Тм. Теория менеджмента. Тема История управленческой
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
ТЕМА 8. ПРИНЦИПЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Вопрос 1. Понятие управленческого решения. Решение – это выбор одного варианта действий из нескольких возможных. В менеджменте принятие решений, а также их реализация представляют собой значительно более сложный, чем в бытовой практике, систематизированный и ответственный процесс, учитывающий интересы не одного человека, а целой организации. Поэтому принять управленческое (организационное) решение – значит ответить на вопрос: как поступить в данной ситуации, чтобы результат оказался наиболее успешным и выгодным для организации, а необходимые затраты времени, сил и ресурсов – минимальными? Управленческое решение – это выбор, который осуществляет менеджер в процессе реализации основных функций управления. Иными словами, принятие управленческих решений является составной частью любой функции менеджмента: планирования деятельности организации, создания или корректировки ее организационной структуры, выбора подходов к мотивации трудовой деятельности персонала, контроля хода работы и ее результатов и т.д. Принято говорить, что управленческие решения являются непосредственным результатом деятельности любого менеджера, ведь именно с помощью управленческих решений менеджер и оказывает свое управленческое воздействие на организацию, побуждая подчиненных ему сотрудников действовать определенным образом. К основным условиям принятия решений в организации относятся: • наличие четко и однозначно поставленной цели, на достижение которой направлено данное решение; • наличие вариантов достижения цели, т.е. возможных методов решения; • наличие ограничивающих факторов, которые не позволяют принимать решение, ориентируясь лишь на поставленную цель и желание самого менеджера. К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы. Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств, не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства. Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того, чтобы они считались результативными и эффективными: 1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными. 2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т.е. в решении должно быть указано, какими действиями будет достигаться поставленная цель. 3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике. 4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто. 5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма достижения цели при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения. Вопрос 2. Классификация управленческих решений. Сначала рассмотрим классификацию управленческих решений в зависимости от количества вариантов возможных действий. Все управленческие решения можно условно разделить на четыре группы: 1. Стандартные. 2. Бинарные. 3. Многовариантные. 4. Инновационные. Стандартным называют решение , предполагающее однозначный выбор варианта. Стандартные решения принимаются, как правило, в хорошо известных (стандартных), повторяющихся ситуациях. Принимая такое решение, менеджер понимает, что возможно оно не является наилучшим, но в силу различных обстоятельств (ограниченность времени, желание следовать традициям, нежелание заниматься поиском оптимального решения и т.п.) он останавливает свой выбор именно на хорошо известном, зарекомендовавшем себя с лучшей стороны в прошлом, варианте действий. Бинарным называют решение , предполагающее выбор одного из двух взаимоисключающих вариантов. Как правило, принять бинарное решение – означает ответить на вопрос: «да или нет?» или «делать или не делать?». Так, например, принимая решение поступать или не поступать в институт, выпускник школы стоит перед бинарным выбором – «да – нет». Решив же получать высшее образование, абитуриент оказывается перед многовариантным решением – в какой именно вуз поступать. По мнению психологов, бинарное решение является психологически наиболее сложным, т.к. отсутствие промежуточных («запасных») вариантов значительно повышает вероятность неправильного решения. Многовариантным называют решение, требующее от менеджера сделать выбор из некоторого числа возможных вариантов действий. Это наиболее распространенный тип решения, поскольку в большинстве случаев у менеджера имеется некоторое число возможных вариантов действия (предположений). Например, принимая решение о заключении договора на поставки сырья, менеджер может выбирать между несколькими потенциальными поставщиками. При этом окончательный выбор будет зависеть от соотношения разнообразных требований: цены на сырье, устанавливаемой потенциальным поставщиком; времени доставки; качества сырья; репутации фирмы-поставщика на рынке и т.п. Основным требованием к решению такого типа является его взвешенность. Инновационным называют решение, принимаемое в условиях, когда заранее почти невозможно сделать предположение о каких-либо вариантах действий, когда сама ситуация нова и неопределенна. В этом случае руководителю приходится формировать абсолютно новое, не имеющее аналогов, творческое решение. Как управленческие решения классифицируются по способу их разработки? Разработка и принятие решения – это сложный психологический процесс. Дело в том, что на лицо, принимающее решение, всегда воздействуют его опыт, социальные установки, ценности, особенности воспитания и многое другое. Однако поведение человека далеко не всегда подчиняется законам логики. Поэтому способы разработки и принятия решений могут быть как строго формализованными и высоконаучными, так и спонтанными (не объяснимыми). Возможны, правда, и промежуточные варианты. Рассмотрим классификацию управленческих решений по способу их разработки. Исходя из данного классификационного признака, управленческие решения бывают трех видов: 1. Интуитивные. 2. Основанные на суждениях (эмпирические). 