Тм. Теория менеджмента. Тема История управленческой
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
менее, ее рассматривают также и в качестве инструмента, призванного помочь руководителю определиться с типом лидерского поведения. Согласно этой модели существует пять стилей принятия решения, которые руководитель должен использовать в зависимости от складывающейся ситуации. Ситуации определяются структурированностью задачи и степенью участия подчиненных в процессе принятия руководителем своего решения. Стиль руководства зависит от семи ситуативных факторов, которые можно выразить в форме вопросов, стоящих перед руководителем в процессе формирования решения: 1. Сформулировано ли требование достижения определенного качества решения так, чтобы можно было отдать предпочтение одному из множества вариантов решений? 2. Имеется достаточно информации для принятия решения? 3. Структурирована ли проблема? 4. Имеет ли принципиальное значение согласие подчиненных с принимаемым решением? 5. Получит ли поддержку автократическое решение? 6. Высока ли мотивация подчиненных на выполнение задачи? 7. Высока ли вероятность конфликта между подчиненными при выборе варианта решения? Отвечая («да» или «нет») на каждый из вопросов, руководитель тем самым идентифицирует сложившуюся ситуацию и «продвигается» по соответствующим ветвям древовидного графа [23] – «дерева решений» (рис. 44), в результате приходя к окончательному решению (рекомендации). Рис. 44. Дерево решений В. Врума и Ф. Йеттона Каждая рекомендация представляет собой один из конкретных стилей лидерского поведения, наиболее соответствующий сложившейся ситуации (табл. 11). Таблица 11. Стили лидерского поведения по В. Вруму, Ф. Йеттону, А. Яго Обозначение Стиль Характеристика АI Автократический I Руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него на данное время информацию. АII Автократический II Руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель. CI Консультативный I Руководитель на индивидуальной основе делится соображениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными с целью получения от них идей и предложении, не собирая при этом их в группу. Затем он сам принимает решение, которое может основываться на вкладе подчиненных, а может и нет. CII Консультативный II Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их вместе. В ходе совещания он собирает их идеи и предложения. Затем он принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать мнение большинства. G Групповой Руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными. Они совместно оценивают альтернативы и пытаются достичь консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, больше похожа на роль председателя собрания, координирующего дискуссию, концентрирующего внимание на проблеме и делающего все для того, чтобы рассматривались наиболее важные аспекты проблемы. Руководитель не пытается влиять на группу с тем, чтобы она приняла его решение, и проявляет готовность принять и выполнить любое - решение, получившее поддержку всей группы. Вопрос 5. Коды лидерства по И. Адизесу. Очень интересный взгляд на компетенции менеджеров и модель лидерства предлагает американский профессор Ицхак Адизес (Ichak Kalderon Adizes ) По его мнению, основополагающую задачу менеджера можно выразить следующим требованием: «Сделать организацию результативной и эффективной в ближайшей и долгосрочной перспективе». Для решения этой задачи менеджеру необходимо обладать многочисленными, порой взаимоисключающими качествами и уметь эффективно выполнять четыре функции: • Producing (P) – Производство результатов. • Administrating (A) – Администрирование (управление). • Entrepreneuring (E) – Предпринимательство (видение перспективы). • Integrating (I) – Интеграция (объединение). Реализация каждой функции позволяет получить ответ на соответствующий вопрос (рис. 45): • Р – Что нужно сделать? • А – Как это нужно сделать? • Е – Когда и зачем это нужно сделать? • I – Кто это должен делать? Рис. 45. Функции менеджмента по И. Адизесу По мнению И. Адизеса, большинство менеджеров могут успешно выполнять одну-две из рассмотренных функций, опираясь на которые они формируют свой стиль управления. Однако эффективный менеджер должен владеть хотя бы элементарными навыками выполнения каждой из них. Если же одна или несколько функций не выполняются (это обозначается прочерком в коде), то имеют место стили неправильного менеджмента. Например: • (Р - - -) – «Герой-одиночка»; • (- А- -) – «Бюрократ»; • (- - Е -) – «Поджигатель»; • (- - - I) – «Горячий сторонник». Доминирование в манере управления одной из функций (успешное ее выполнение) при удовлетворительном выполнении трех остальных порождает, по мнению И. Адизеса, один из характерных стилей эффективного менеджмента (табл. 12). Таблица 12. Стили эффективного менеджмента по И. Адизесу Код Стиль эффективного менеджмента Paei «Производитель» • знает, что нужно клиенту; • умеет создать то, что нужно клиенту; • самостоятельно производит продукт; • обладает мотивацией достижения. pAei «Администратор» • методичен и организован; • способен видеть «подводные камни»; • знает, что происходит в компании; • заботится о достоверности информации; • не производит продукт. paEi «Предприниматель» • выбирает направление развития компании; • является творческой личностью; • проявляет смелость и готовность действовать. paeI «Интегратор» • способен объединять людей; • обладает творческими способностями; • проясняет недоразумения; • чувствует и понимает других людей; • не стремится стать незаменимым. Однако лидером, по мнению И. Адизеса, можно назвать только такого человека, который успешно выполняет две или более функции, причем одной из них обязательно должна быть интеграция (I) – умение объединять людей. При этом прочие функции также должны выполняться удовлетворительно: PAeI, PaEI, pAEI, PaeI, pAeI, pаEI. |