Тема 1 Классическое направление менеджмента Представлено 3 направлениями Научный менеджмент
 Скачать 0.76 Mb.
|
|
Тема 17. Теория и практика сценарного менеджмента. К основным задачам сценарного менеджмента относится формирование стратегического видения с последующей реализацией принятых решений на его основе. Для этого, как правило, организуется процедура разработки нескольких вариантов возможного развития ситуации, из которых выбирается наиболее вероятный, на основе которого выстраивается стратегия фирмы. Обычно разрабатывается три варианта: оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный. Первый и последний служат основой оценки границ доверительных интервалов возможных отклонений от наиболее вероятного варианта. При этом особое внимание следует уделять организации процесса разработки сценариев как внутрифирменной коммуникации. Именно выработка синхронизированного видения ситуации коллективом фирмы и является главной целью и главным результатом всей процедуры. Сценарный менеджмент получил широкое распространение в среде менеджеров отчасти благодаря отсутствию точного регламента его реализации. Он оставляет столько свободы в действиях, сколько требуется практикам. Единственным ограничением, которое допускается обычной процедурой, является ограничение во времени. Именно сценарный подход не дает лидеру "утонуть в текучке" оперативной работы. Сценарное планирование позволяет ему, во-первых, объединить коллектив единой целью, дать ему самому выбрать пути ее достижения и мотивировать на реализацию этих путей, а сценарный менеджмент - дает инструменты для реализации. Кроме того, выработанный план сохраняет ему стратегическое видение, позволяющее идти прямо к намеченной цели, минуя множество частных отклонений, возникающих на пути к ней. При этом стоит выделить одно из ограничений сценарного подхода - к нему нельзя относиться со «звериной серьезностью». Сценарный подход переменчив и текуч, его преимущество именно в подвижности начальной схемы, в основе которой лежит "неизменяемый конструкт", выявление которого и следует считать его основным результатом. Несложная пропорция - две трети неизменяемого конструкта (сценарное планирование) в сочетании с третью текучего онлайнового контента (сценарный менеджмент) - рецепт действенного сценарного подхода. Лучшим примером сценарного мышления, основанного на мягком моделировании, стала деятельность С.Ю. Витте, премьер-министра России, имевшего математическое образование. Именно он заложил структурную основу развития российской экономики - сеть железных дорог. Эффективность деятельности Витте заключалась в том способе мышления, который он сам называл "математикой-философией" и который заставляет человека с математическим образованием думать обо всех реалиях окружающего мира с помощью мягкого математического моделирования. Тема 18. Синергетический подход менеджмента, синергетические эффекты. Ведущие специалисты в области стратегического управления Девид А. Аакер и Джерри Джонсон определили сущность «синергии» – целое становится больше суммы частей, то есть взаимодействие двух и более стратегических единиц бизнеса компании в сумме дает больше, чем деятельность каждой из них в отдельности. При этом возникающая синергия способна увеличить не только ценность продукта или услуги для потребителя, но и объем продаж в целом, а также способствовать существенному снижению производственных затрат в организации. Управление на основе синергии, синергетического подхода можно сравнить с «садоводством». Руководитель не может предугадать в точности, что может вырасти из этого «семени», каким вырастет посаженное им дерево. Однако в его силах создать благоприятные условия для его роста – это его профессионализм, искусство управлять. Практика показала, что совместное использование и действие двух и более факторов практически всегда существенно отличается от суммы раздельных эффектов, а этот эффект сегодня определяют как эффект синергии, который выступает фактором взаимодействия, определяют как кооперативный эффект, и является четким количественным выражением синергии. Важно отметить, что этот эффект получается гораздо сильнее, чем сумма эффектов каждого фактора в отдельности. Сегодня эффект синергии чаще всего определяют в виде формулы «1 + 1 = 3», «2 + 2 > 4», «2 + 2 = 5» [1]. Его можно определить как «Целое больше, нежели сумма отдельных частей». В настоящее время в управленческой практике особое внимание уделяется трем основным процессам, осуществляемым в синергетическом действии, которые можно объединить как своего рода «коллективное мышление» – это, прежде всего: § адекватное планирование; § эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации; § текущая координация работы. «Коллективное мышление», «мозговой штурм» – вид действий, сотрудничества, который способен привести к различным эффектам и может иметь как положительный, так и отрицательный результат. Синергетический эффект является универсальной категорией, которая включает ряд ключевых аспектов, одним их которых является экономический, и определяет превышение результатов (суммарных результатов) коллективного действия элементов экономической системы над суммой их индивидуальных действий. Все целевые синергетические эффекты можно описать тремя переменными – увеличение прибыли, снижение текущих расходов и снижение потребности в инвестициях. Важно отметить, что синергизм в современных условиях может возникать как по вертикали, так и по горизонтали. При этом эффект