3. Рациональные. Интуитивные решения. Вряд ли можно говорить о чисто интуитивных решениях, иначе пришлось бы прибегать к таким понятиям, как «озарение» или «ясновидение». В любом случае человек использует имеющуюся у него информацию, размышляет и сопоставляет факты. Тем не менее, интуитивным решением называют выбор, который сделан только лишь на основе ощущения его правильности. Интуитивным решением называют выбор, который сделан только на основе неосознанного ощущения его правильности. Собственно говоря, выбор в этом случае не подчиняется какому-то строгому алгоритму, механизму или правилу. Говорят, что при этом «работает» наше подсознание. В каких случаях менеджерам приходится останавливаться на интуитивных решениях? Причиной могут стать две крайности: 1. Когда выбор должен быть сделан из огромного количества возможных вариантов. 2. Когда очевидных вариантов нет вообще. Решения, основанные на суждениях (эмпирические решения). Часто менеджеры принимают решения, которые принесли успех в прошлом в сходных ситуациях. Такие решения называются эмпирическими или основанными на суждениях. Решения, основанные на суждениях – это выбор варианта действий, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Многие ситуации в организациях имеют тенденцию к повторению и даже – периодичности. Именно поэтому суждение, как основа управленческого решения может оказаться полезным. Решения, формируемые на основе суждений, обладают двумя неоспоримыми достоинствами: оперативностью и дешевизной. Имеются ли недостатки у метода суждений? Конечно. Во-первых, суждение невозможно соотнести с ситуацией или проблемой, которые ранее не возникали в данной организации и являются абсолютно новыми. Второй недостаток более существенен: так как суждение опирается на опыт, чрезмерное частое использование этого способа может привести к застою в организации, лишить ее развития. Увлеченный этим методом руководитель, незаметно для самого себя может встать на путь пренебрежения новыми, перспективными способами принятия решений. Рациональные решения. Разработка и принятие рационального решения – это сложный, многоэтапный процесс. Рациональное решение – это процедура, предполагающая осуществление глубокого анализа информации и формирование основанных на нем выводов. Алгоритм разработки рационального решения рассмотрим в следующем вопросе. Вопрос 3. Основы разработки управленческих решений. Итак, рациональным называется такое управленческое решение, для разработки которого применяется пятиэтапная схема (рис. 35). Рис. 35. Схема разработки рационального управленческого решения Указанные пять этапов составляют только стадию разработки управленческого решения. Однако на практике этим деятельность менеджера не ограничивается. Мало разработать и принять решение – необходимо реализовать его (т.е. выполнить) точно и в срок. А это часто требует проведения дополнительных мероприятий: правильного доведения информации до исполнителей и, иногда – адаптации (некоторых изменений) условий работы организации. Обязательным условием точного выполнения управленческого решения является осуществление своевременного контроля этапов его реализации. Контролировать приходится сроки выполнения отдельных этапов, качество их выполнения, а также возможное изменение ситуации, влияющей на выполнение решения. В процессе реализации решения иногда приходится прибегать к его корректировке (изменениям и доработке). Это необходимо делать в тех случаях, когда становится ясно, что принятое ранее решение уже не полностью удовлетворяет компанию и его нужно в чем-то изменить, чтобы оно снова стало эффективным. Вопрос 4. Методы коллективной разработки управленческих решений. Очень часто складываются такие ситуации, когда менеджер не может принять решение самостоятельно. Ему может потребоваться помощь коллег, других сотрудников компании или специально подобранных экспертов. Методы разработки управленческих решений, предполагающие участие группы людей, называются коллективными методами или методами коллективной разработки решений. Рассмотрим наиболее распространенные из них: Кейс-метод (Case Method ) – метод, состоящий в детальном разборе и анализе сложной ситуации, представленной для этого в форме емкого и подробного описания – кейса (от англ. case – ситуация, случай). Этот метод требует хорошей теоретической подготовки участников анализа и знаний особенностей организации и бизнеса. Метод экспертных оценок предназначен для принятия решений в условиях неформализуемых (т.е. не поддающихся количественному описанию) проблем. Он представляет собой анализ, прогнозирование ситуации и формирование решения на основе обработки мнений экспертов. Предъявляет высокие требования к компетентности экспертов. Процедура применения этого метода называется экспертизой. В каких случаях руководителям приходится прибегать к экспертизе? Чаще всего руководители обращаются к помощи экспертов по таким вопросам, как: • определение целей развития бизнеса; • многовариантное распределение ресурсов; • выявление периодов времени наступления различных событий в жизни организации или рынка; • формирование вариантов управленческих решений и оценка их приоритетности. Из каких этапов состоит экспертиза? Вот наиболее распространенная последовательность шагов: 1. Постановка цели экспертизы. 2. Формирование аналитической группы. 3. Подбор экспертов. 4. Проведение опроса. 5. Обработка информации, получаемой от экспертов. 