Тм. Теория менеджмента. Тема История управленческой
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
ТЕМА 4. ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕНЕДЖЕРА Вопрос 1. Целеполагание и планирование. Как вы помните, планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления. Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином «цель»? Цель – это желаемое состояние, которого стремиться достичь организация. 1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.). Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании. 2. Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: «Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции». Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту – «в самом ближайшем будущем … значительно повысить … существенно увеличить». Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под «самым ближайшим будущим» сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под «существенным увеличением объемов продаж» – всего один процент. Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: «В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов – объем продаж нашей продукции». 3. Ориентированность во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов «в течение одного года …». Однако ориентация во времени – более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации, должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим. 4. Взаимоподдерживаемость. Другим словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей. Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании. Таким образом, процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом: Планирование (planning, programming) – это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени. Другими словами, планирование – это процесс составления планов организации. Что же такое план? План (plan ) – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях. Часто для повышения удобства составления плана и контроля его исполнения, менеджеры пользуются специальными инструментами, например, составляют т.н. диаграмму Гантта (рис. 7). Каждый заштрихованный прямоугольник диаграммы показывает, в течение какого периода времени должен выполняться данный пункт плана (этап работы), как этапы связаны между собой, какие из них должны выполняться параллельно и т.п. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач: 1. Обоснование деятельности компании. 2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. 3. Мотивация трудовой активности персонала. 4. Основание для принятия управленческих решений. 5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. 6. Информационное обеспечение процессов управления. Прогнозирование – это специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием. Прогнозирование – это процесс предугадывания развития событий до их наступления. Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как: • объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления; • правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения; • наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом. Вопрос 2. Внешняя среда организации. Что такое внешняя среда организации? Внешняя среда организации – это совокупность факторов ее внешнего окружения. Факторами (или иначе говоря – переменными) внешнего окружения организации называются различные объекты и явления, так или иначе влияющих на деятельность организации. Результативность и эффективность работы любой организации существенно зависит от факторов ее внешнего окружения. Внешнюю среду условно делят на: внешнюю среду прямого воздействия (микросреду или среду делового окружения) и внешнюю среду косвенного воздействия (макросреду) Внешняя среда прямого воздействия – это набор таких факторов, которые прямо и непосредственно влияют на деятельность организации Внешняя среда косвенного воздействия – это набор факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на организацию, но могут сказаться на ее деятельности косвенно (через изменение факторов среды делового окружения) или с течением времени В современном менеджменте оказывается недостаточным лишь уяснение того, какие факторы извне влияют на деятельность организации. Критически важным становится понимание характеристик внешней среды организации. Основными характеристиками внешней среды являются: Сложность внешней среды – число факторов, на которые организация обязана реагировать. Для различных организаций различна и сложность внешней среды. Взаимосвязанность факторов внешней среды – это степень влияния изменения одного фактора на все остальные. Изменение некоторых факторов приводит к значительным изменениям других (законы, потребители и т.п.). Уровень вариативности – это степень изменчивости каждого фактора. Некоторые факторы являются более стабильными (социокультурные факторы, трудовые ресурсы общества и т.п.), другие – существенно изменчивыми (научно-технический прогресс, законы, желания потребителей и т.п.). Подвижность внешней среды – это скорость, с которой происходят изменения вокруг организации. Подвижность может быть различна для разных подразделений организации. Неопределенность внешней среды – это соотношение между количеством информации о внешней среде, которой располагает менеджмент, и уверенностью в достоверности и точности этой информации. Чем выше неопределенность, тем сложнее принимать решения. Менеджмент любой хозяйственной организации должен понимать, что недостаточно полный учет влияния факторов может привести к неточности оценки текущей ситуации, а это может повлечь за собой ошибки при разработке планов развития компании. Вопрос 3. Основные виды планирования. Менеджмент формирует систему целей развития компании, одна из которых является самой главной, стратегической, отвечающей на вопрос «где мы хотим быть?». А это значит, что для определения путей достижения этих целей менеджерам приходится составлять систему планов, иначе говоря, планы организации можно разделить на несколько уровней. Какими же бывают планы организации? Прежде всего, менеджмент и собственники компании формулируют т.