синергии как положительный, так и отрицательный может возникнуть в результате взаимодействия всех составных элементов и факторов организации. Так, если элементы и факторы не взаимодействуют друг с другом, то, естественно, возникает отрицательный синергетический эффект, в противном случае, если адекватны – положительный. К примеру, при использовании в процессе производственной деятельности устаревшего оборудования и новейших технологий явно наблюдается несоответствие, а результатом будет эффект синергии, но со знаком минус, отрицательный. Следовательно, взаимодействие, суммарный результат от использования оборудования и новейших технологий будет гораздо меньше, чем в отдельности. Отсутствие опыта и уровня подготовки, квалификации сотрудников организации и наличие современного оборудования, технологий также несет отрицательный эффект. В этой связи одной из ключевых задач управления организацией на всех уровнях управления, как на корпоративном, деловом, так и функциональном, заключается в том, чтобы создать благоприятные условия для формирования полной гармонии.\ Тема 19. Дихотомии современного менеджмента. Дихотоми́я — раздвоенность, последовательное деление на две части, более связанные внутри, чем между собой. Способ логического деления класса на подклассы, который состоит в том, что делимое понятие полностью делится на два взаимоисключающих понятия. Порядок и хаос. Это изначальное противопоставление задает весь смысл управленческой деятельности. Мы всегда стремимся минимизировать хаос, упорядочить и контролировать те или иные процессы, если хотим ими управлять. Ориентация на ценность порядка - это один тип поведения, порождающий вполне определенный набор сценариев. Допущение хаоса - это принципиально иной тип поведения и последующих стратегий. Но что мы видим сейчас? Постоянное нарушение привычного порядка вещей, частые отклонения от первоначальных прогнозов и планов, непредсказуемость тех или иных событий, постоянные изменения и т.д. Попытки избежать хаоса часто приводят к еще большему хаосу. Стабильность и изменчивость. Порядок, по крайней мере, в наших ощущениях, - это стабильность и предсказуемость событий в мире постоянного движения и изменений. Сценарии стабильности - это поддержание сложившегося состояния и спокойствия, а также большей или меньшей уверенности в завтрашнем дне. Рациональность и иррациональность. По своей природе мы одновременно рациональны и иррациональны. Задачи, стоящие перед менеджером (особенно наемным), безусловно, требуют рационального мышления и действия, особенно с точки зрения его работодателя (собственника). Последнему нужен результат, воплощенный в показателях КР 1.Всегда ли лица, принимающие решения, полностью рациональны? Конечно, нет, достаточно взглянуть на инвестиционную сферу, где царят ожидания, предпочтения, "стадное" поведение и т.п. Простота и сложность. Многие менеджеры, особенно в России, стремятся все упрощать. Зачем что-то выдумывать, осуществлять модернизацию и нововведения на деле, а не на словах, постоянно творить и созидать, когда можно просто качать нефть и газ, пилить и продавать лес и металлы, подворовывать на строительстве некачественных дорог, пользоваться административным ресурсом и делать другие относительно легкие деньги. В этом смысле нашу экономику можно назвать "медленной экономикой простоты". Линейность и нелинейность. Эта дихотомия также совсем не нова для экономической и управленческой науки, но и она сейчас проявляется по-новому. Линейность - это определенная последовательность, ясность причинно-следственных связей, прямые зависимости, достаточно четкая прогнозируемость результатов и эффектов. Линейное мышление - это работа в пространстве дихотомий хорошо/плохо, полезно/вредно, добро/ зло, больше/меньше, хуже/лучше, эффективно/неэффективно и т.п. Нелинейность - это отсутствие всего вышеперечисленного. Один очевидный пример: объем информации и наших знаний о мире за последние годы многократно увеличился, однако наша способность предсказать даже ближайшее будущее при этом не растет, а может быть, и уменьшается. На лицо эффект асимметрии. Тема 20. ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ ПРОЦЕССНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПОНЯТИЕ: Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса. ПРИНЦИП: "одно подразделение = один процесс" ПРЕИМУЩЕСТВА процессных структур: · четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях; · четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата; · наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи; · быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий; · в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными; · критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены. НЕДОСТАТКИ процессной структуры: · повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей; · управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями; · наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Процессные системы строятся на базе нескольких БАЗОВЫХ ПРИНЦИПОВ: · принцип объединения процедур - операции, выполнявшиеся различными сотрудниками, интегрируются в одну, происходит горизонтальное сжатие процесса. · принцип неразрывной последовательности - шаги процесса выполняются в естественном порядке, а работа там, где это целесообразно, смешанными группами; · принцип владельца процесса - уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком. · принцип самостоятельности выбора - исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности; · принцип горизонтального контроля - качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки; · принцип системности (целостности) управления - "один процесс - одно подразделение - один бюджет". Тема 21. МОДЕЛЬ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА # модель 5Р, трансформация, научные законы, беспрекословное выполнение ПОНЯТИЕ: операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей. Цель операционного менеджмента - сформировать эффективную систему управления операциями в производстве. ПОЯВЛЕНИЕ: начало профессионального развития современного операционного менеджмента было в 1920-х гг. при появлении концепции научного менеджмента Ф. Тейлора. Основные принципы концепции: 1 Ежедневная выработка рабочего определяется согласно научным законам. 