Тема 1 Классическое направление менеджмента Представлено 3 направлениями Научный менеджмент
 Скачать 0.76 Mb.
|
Условия регулированияРеорганизация осуществляется согласно действующего законодательства, в зависимости от формы собственности юридического лица, которое реорганизуется. Формы и виды реорганизациипо форме слияния – подразумевается объединение нескольких предприятий в одно, причём объединяющиеся организации закрываются, а новое – открывается; присоединение – одно юридическое лицо присоединяется (вливается) к другому; разделение – одно юридическое лицо делится на несколько фирм; выделение – регистрация (образование) нового юридического лица, при продолжении работы старой организации; преобразование – одно юр.лицо закрывается, а на его основе образуется новое или несколько новых, с другой формой собственности. Причины реорганизациипадение спроса на производимую продукцию, то есть в после реорганизации осуществляется модернизация оборудования, которая необходима для увеличения спроса и конкурентоспособности продукции; поглощение другого юр.лица, то есть проще говоря- передел бизнеса. Такая ситуация складывается, когда более крупное предприятие поглощает более слабое, для увеличения конкурентоспособности; разделение бизнеса, то есть в случае, если учредители не могут договориться, то происходит разделение бизнеса; вывод активов – провести вывод активов не нарушив закон сложно, но если выделить отдельное юридическое лицо, то можно передать «спорные» активы; передача активов третьим лицам – если юридическому лицу запрещено законом осуществлять сделки, то преобразование является единственным решением в такой ситуации; минимизация налогообложения, применяется, когда не возможно изменить режим налогообложения или применение налоговых льгот. Тема 34. Современные информационно-коммуникационные цифровые технологии управления. Информационно-коммуникационные технологии – это совокупность объединенных в одну цепочку программно-технических средств, производственных процессов и методов, которые обеспечивают сбор, хранение, обработку, анализы и распространение информации для того, чтобы максимально снизить трудоемкость процессов использования информационных ресурсов, при этом повышая их оперативность и надежность. Для управления бизнес-процессами российскими компаниями используются программные продукты CRM-, SCM-, ERP-системы. CRM-система (от англ. Customer Relationship Management) предназначена для автоматизации бизнес-процессов в сфере маркетинга, сбыта продукции, повышения качества обслуживания покупателей продукции (услуг); накопления информации о клиентах, последующего ее анализа и использования для принятия управленческих решений или стратегий взаимодействия с заказчиками. Программа сформирована на основе философии, что центром бизнеса компании, главным ее стейкхолдером, является клиент. На нем представлены разработки российских и зарубежных компаний: «1С», «Галактика», «Парус», SAP, Baan, Oracle, Microsoft и другие. Программа SCM (от англ. Supply Сhain Мanagement,) создана на основе концепции управления цепочкой создания добавленной стоимости на всех этапах производственных и логистических процессов. В программе реализуется интегрированный подход к планированию и управлению информацией о сырье, материалах, продуктах, услугах, возникающих и преобразующихся на разных этапах названных процессов предприятия. Программа нацелена на измерение совокупного экономического эффекта от работы с такими стейкхолдерами, как поставщики сырья, материалов и покупатели продукции компании. ЕRP-системы, как правило, создаются на основе принципа модульности. Это позволяет предприятиям поэтапную и постепенную автоматизацию отдельных бизнес-процессов, объединяя разные функциональные модули в одну систему. Многофункциональность и глобальная применимость ERP-систем в различных направлениях деятельности накладывает на них требование быть максимально универсальными и при этом организовывать поддержку требований отраслевой специфики. Тема 35. Принципы ценностного управления Ценностное управление — это реализация в компании регулярного менеджмента на основе общих, согласованных и разделяемых сотрудниками ценностных приоритетов. Регулярный менеджмент — это управление на основе регламентов, стандартов и инструкций. Переход на регулярный менеджмент неизбежен для любой компании, которая продолжает расти. Компания может обойтись без регулярного менеджмента, если во главе компании находится ее владелец, а в подчинении у него с десяток старых знакомых. Принципы ценностного управления: Принцип соответствия целям бизнеса (Система ценностей должна соответствовать целям, поставленным перед конкретной компанией ее владельцами, акционерами. Компания, проводящая территориальную экспансию, создающая многочисленные филиалы, должна иметь иную систему ценностей. Ценностная структура некоммерческих организаций должна соответствовать целям, заявленным в уставе.) Принцип явного согласования ценностей (Ценности сотрудников должны быть в первую очередь согласованными с ценностями своего подразделения, а во вторую очередь с — ценностями компании. Ценностные приоритеты подразделений должны быть согласованы между собой.) Принцип формирования «МонолитаЕдиномышленников» (Это специфическая организационная культура, которая образуется в результате внедрения принципов ценностного управления и согласования ценностных приоритетов. «Монолит Единомышленников начинает формироваться с руководства компании и затем охватывает все ее подразделения. Этот принцип формирует новое понимание команды в бизнесе, т.