6. Приведение информации в форму, удобную для принятия окончательного решения. Метод «мозгового штурма» (Brain-Storm Method ) – выработка решения путем свободной генерации идей участниками процедуры. Этот метод предназначен для выработки решений на инновационном уровне. Он предъявляет четкие требования к условиям процедуры и аналитическим способностям членов группы обработки идей. Метод «мозгового штурма «, называемый также методом «мозговой атаки »был предложен в 1953 году американским изобретателем и предпринимателем А. Осборном. Его целью была разработка рекомендаций по организации процедуры коллективного поиска идей и выдвижения предложений в таких областях, как наука, техника, торговля и менеджмент. В настоящее время этот метод хорошо известен и широко распространен. Грамотно спланированный и проведенный мозговой штурм позволяет достичь таких результатов, которые оказываются невозможными при использовании других методов. В менеджменте метод мозгового штурма предполагает творческий подход к решению возникших проблем или выбору направления дальнейшего развития организации. Чаще всего к этому методу приходится прибегать при необходимости исследования недостаточно изученных областей, при отсутствии «накатанных» дорог. Главное, что отличает метод мозгового штурма от других процедур поиска решения – формирование как можно более широкого спектра идей и способов решения поставленной проблемы. Основой методологии метода является выход за границы традиционных представлений, имеющихся у специалистов в рассматриваемой области и выдвижение самых неординарных предложений. Как ни странно это звучит, но зачастую именно большой жизненный и профессиональный опыт, научные знания и высокое служебное положение становятся препятствием для нетрадиционных, ярких и новаторских предложений. Мозговой штурм осуществляется в два этапа: 1. Коллективная генерация идей. На этом этапе создаются условия для выдвижения как можно большего числа разнообразных идей и предложений. Продолжительность одно сеанса коллективной генерации идей составляет не более 20-30 минут. Все высказанные идеи фиксируются в протоколе. Основным правилом проведения мозгового штурма является строгий запрет на любую критику высказываемых предложений. Приниматься к рассмотрению и фиксироваться должны все без исключения предложения, насколько бы фантастическими и даже абсурдными они не казались. Не допускается никакая предварительная оценка высказанных суждений, причем запрещается выражать свое отношение даже мимикой и жестами. Только таким образом можно создать обстановку, максимально благоприятствующую свободному творческому поиску вариантов решения проблемы. Более того, высказывание неординарных и в каком-то смысле фантастических идей должно не только допускаться, но и приветствоваться. 2. Анализ выдвинутых идей. В ходе этого этапа осуществляется анализ и обобщение этих предложений, делаются выводы и формулируется окончательный вариант решения. Для этого создаются две группы: группа «генераторов идей» и группа экспертов-аналитиков. Метод «Дельфи» (Delphi Method) – организация нескольких этапов анонимного анкетирования экспертов с поэтапной обработкой результатов. Это метод предназначен для прогнозирования и поддержки принятия решений. Его особенностью является наличие обратной связи по результатам каждого этапа процедуры. Метод Дельфи является очень эффективным средством подготовки управленческих решений. Он получил свое название из легенды о дельфийских оракулах, поэтому иногда называется методом «дельфийского оракула». Сущность метода состоит в проведении нескольких этапов письменного анонимного анкетирования экспертов. Причем анкеты второго и последующих этапов содержат обработанные результаты предыдущих анкет, а также выводы и комментарии экспертов. Промежутки между этапами анкетирования могут быть от нескольких часов до нескольких месяцев в зависимости от сложности и масштабов решаемой задачи. Таким образом, в основе метода лежит принцип постепенного повышения степени достоверности результатов. Для грамотной и эффективной реализации этого метода руководителю необходимо придерживаться следующих правил: 1. Вопросы в анкетах предполагают ответы в количественной (измеримой) форме. Исключение может составлять первый этап, в ходе которого определяется перечень проблем или задач, стоящих перед компанией. 2. Анкетирование осуществляется в несколько этапов. Анкеты второго и последующего этапов содержат результаты статистической обработки мнений экспертов. 3. Эксперты обязаны привести объяснение и обоснование своего решения, в том случае, если оно отличается от некоторого усредненного значения (мнения большинства). К основным достоинствам метода Дельфи можно отнести следующее: • опрос проводится анонимно, следовательно, эксперты не могут быть подвержены влиянию авторитетов, что позволяет привлекать в экспертную группу специалистов и менеджеров, находящихся на различных уровнях властной вертикали; • у экспертов отсутствует возможность обсуждать результаты на уровне межличностного общения, что также снижает влияние личностей на процесс выбора; • основной отличительной особенностью метода Дельфи является наличие обратной связи по результатам предыдущих этапов опроса, что позволяет каждому эксперту изменить или скорректировать свое первоначальное мнение без опасения подвергнуться критике; • для обработки информации, получаемой поэтапно, могут быть применены различные статистические и качественные методы, в том числе и учитывающие динамику изменения коллективного мнения. Метод синектики (Synectics) используется для выработки управленческого решения в ситуации, когда приведенные выше методы не являются эффективными. В переводе с греческого синектика – это сочетание разнородных и даже несовместимых элементов. Метод синектики представляет собой коллективную творческую деятельность при целенаправленном использовании интуитивно-образного мышления участников. Строго говоря, синектика является развитием метода «мозгового штурма». Главное ее отличие состоит в том, что синекторы выдвигают не законченные идеи, а лишь ассоциации и аналогии, выступающие в роли кирпичиков для «бессознательного» построения идеи целом. Незавершенные мысли высказываются в форме образов, метафор, сравнений и описания ощущений. |