2 Функция управленческого персонала заключается в разработке научных законов и их использовании в производственном процессе. 3 Функция рабочего заключается в беспрекословном выполнении требований управленческого персонала. ПОЯВЛЕНИЕ 5P: в конце 1970 – начале 1980-х гг. исследователи Гарвардской бизнес-школы разработали модель «5Р операционного менеджмента». В соответствии с ней, для выбора оптимальной производственной стратегии и тактики анализируются 5 основных операционных ресурсов: 1) различные организации, производящие продукты и услуги (Plants); 2) проектирование бизнес-процессов (Processes); 3) продукты и услуги (Parts); 4) подбор персонала для выполнения операций и бизнес-процессов (People); 5) выполнение функций управления (планирование, организация, анализ, контроль и регулирование) (Planning and Control Systems). Многочисленные обязанности менеджеров по операциям можно разбить на 3 основные группы: 1) разработка операционной стратегии организации; 2) внедрение операционной системы организации; 3) управление действующей операционной системой организации. Различают 4 вида операционной деятельности: 1. Производство - физические материалы превращаются в продукты, которые затем продаются покупателям. Общая цепочка - от получения сырья до поставки продукта конечным потребителям - может быть довольно длинной. 2. Поставки - деятельность, связанная с переменой права собственности на физический товар. Наиболее ярким примером являются дистрибьюторские сети. 3. Транспортировка - деятельность, связанная с перемещением товаров или людей с одного места на другое, при котором не происходит никаких физических преобразований перемещаемых объектов. 4. Сервис - деятельность, связанная с изменением состояния покупателя. Речь может идти как о физическом состоянии (стоматология, парикмахерская), так и интеллектуальном (образование, консалтинг). Тема 22. КЛИЕНТООРИЕНТИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОНЯТИЕ: клиентоориентированное управление — это подход к управлению развитием организации, обеспечивающий повышение ее конкурентоспособности и рост доходности, подразумевающий мобилизацию всех ее ресурсов на выявление, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них за счет повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей. Клиентоориентированность — это инструмент, который позволяет организации получать лояльных клиентов и их отношение; это характеристика самого бизнеса. Она отражает место интересов клиента в системе приоритетов руководства и собственников. Причины возникновения: · глобализация рынков: резкое увеличение числа компаний, конкурирующих в одной товарной категории, за счет выхода на внутренние рынки иностранных игроков; · информационная революция: информационные технологии обеспечили легкий доступ основной части населения развитых стран к необходимой информации о товарах и услугах. Характеристики клиентоориентированного подхода: 1. Ориентация на удержание клиентов - использование потенциала уже имеющейся клиентской базы и обеспечение роста продаж за счет увеличения доли потребления существующими клиентами. 2. Индивидуальные коммуникации с клиентами - с целью учета индивидуальных особенностей каждого потребителя и предложения ему набольшей ценности необходимо обеспечить личностное интерактивное общение между ним и компанией. 3. Сотрудничество, основанное на отношениях, а не продукте – т. к. товары и услуги становятся однообразными, основой для сохранения и развития сотрудничества между компанией и ее клиентом становятся отношения. Потребители воспринимают компанию как носителя некой идеи, имеющей для них особую ценность. 4. Массовая кастомизация — производство продуктов и услуг, в точности соответствующих потребностям потребителей. Можно выделить три стадии работы с клиентами, в процессе которых компания переходит от единичных сделок к формированию устойчивых взаимовыгодных отношений с перспективными клиентами: 1. Привлечение клиентов. 2. Удержание клиентов. 3. Развитие клиентов. Тема 23. Бережливое производство. Бережливое производство – представляет собой подход к управлению организацией, направленный на повышение качества работы за счет сокращения потерь. Этот подход распространяется на все аспекты деятельности – от проектирования и производства, до сбыта продукции. Подход системы Lean ставит своей целью сократить действия, которые не добавляют ценности продукту, на всем его жизненном цикле. Как и большинство японских подходов к управлению, "Бережливое производство" можно рассматривать и как философию, и как систему, и как инструментарий. Принципы системы Lean подразумевают постоянную длительную работу по совершенствованию качества и сокращению потерь. "Бережливое производство" выделяет 7 видов потерь: - транспортировка – транспортировку готовой продукции и незавершенного производства необходимо оптимизировать по времени и расстоянию. Каждое перемещение увеличивает риск повреждения, потери, задержки и пр. и что еще важнее – чем дольше продукт перемещается, тем больше накладные расходы. Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить. - запасы – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Запасы не добавляют продукту ценности. - движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта. - ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности. - перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр. - технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя. - дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег. Виды потерь, которые рассматривает "Бережливое производство", такие же, как и в подходе кайдзен. Иногда в системе Lean добавляют и еще один вид потерь – это потери от неправильной расстановки персонала. Этот вид потерь появляется, если персонал выполняет работу не соответствующую его навыкам и опыту. Инструменты: Just in Time, кайдзен (kaizen) – подход к управлению организацией на основе непрерывного улучшения качества; 5S – методология улучшения, входящая в состав подхода Кайдзен. Позволяет сократить потери, связанные с плохой организацией рабочего места. Андон (Andon) - визуальная система обратной связи на производстве. Канбан – система регулирования потоков материалов и товаров внутри организации и за ее пределами - с поставщиками и заказчиками. И мн др Тема 24. Всеобщее управление качеством Основная мысль философии Total Quality Management (Всеобщее управление качеством) заключена в ключевой роли качества продукции и услуг, направленных на максимальное удовлетворение потребностей клиентов. Один из важных компонентов TQM – его применение приводит к полному перераспределению ответственности по обеспечению качества в компании. Принцип функционального распределения ответственности, при котором отделам по контролю за качеством поручено отвечать за качество, а производственным подразделениям — за производство изделий, устарел, так как это приводит к разрыву в обеспечении качества. Теперь ответственными за уровень качества становится, в первую очередь, уровень линейного - предусматривается введение контроля за предыдущими технологическими операциями, и рабочие обязаны сами следить за качеством выполнения всего поступившего к нему от предыдущих технологических операций. Если обнаруживается дефект, он останавливает конвейер и возвращает бракованное изделие для переделки виновному в этом браке. Фамилию виновного, из-за которого остановлен конвейер, высвечивают на специальном табло. Уровень эффективности подобной процедуры мощный - он даже более эффективен, чем материальное стимулирование. Всеобщее управление качеством нельзя рассматривать в отрыве от всеобщей ответственности по обеспечению качества, охватывающей все этапы жизненного цикла изделия, начиная от исследований и разработки, производства, сбыта и послепродажного обслуживания. Принципы TQM Для внедрения 14 принципов TQM необходимо: 1. Установить, как цели компании увязаны с планами по повышению качества. 2. Принять и проникнуться новой философией качества. 3. Понять, что это негативная зависимость - частые инспекции и аудит качества. 4. Перестать выбирать поставщиков, ориентируясь только на более низкую стоимость. 5. Стараться работать над непрерывным улучшением системы качества. 6. Создайте систему обучения, особенно для вновь принятых сотрудников. 7. Создайте обучение, нацеленное на то, как сделать работу правильно, а не только на то, какую работу выполнять. 8. Искоренить присутствие страха. 9. Устранить наличие барьеров между службами компании - 10. Откажитесь от ненужных призывов. 11. Постарайтесь минимизировать (или оптимизировать) количество рабочих стандартов и количественных показателей на производстве. 12. Пусть сотрудники гордятся уровнем своего мастерства. 13. Старайтесь поощрять и стимулировать различные программы обучения и повышения квалификации. 14. Поощряйте преобразования. Постоянное параллельное усовершенствование 3-х составляющих: качества продукции качества организации процессов уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется следующими категориями: степень реализации требований клиентов значения финансовых показателей компании уровень удовлетворенности служащих компании своей работой TQM включает 2 механизма: Quality Assurance (QA) — обеспечение качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Quality Improvements (QI) — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Тема 25. Концепция реинжиниринга бизнес-процессов # Реинжиниринг = реструктуризация процессов, ИТ помогает, BPR реализуется успешно только в 30% из-за завышенных ожиданий, сопротивления отсутсви сист мотивации Реинжиниринг бизнес-процессов (BPR) – это управленческий подход, используемый для улучшения организационной деятельности путем реструктуризации производственной деятельности основных служб с целью повышения их эффективности и результативности. Хотя BPR повышает эффективность процесса, он вряд ли может быть применен сам по себе, и поэтому он должен быть дополнен другими понятия из других дисциплин. BPR является радикальным изменением бизнес-процессов для достижения значительных улучшений показателей эффективности, таких как стоимость, качество, сервис и скорость. Реинжиниринг имеет четыре концепции: 1. Инновационное мышление – это процесс, который зависит от творчества, вдохновения. 