берет на себя подразделение, ответ- ственное за работу с МИП в конкретном университете). Этап 2: Product/market fit (соответствие продукта ожиданиям целе- вого рынка). Характеристика этапа. Проводится поиск и подтверждение конфигу- рации продукта и бизнес-модели. Растет команда стартапа. На этой стадии стартап может обратиться в один из ведущих бизнес-инкубаторов или аксе- лераторов в стране своего основного рынка. На этой стадии может произойти pivot (т. е. полный перезапуск стартапа и радикальная смена бизнес-идеи), когда, или если становится понятно, что первоначальные гипотезы нежизне- способны или недостаточно амбициозны, и их необходимо изменить. Результат этапа. У компании, еще, возможно, нет продаж, но до- стигнуты высокие показатели по привлечению и удержанию аудитории, 83 подтвержден высокий интерес рынка, создан полноценный работающий конкурентоспособный продукт. Этап 3: Тraction (динамика роста) Характеристика этапа. Интерес целевой аудитории и жизнеспособ- ность продукта подтверждаются показателями роста – аудитории и/или про- даж – и работающей юнит-экономикой. Команда проекта увеличивается (из- меряется в десятках человек), появляются лояльные клиенты, первые про- дажи, тестируются маркетинговые каналы привлечения клиентов, воронка продаж и сервисная поддержка. Результат этапа. Компания осуществляет деятельность на своем ключевом рынке, есть проверенная бизнес-модель, накоплена статистика ключевых показателей за 6 месяцев, которые подтверждают рост и жизне- способность, полностью сформирована команда стартапа, отработаны ка- налы продвижения, возможны продажи, исчисляемые в миллионах. На этом этапе большинство стартапов сталкиваются с «долиной смерти» – этапом развития стартапа, когда уже набрана определенная целевая аудито- рия, есть продажи и лояльные клиенты, но дальнейший рост не происходит. Этап 4: Рост и укрепление позиций Характеристика этапа. Формализация всех бизнес-процессов, суще- ственный рост штата компании, активный рост и продажи, разработка стра- тегии масштабирования. В команде могут работать уже до сотни сотрудни- ков. По сути, с этого момента компания уже перестала быть стартапом и стала полноценным бизнесом. Результат этапа. Полностью отработана стратегия и бизнес-про- цессы, создана основа для дальнейшего масштабирования, объем продаж измеряется десятками миллионов в год. Этап 5: Масштабирование и захват рынков Характеристика этапа. На данном этапе важно укрепить свои пози- ции на основном и на других рынках в качестве одного из лидеров и, по возможности, создать барьер для входа конкурентов. Результат этапа. Компания укрепляется на рынке или нескольких рынках как лидер в своей нише, имея существенную долю и уверенно рас- тущие показатели. К этому времени с момента основания проекта может пройти от 7 до 10 лет, а компания уже имеет офисы с тысячами или десят- ками тысяч сотрудников в различных странах. Все готово для публичного размещения акций и возврата инвесторами своих вложений. Этап 6: IPO (публичное размещение) Характеристика этапа. Если компания не была куплена стратегическим инвестором или конкурентом, она становится публичной для привлечения допол- нительного финансирования, если это необходимо, а также для возврата денег ин- весторам, чьи акции конвертируются и их можно свободно продавать публично. До этой стадии доходит только 0,1% проекта с PreSeed-стадии. Примерами 84 российских компаний, дошедших до IPO и торгующихся на международных бир- жах, являются «Яндекс», Mail.ru Group, Qiwi, Luxoft и несколько других. С преимуществами и недостатками стартапа можно познакомиться в табл. 16. Таблица 16 Преимущества и недостатки стартапа (начала нового бизнеса) как модели коммерциализации технологий |