к. обеспечивает основополагающие качества команды, такие как наличие общей цели и разделяемых способов ее достижения, наличие лидера и т.д.) Принцип учета интересов пяти сторон (Система ценностей компании должна учитывать и специфическим образом располагать в иерархии интересы следующих сторон: Владелец/акционеры, Клиенты компании, Сотрудники, Партнеры, Общество) Тема 36. Понятие и сущность бизнес-моделирования. Бизнес-моделирование - процесс разработки и внедрения различных бизнес-моделей организации (стратегия, бизнес-процессы, организационная структура, качество и др.) с целью формализации и оптимизации её деятельности Бизнес-модель — это формализованное описание (например, графическое) определенного аспекта или сферы деятельности организации. Компоненты бизнес-модели · Продукт (Чем он полезен? Какие боли клиента удовлетворяет?) · Каналы реализации (Как вы будете продавать продукт? Например, интернет-магазин, социальные сети, офлайн-магазины и т.д. Что будет, если один из каналов реализации окажется неэффективным? ) · Коммуникации (Как вы будете выстраивать коммуникации с клиентами, поставщиками, сотрудниками, партнерами?) · Ключевые ресурсы (Какие ваши ключевые ресурсы? Например, сотрудники, поставщики, финансы. Что будет, если одна из этих опор «провалится» или подведёт?) · Перспективы (Как будет развиваться ваш бизнес? Что с ним будет через год, пять лет, десять лет?) 4 основных способа разработки бизнес-моделей. · Нотации специализированного программного продукта: комбинация графики, таблиц и текста. · Графическое описание: дерево, блок-схема, технологическая карта. · Табличное описание. · Текстовое описание. В основе бизнес-моделирования лежат бизнес-процессы. Система управления бизнес-процессами (СУБП) является фундаментом, на котором строятся другие системы управления и технологии. Преимущества бизнес-моделирования (Зачем нужно бизнес-моделирование) · Вы избежите неопределенности, вопросов и сомнений о том, как поступать на разных этапах развития. · Не будет конфликтов и хаоса в команде, так как все процессы, обязанности и полномочия будут регламентированы. · Наличие бизнес-модели позволит детально контролировать доходы и расходы. · Вы существенно сократите потери клиентов, за счет хорошо отлаженных бизнес-процессов: команда будет работать эффективно и быстро, вовремя обрабатывая заявки. · Непредвиденные и неконтролируемые расходы и потери будут сведены практически к нулю. Моделирование делает работу каждого сотрудника в компании прозрачной, поэтому хищения, незапланированные растраты исключены. Тема 37. Методы усовершенствования бизнес-процессов и повышения их эффективности. Бизнес-моделирование - процесс разработки и внедрения различных бизнес-моделей организации (стратегия, бизнес-процессы, организационная структура, качество и др.) с целью формализации и оптимизации её деятельности Бизнес-модель — это формализованное описание (например, графическое) определенного аспекта или сферы деятельности организации. 2 концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов: · постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще; ориентирован на совершенствование фрагментарных процессов в рамках функционально-специализированных структур управления с целью их унификации и стандартизации в рамках ИСО. В итоге не решается насущная проблема управления — уход от функциональной специализации, наоборот, стандарты ИСО укрепляют основу функционально-иерархической модели управления организаций, углубляя проблемы слабой адаптивности, гибкости и высокой бюрократизации в управлении. · кардинальный подход (по Хаммеру и Чампи), ведущий к существенным изменениям процесса и фундаментальным изменениям в организационной структуре управления. предполагает, прежде всего, исследование самих процессов деятельности как совокупности операций, имеющих ценность для потребителя. Его логика заключается в исследовании процесса как объекта управления с последующим переходом к процессно-ориентированной модели управления, то есть «от процесса к структуре». Методы совершенствования бизнес-процессов · Стремление к уменьшению количества входов в процессы направлено на упрощение процесса и является одним из способов повышения контроля и управляемости процесса. · Ориентация на повышение автономности процессов посредством расширения децентрализации с одновременным углублением централизации обмена информацией. Расширяя децентрализацию при совершенствовании бизнес-процессов, увеличивают полномочия по принятию решений ответственных за процесс, что приводит к повышению автономности и снижению бюрократизации в управлении. · Создание централизованной базы данных, которая обеспечивает оперативность доступа руководителям или участникам процессов, а также расширяет