2. Функция процесса – это набор действий, которые предлагают один или несколько видов входа и создают выход. Типичный процесс включает упорядоченную организационную структуру. 3. Радикальные изменения – изменение в корне, например, трансформация организационного элемента, который важен для выживания организации. Намеченное изменение приводит к новым идеям, технологиям, инновациям и совершенствованию организационных процессов. Поэтому важно, чтобы организация признавала необходимость перемен и научилась эффективно управлять процессом. 4. Организационное развитие и Производительность – это показывает уровень эффективности работы фирмы и способы улучшения её текущего уровня производительности, чтобы соответствовать стандартам и выдерживать конкурентное давление. Один из способов увеличения производительности организации заключается в сравнении ее с другими компаниями. В процессе сравнения можно выделить и принять опыт конкурентов ИТ изменило способ ведения бизнеса в современном бизнесе. BPR предлагает один метод для управления этими изменениями, в то же время делая возможным достижение значительных успехов в бизнесе. Однако не все проекты BPR были успешными в достижении результатов, несмотря на попытки применить BPR в своей деятельности. На самом деле, только 30% проектов BPR достигли прорыва в производительности. Причины неудачи включают в себя: (1) Чрезмерные приверженность и лидерство, (2) нереальные масштабы и ожидания, (3) сопротивление изменениям, (4) Отсутствие системы мотивации. Если высшее руководство не оказывает сильной поддержки во внедрении BPR и применении ИТ, в организации может привести к провалу. Эмпирическое правило в BPR реализации заключается в том, что успех может быть достигнут только в том случае, если руководство находится во внимании. Одной из наиболее сложных задач внедрения BPR является сопротивление со стороны уполномоченных к реализации. ИТ переоценка и состав инфраструктуры являются жизненно важным фактором успешного внедрения BPR. ИТ инфраструктура и BPR являются взаимозависимыми в том смысле, что решение информационных требований для новых бизнес – процессов определяют составляющие ИТ –инфраструктуры. ИТ – инфраструктура зависит от определения информационных потребностей бизнес – процессов. Таким образом, BPR значительно повышает производительность организаций, при помощи использования ИТ в процессе реинжиниринга. Безусловно, BPR является подходом для улучшения бизнес – процессов, хоть это и требует значительных изменений в работе организации. ИТ включает в себя увеличение рабочих систем, функций, знаний и организационных ценностей. Таким образом, BPR требует значительного вложения усилий и ресурсов. В этом документе представлены роли ИТ для выполнения BPR с целью, улучшения переменных, таких как, затраты, качество, производительность. Тема 26. Управление бизнес-процессами ,цикл Деминга. # Цикл Деминга – для усовершенст продукта: планирование-осуществление-контроль-претворение; Цель упр-я БП - приведении процессов в соответствие с целями организации, стандартизация, постоян улучшение, внедрение ИТ Управление бизнес процессами- это систематический подход к управлению, направленный на улучшение деятельности организации и ее процессов. Этот подход дает возможность организации определить свои процессы, организовать их выполнение, а также повысить качество, как результатов процессов, так и порядка исполнения. Под бизнес процессом понимается набор логически взаимосвязанных действий или задач, исполнение которых приводит к ожидаемому результату. Поэтому, практически все процессы организации можно отнести к бизнес процессам. Основная цель управления бизнес процессами заключается в приведении процессов в соответствие с целями организации. Каждый процесс должен быть настроен таким образом, чтобы результаты процесса приводили к достижению бизнес целей. Управление бизнес процессами использует следующие подходы: · Комплексная, понятная и документированная стандартизация процессов, включающая в себя создание набора стандартизованных процессов и возможности по их настройки под изменяющиеся условия; · Постоянное улучшение процессов, включающее в себя ежедневный мониторинг, измерение, анализ и изменение процессов; · Применение информационных технологий и программного обеспечения, включающие в себя моделирование бизнес процессов, применение CASE средств, автоматизацию бизнес процессов и их оптимизацию на основе информационных технологий. Виды бизнес-процессов · Процессы управления. Эти процессы предназначены для планирования, мониторинга и анализа работы. За счет процессов управления можно гарантировать достижение целей производственными и обеспечивающими процессами. Процессы управления не добавляют ценности для конечного потребителя, но они необходимы для результативной и эффективной работы организации. К таким процессам часто относят процессы планирования, постановки целей, мониторинга и измерений, бюджетирования и пр. · Производственные (основные) процессы. За счет этих бизнес процессов организация достигает своих целей. Производственные процессы обеспечивают преобразование продукта или услуги и добавляют ценности для конечного потребителя. К производственным процессам относят процессы проектирования, изготовления, оказания услуг, монтажа и пр. · Обеспечивающие процессы. Эти процессы необходимы для нормального выполнения производственных процессов. Они не приносят добавленной ценности для конечного потребителя, однако без них невозможно достижение целей производственных процессов. К обеспечивающим процессам относят процессы закупок, управления персоналом, управление инфраструктурой и пр. Цикл Деминга – это постоянный круг регулирования усовершенствования продукта и производственных процессов, оптимизации отдельных единиц и объектов. Этапы цикла Деминга Круг качества включает следующие шаги: · Планирование. Действия должны планироваться перед началом преобразований. Этот шаг охватывает анализ фактического состояния, сведения о потенциале улучшения, а также разработку плановой концепции. · Осуществление. Так называется образ действий, соответствующий не распространенному понятию преобразование, а апробированию, тестированию и оптимизации принятой ранее концепции с помощью быстро реализуемых и простых инструментов. · Контроль. Здесь контролируется и тщательно перепроверяется реализованный в небольшом процессе результат для широкого перемещения улучшений как нового стандарта. · Претворение в жизнь. В этом шаге новая концепция внедряется, документируется и регулярно проверяется ее соблюдение. Эти действия могут охватывать большие изменения в области структуры и хода процессов. Улучшения начинаются снова с шага планирования. Тема 27. Архитектура процессов и программно-инструментальные средства в формировании процессно-ориентированной системе менеджмента. Архитектура процессов компании – это концептуальное описание методов и моделей, на основе которого строятся все бизнес-процессы компании. Архитектура процессов: 1. Концепция маркетинга; 2. Состав процессов верхнего уровня; 3. Описание процессов верхнего уровня; 4. Карта процессов; 5. Организационная схема (центры ответственности); 6. Краткое описание центров ответственности. Характеристики, составляющие хорошую архитектуру • должен быть комплекс правил, принципов и моделей процессов; • должна быть основа для разработки и внедрения процессов организации; • процессы должны соотноситься со стратегией организации и стратегическими целями; • процессы должны быть увязаны с архитектурой бизнеса, информационной и технической архитектурой, что сводится к организационно-движимой архитектуре предприятия; • процессы должны быть легко понимаемы и применимы всеми заинтересованными лицами; • архитектура процессов должна быть динамичной, легко адаптируемой к возникающим изменениям процессов, бизнеса и предприятия. . Процессно-ориентированный подход к управлению предприятием позволяет получить структуру, деятельность которой направлена на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение клиента. Такой подход основывается на понятии бизнес-процесса. Бизнес-процесс состоит из набора операций. Порядок их выполнения в рамках бизнес-процесса, как правило, четко определен технологией или соответствующими правилами и инструкциями. Поэтому такие понятия, как маршруты и правила, определяющие бизнес-логику процесса, являются необходимыми его характеристиками. Процессный подход к управлению – делегирование полномочий и ответственности через Бизнес процессы, где Бизнес процесс это устойчивая (многократно повторяющаяся) деятельность, преобразующая ресурсы (ВХОДЫ) в результаты (ВЫХОДЫ). В рамках Процессного подхода предполагается выделение проблемного Бизнес-процесса и его участников, назначение одного из участников Бизнес-процесса Владельцем и делегирование полномочий и ответственности по управлению данным Бизнес процессом ему. Возникает матричная структура при управлении регулярной деятельностью. Участник Бизнес процесса подчиняется функциональному руководителю и владельцу Бизнес-процесса, что связано с применением одновременно двух подходов к управлению регулярной деятельностью: функционального и процессного. Тема 28. Влияние процессного и проектного подходов на устойчивый рост и развитие компании Устойчивый рост — SUSTAINABLE DEVELOPMENT/GROWTH Достижение максимального экономического роста при сохранении окружающей среды и рациональном использовании природных богатств. Процессный подход, рассматривающий управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций Процессный и проектный подходы к управлению организацией предъявляют разные, часто противоположные требования к различным аспектам системы управления компанией, таким как организационная структура, учетная политика, персонал, система мотивации и т. д., что создает серьезные барьеры на пути эффективного управления проектами компании. Основные группы процессов: •Инициации проекта •Планирования •Организации исполнения; •Контроля исполнения; •Завершения проекта. Принципы процессно-ориентированного управления: • принцип объединения процедур • принцип неразрывной последовательности • принцип владельца процесса • принцип самостоятельности выбора • принцип горизонтального контроля • принцип системности (целостности) управления Тема 29. Тенденции формирования организационных структур управления в 21 веке. Современные организационные структуры (картинки из его лекций для наглядности) Горизонтальные структуры  Многомерные структуры  Сетевые структуры  Оболочечные структуры  Виртуальные структуры  Фрактальные структуры  Кольцевые структуры (по особенностям построения) Колесо (по особенностям построения) Звездная структура (по особенностям построения) Многосвязанная структура Сотовая или смешанная (по особенностям построения) На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции: — признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления; — планирование изменений и проектирование ОСУ в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды; — оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации; — отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур; — рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура); — усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями. Тема 30. Методы и принципы управления организационными изменениями. Управление изменениями – это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. 