возможности использования информационных технологий с целью обеспечения принятия эффективных управленческих решений. · Направленность на сокращение временных параметров процесса. Сокращение длительности процесса — важный критерий оптимизации бизнес-процессов · Устранение излишних или длинных потоков. Максимальная ориентация на уход от последовательности операций процесса с включением в него параллельно выполняемых операций позволяет ускорить процесс деятельности. · Устранение разрывов в бизнес-процессах. Позволяет устранить «разрывы» и «слепые места» в бизнес-процессах, которые достаточно часто случаются в компаниях при стихийной организации деятельности. · Вовлечение в бизнес-процесс как можно меньшего количества ресурсов. В каждой задаче, составляющей бизнес-процесс, нужно сократить как можно больше ресурсов, например путем совмещения задач таким образом, чтобы работник выполнял наибольшее их количество. Тема 38. Развитие концепций управления знаниями. Управление знаниями — это систематические процессы по созданию, сохранению, распределению и применению интеллектуального капитала 1956 год - Теория нового общества получает своё развитие в работах Э. Тоффлера, где в качестве символической даты начала новой цивилизации — Третьей Волны, главными ценностями которой являются знания и информация, автор указывает. Данной проблеме посвящается также ряд работ Д. Белла, М. Маклюэна и Ё. Масуды. 1980—1990-е - в Швеции, США и Японии практически одновременно зарождаются 3 разных подхода к концепции «менеджмента знаний», получившие в дальнейшем соответствующие названия. Скандинавский, или европейский, американский и японский. В этот период появляются первые монографии и публикации в средствах массовой информации, посвященные данному вопросу 1986 - Карл Вииг вводит понятие менеджмента знаний. Нельзя также не отметить всевозрастающий интерес со стороны организаций к менеджменту знаний и факт организации первых, пока еще немногочисленных, конференций, посвященных изучаемой проблеме. 1990-е - появляются многочисленные публикации о менеджменте знаний в сети Интернет, создаются специализированные сайты и журналы. В зарубежных вузах впервые становится возможной специализация по менеджменту знаний (Harvard Business School, George Mason University, the University of California-Berkeley’s School of Information Management Systems), а в Бизнес-школе Хаас Университета Калифорнии происходит учреждение первой кафедры по знанию, 1990 - в книге «Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации» Питер Сенге представляет концепцию обучающейся организации — компании, способной к непрерывному самообучению. 1991 - в шведской страховой компании «Скандия» официально утверждается пост директора по менеджменту знаний. Менеджмент знаний выходит на практический уровень. 1995 - Большой вклад в развитие концепции менеджмента знаний вносит работа И. Нонаки и Х. Такэути «Компания-создатель знания: Зарождение и развитие инноваций в японских фирмах». 1998 - книга Т. Давенпорта и Л. Прусака «Рабочее знание: Как организации управляют тем, что они знают» . В это же время в Парламенте Швейцарии происходит запуск проекта по менеджменту знаний, целью которого является создание системы менеджмента знаний и её использования на уровне правительственных учреждений. 1999 – возникновение Института менеджмента знаний — коммерческий исследовательский консорциум, в состав руководящих сотрудников которого входят такие специалисты как Крис Ньюэлл, Лоуренс Прусак, а также Дэвид Смит, консультант по вопросам менеджмента знаний в IBM Global Services. Повсеместно увеличивается количество проводимых конференций, посвященных менеджменту знаний 2001 - запуск первого российского портала по менеджменту знаний и выход книги А. Л. Гапоненко «Управление знаниями». Тема 39. Современные интеллектуальные информационные системы в управлении организацией. Основное назначение информационных систем в экономике – это своевременное представление необходимой информации ЛПР (лицо, принимающее решение) для принятия им адекватных и эффективным решений при управлении процессами, ресурсами, финансовыми транзакциями, персоналом или организацией в целом. Однако в процессе развития информационных технологий, исследования операций и технологий моделирования, а также с возрастанием потребителей информационно – аналитической поддержки самих ЛПР, все больше проявлялась потребность в системах, не только представляющих информацию, но и выполняющих некоторый ее предварительный анализ, способных давать некоторые советы и рекомендации, осуществлять прогнозирование развития ситуаций, отбирать наиболее перспективные альтернативы решений, т.