1) Метод системного влияния При Индивидуальных изменениях Психология обучения Бихевиористский подход - введение и исключение мотиваторов для стимулирования желательного и удаления нежелательного поведения (основано на работах Павлова), теории X и Y (Макгрегор, Дуглас), двухфакторная теория мотивации Герцберга Когнитивный подход - анализ когнитивных структур, таких как цели, ценности, убеждения, поведения Психодинамический подход - рассмотрение изменения, как психической драмы в динамике (модель Кюблер-Росс) Гуманистический подход - теория потребностей Маслоу и др. Модель Кюблер Росса  При командных изменениях Анализ и использование факторов повышение эффективности команд, таких как: Постановка целей; Распределение формальных и неформальных ролей; Организация процессов внутрикомандного взаимодействия: организации встреч, принятия решений, подведение итогов; Межличностных отношений в команде; Отношений команды с окружающей средой и другими командами. При организационных изменениях Применение метафор организации для проведения изменений: Организация как машина Организация как политическая система Организация как организм и др. Основные группы компонентов, «составляющих» успешное управление организационными изменениями необходимые инструменты и процессы; управленческие и лидерские компетенции на всех уровнях руководства; потенциал адаптивности организации относительно внешних факторов влияния 2) АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ (АЛГОРИТМ ПРОВЕДЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЙ (КОТТЕРА) 1.Преодоление состояния удовлетворенности текущей ситуацией 2.Формирование команды для проведения изменения 3.Определение видения желаемого будущего и стратегии перехода 4.Широкое информирование о проводимых изменениях 5.Устранение препятствий и барьеров, мешающих проведению изменений 6.Достижение быстрых первых успехов 7.Поддержание процесса изменений с целью недопущения отката назад 8.Закрепление проведенных изменений в корпоративной культуре 3) МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ КУРТА ЛЕВИНА Трехэтапная модель процесса изменений «размораживание – движение – замораживание». 4) МОДЕЛЬ ИЗМЕНЕНИЙ ADKAR В фазе движения происходит непосредственное внедрение изменений, Awareness – осведомленность о необходимых изменениях и понимание их сути, цели и выгодности для самого сотрудника и организации; Desire – желание и готовность поддерживать изменения; Knowledge – как именно должны протекать изменения и в чем они состоят; Ability – знания и умения, которые необходимы сотруднику, чтобы пройти через изменения; и Reinforcement – позитивное подкрепление изменений 5) КОНЦЕПЦИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ (ХЬЮЗ, ФРЕНЧ, БЕЛЛ) Концепция организационного развития предполагает системное и постоянное развитие и усовершенствование, направленное, прежде всего, на организационную культуру, сложившиеся номы и ценности, с целью повышения общей эффективности компании. Подход ориентирован на эволюционное развитие организации и постепенные, но постоянные изменения – для этих целей он подходит едва ли не идеально 6) «ТЕОРИЯ О» И «ТЕОРИЯ Е» (МАЙКЛ БИР, НИТИН НОРИЯ) «Теория О» и «Теория Е» отражают другой водораздел – между подходами к изменениям, ориентированными либо на системы и структуры, либо на обучение и развитие организационной культуры. Основные принципы организационных изменений можно сформулировать следующим образом: осуществление только необходимых и полезных изменений; готовность персонала к постоянным переменам, обучению новым навыкам; проведение эволюционных преобразований; выработка адекватных действий для противодействия различным источникам сопротивления; вовлечение в процесс реализации перемен персонала, что снижает уровень общего сопротивления; осознание всеми работниками выгоды от проводимых изменений; долгосрочность процесса организационных изменений, акцентирование на стадиях «размораживания» и «замораживания»; идентификация проблем, которые не были решены в процессе проведенных изменений Тема 31. Виды организационных изменений и их роль. Управление изменениями – это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес окружении. (Конкретно о роли не нашла ничего, ни в лекции, ни в интернете, предлагаю налить воды, что иногда это необходимо для развития организации, иногда для решения проблем и т.п. Классификация организационных изменений по цели Организационные изменения могут преследовать самые различные цели: Создание эффективного механизма управления – такие организационные изменения предполагают изменения в системе менеджмента, перераспределение обязанностей и ответственности между сотрудниками организации или найм новых сотрудников необходимой квалификации для усиления и усовершенствования механизма управления компанией; Усиление конкурентоспособности организации – такие организационные изменения могут касаться любой области деятельности компании, от производства до управления. С их помощью организация адаптируется к изменениям внешней и конкурентной среды; Повышение эффективности деятельности организации – такие изменения предполагают внедрение новых производственных или управленческих технологий, помогающих организации выйти на результативно новый уровень; Изменение основных направлений деятельности организации – изменение сферы деятельности всегда сопровождается внутриорганизационными перестройками, которые необходимы для создания нового эффективного производственного процесса и успешного выхода на новый рынок; Обеспечение финансовой устойчивости – такие изменения могут касаться способов и методов финансирования организации или связанных с ними проектов, нацеленных на повышение привлекательности организации с точки зрения инвесторов и партнеров. Классификация организационных изменений по объекту изменений Наиболее просто описать организационные изменения, опираясь на объект проводимых изменений. Изменения в организации могут касаться: Организационной структуры; Технологии производства продукции; Системы менеджмента; Организации и условий труда; Культуры, стиля или методов управления; Системы стимулирования и т.д. Организационные изменения могут коснуться любой сферы деятельности организации, как производственной, так и управленческой. Классификация организационных изменений по уровню Проведение организационных изменений и их характеристики во многом зависят от уровня, на котором они реализуются. Уровень организационных изменений может оказывать влияние на степень сопротивления сотрудников, а также определяет объем необходимых для проведения изменений ресурсов и временных затрат. Организационные изменения могут затрагивать всю организацию в целом, проводиться на уровне подразделения или группы подразделений, а также касаться отдельных сотрудников. Уровень организационных изменений зависит от их целей. Например, крупные организационные изменения часто тестируются на небольших группах внутри организации, а впоследствии масштабируются на всю компанию. Классификация организационных изменений по степени интенсивности По степени интенсивности реализации организационные изменения могут носить эволюционный или революционный характер. Эволюционные изменения в организации – реформы – встречают меньше сопротивления со стороны сотрудников и необходимы для перехода компании на следующий этап жизненного цикла. Не эволюционируя, организация не может развиваться и достигать своих целей. Революционные изменения в организации представляют собой разрушение существующих систем и построение новых. Революционные изменения нужны в ситуациях, когда организация планирует существенным образом изменить свою деятельность – выйти на новые рынки, производить новые продукты и т.п. К революционным изменениям прибегают также в кризисных ситуациях, когда только радикальное изменение системы может обеспечить дальнейшее существование компании. Тема 32. Понятие, причины и виды сопротивления изменениям. Носителями сопротивления, так же как и носителями изменений, являются люди. Причем, как правило, люди боятся не самих изменений, а быть измененными. Раскрыть причины, по которым происходит сопротивление изменениям, помогает понятие гомеостаз. Под гомеостазом понимается относительное динамическое постоянство состава и свойств внутренней среды и устойчивость основных функций системы. Люди привыкают к определенному сочетанию внешних и внутренних условий, даже если это сочетание не совсем для них комфортно. Поэтому какие-либо изменения, несущие даже потенциальную угрозу гомеостазу, ими первоначально отвергаются. Одной из самых важных причин сопротивления изменениям является корпоративная культура. Сопротивление изменениям может быть вызвано способами проведения изменений: Сопротивление изменением - любые поступки работников, направленные на дискредитацию или противодействие осуществлению перемен в организации. Три основные формы сопротивления изменениям:
Также встречается другая классификация сопротивления изменениям: Индивидуальная Групповая Сопротивление системы .Наиболее часто проявляется групповое сопротивление. Одним из серьезных источников сопротивления изменениям в организации могут быть "малые" группы. Причина возможного сопротивления изменениям заключается не столько в самих организационных изменениях, сколько в тех последствиях, которые, по мнению членов "малой" группы, могут нарушить или разрушить среду обитания группы. Поэтому, проводя организационные изменения, необходимо проанализировать интересы и возможные позиции представителей "малых" групп и в связи с результатами такого анализа строить стратегию и тактику проведения организационных изменений. Методы преодоления сопротивления изменениям Мягкие – косвенное воздействие на сотрудников Жестких – принудительное воздействие Проведение изменений должно завершиться установлением статус-кво в организации. Поэтому очень важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться того, чтобы новое положение дел оказалось не просто формально установленным, но было бы принято членами организации и стало реальностью. Тема 33. Условия, вызывающие необходимость реорганизации компании Реорганизация – одна из форм собственности, которая завершает деятельность бизнеса и создаёт новый бизнес, причём обязательно с правопреемственностью. Реорганизация может проходить в нескольких формах, но всегда при получении одного итога, а именно – одно предприятие закрывается, а новое – открывается. |