е. поддерживать решения ЛПР, взяв на себя значительную часть рутинных операций, а также функции предварительного анализа и оценок. Интеллектуальные информационные технологии (ИИТ) (Intellectual information technology, IIT) — это информационные технологии, помогающие человеку ускорить анализ политической, экономической, социальной и технической ситуации, а также - синтез управленческих решений. Использование ИИТ в реальной практике подразумевает учет специфики проблемной области, которая может характеризоваться следующим набором признаков: - качество и оперативность принятия решений; - нечеткость целей и институциальных границ; - множественность субъектов, участвующих в решении проблемы; - хаотичность, флюктуируемость и квантованность поведения среды; - множественность взаимовлияющих друг на друга факторов; - слабая формализуемость, уникальность, нестереотипность ситуаций; - латентность, скрытость, неявность информации; - девиантность реализации планов, значимость малых действий; - парадоксальность логики решений и др. ИИТ формируются при создании информационных систем и информационных технологий для повышения эффективности управления знаниями, принятия решений в условиях, связанных с возникновением проблемных ситуаций. В этом случае любая жизненная или деловая ситуация описывается в виде некоторой познавательной модели (когнитивной схемы, архетипа, фрейма и пр.), которая впоследствии используется в качестве основания для построения и проведения моделирования, в том числе - компьютерного. Тема 40. Фундаментальные принципы Agile-методологии менеджмента. Agile – «философия», определенный образ мышления с системой ценностей. Сторонники аджайла верят, что создать идеальный продукт или запустить проект могут самостоятельные команды из профессионалов. Разработчики и практики новых подходов разработали манифест гибкой разработки программного обеспечения (Agile Manifesto) в 2001 году. В нем они обозначили 12 постулатов (принципов). Ключевые принципы, изложенные в Манифесте: 1. Удовлетворение клиента за счет ранней и бесперебойной поставки ценного программного обеспечения. 2. Изменения требований приветствуются. Разработка продукта ведется в быстроменяющейся конкурентной среде, когда по завершении цикла разработки уже может измениться рынок, например, вышел аналог. Тогда, чтобы не выкинуть в мусорную корзину реализованный проект, его дорабатывают, кстати, можно использовать опыт уже вышедшего на рынок конкурента. 3. Частая поставка рабочего программного продукта. Важность этого принципа все в том же – мир быстро меняется и чем короче цикл поставки, тем точнее финальный продукт будет соответствовать ожиданиям. 4. Погружение заказчика в работу над проектом на протяжении всего времени его реализации. Заказчик в этом случае является единственным участником команды, носителем знания, «как надо», соответственно его заключение о соответствии продукта ожиданиям и его удовлетворение от результата – ключевой критерий. Чем чаще ожидания заказчика сопоставляются с работой команды проекта, тем, естественно, выше соответствие ожиданий и результата. 5. Проектом занимаются мотивированные личности, которые обеспечены соответствующими условиями работы, поддержкой и доверием. Предполагается, что на этапе формирования команды, необходимо отбирать только мотивированных профессионалов, самодостаточных личностей, которых не надо подгонять, уговаривать и т.п. 6. Рекомендуемый метод коммуникации – лицом к лицу. Это спорный принцип в цифровую эпоху. При этом личное взаимодействие имеет ряд преимуществ, которых нет у других видов коммуникации: например, скорость решения вопросов, невербальные сигналы (эмоции, жесты), мотивация (можно похвалить, выделить, поставить «на место»). 7. Работающее программное обеспечение – лучший измеритель прогресса. Перенося этот принцип на более общую систему координат, работающая версия продукта - лучший критерий успешности и прогресса проекта. В большом числе случаев этот принцип реализуем и понятен, а там, где не применим Agile. 8. Разработчики, а также их куратор и заказчик должны быть готовы сохранять заданный темп в разработке в течение не определенного (читай - неограниченного) времени. 9. Краеугольным камнем Agile-разработки заявляется стремление к техническому совершенству и качеству планирования спринтов. Этот принцип призван сбалансировать возможный негативный эффект на качество разработки от других принципов, например, частой поставки рабочего продукта. Можно разными методами добиваться частой поставки в условиях отсутствия или недостатка спецификаций продукта, например, использовать готовый, но некачественный код разработанный «индийскими программистами» и пренебречь тестированием. Личные качества, профессионализм разработчиков и коллективная ответственность – заложенные в принципе «стремления к техническому совершенству» требуют более высокого уровня ответственности. 10. Простота и минимизация лишней работы. Приоритет отдается тому, что делается быстро с минимальными затратами. 11. Самые лучшие требования, архитектурные и технические решения рождаются у самоорганизующихся команд. Речь идет не об анархии, а о высокой внутренней дисциплине в команде. Если вы не можете самоорганизовываться – не работайте в концепции Agile. 12. Команда должна систематически анализировать возможные способы улучшения эффективности и соответственно корректировать стиль своей работы. Этот принцип подчеркивает, что вся полнота ответственности за проект и его продукт лежит на всех членах команды, никто со стороны не вносит корректив и не анализирует эффективность – все делают участники внутри своего коллектива в интересах проекта и результата. |