н. миссию компании. На ее основе разрабатывается стратегический план развития компании. Затем формируются тактические планы, а на их основе – оперативные (текущие планы) (рис. 11). Рассмотрим эти виды планов подробнее. Миссия указывает на смысл существования организации, ее предназначение, ценности, принципы работы и уникальность. Стратегические планы относятся ко всей организации в целом и рассчитаны на воплощение в долгосрочной перспективе – пять или более лет. Задачей стратегического планирования является обеспечение изменений внутри организации для ее адекватной реакции на изменения, происходящие во внешней среде. Формируя стратегический план, менеджмент компании тем самым пытается дать ответы на вопросы: «что изменилось в нашем окружении?» и «как нам следует измениться, чтобы стать лучшими?». Некоторые компании могу ставить стратегические цели на более отдаленные периоды времени (например, на десять и более лет). Однако в неблагоприятных экономических условиях период стратегического планирования может уменьшаться до одного-двух лет. В тактических планах указываются действия конкретных подразделений организации, обеспечивающие достижение стратегических целей. Тактические планы обычно рассчитаны на срок до 1 года. Успешное последовательное исполнение нескольких тактических планов обеспечивает претворение в жизнь стратегического плана компании. В оперативных (текущих) планах определяются цели конкретных отделов и даже отдельных сотрудников организации на ближайшее полугодие или квартал (три месяца) с детализацией по месяцам и даже дням. Особым видом планирования является бизнес-планирование – процесс составления бизнес-планов.. Бизнес-план документ, предназначенный для детального описания и оценки возможности какого-либо инвестиционного проекта, направленного на создание нового или совершенствование действующего бизнеса (производства, филиала, услуги, продукта). Вопрос 4. Принципы эффективного планирования. Для того чтобы быть эффективным, планирование деятельности организации должно соответствовать ряду важных принципов 1. Принцип единства. Организация – это целостная система, поэтому её составные части должны развиваться в едином направлении. Планы каждого подразделения должны быть связаны с планами всей организации. 2. Принцип участия. Каждый член организации становится участником плановой деятельности независимо от занимаемой должности. В процесс планирования должны вовлекаться все, кого он затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называется «партисипативным». 3. Принцип непрерывности. Внешняя среда организации неопределенна и изменчива, поэтому компания должна корректировать и уточнять свои планы с учетом этих изменений. Процесс планирования должен осуществляться постоянно. 4. Принцип гибкости. В компании должна быть обеспечена возможность изменения планов при возникновении непредвиденных обстоятельств. 5. Принцип точности. Любой план должен быть составлен с такой степенью точности, которая необходима для его правильного исполнения. ТЕМА 5. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ МЕНЕДЖЕРА Вопрос 1. Принципы организационной деятельности. Что же такое организация как процесс (функция)? Организовать – это значит: • во-первых, распределить между людьми (исполнителями) задачи, ресурсы, полномочия и ответственность; • во-вторых, обеспечить их совместную, скоординированную работу. Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями организации) иногда называют декомпозицией [9] цели (целей) организации. Она подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделением) своей части работ приведет в итоге к достижению общей целей организации. Однако разделение сложной задачи на составные части в соответствии с компетенциями и обязанностями сотрудников еще не означает эффективную организационной деятельность. Для продуктивной работы необходимо обеспечить координацию работы сотрудников (подразделений) организации. Другими словами, работа группы людей может считаться организованной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой. Любая организационная деятельность характеризуется следующими признаками: • наличие общей цели или совокупности целей деятельности; • совместная деятельность людей; • особая система организационных отношений между людьми; • наличие управления совместной деятельностью людей; • технологичность деятельности; • наличие определенной организационной культуры. Вопрос 2. Организационная структура. Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на компанию в целом (или на ее крупные части) и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру компании или точнее – организационную структуру управления (ОСУ). Организационная структура (организационная структура управления) – это совокупность всех подразделений компании и всех взаимосвязей между ними в соответствии с иерархией [10] (рис. 13). Рис. 13. Иллюстративный пример графического изображения организационной струкутры предприятия (органиграмма) Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством компании, а ее проектирование базируется на стратегических планах. Однако структура организации может динамически изменяться в зависимости от требований стратегических целей компании, а так же тактики, избранной для достижения этих целей. Процесс построения ОСУ называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов: • департаментализация – деление организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности (бизнес-функциям); • установление соотношения полномочий сотрудников и руководителей; • дальнейшее выделение более мелких подразделений; • определение должностных обязанностей каждого сотрудника. Одним из важнейших параметров ОСУ является сфера контроля (иначе – охват контролем или масштаб управления). Сфера контроля – это число лиц, подчиненных одному руководителю на каждом уровне управления. Другой важнейший параметр – количество уровней иерархии (уровней управления) в ОСУ предприятия. Различные сочетания этих двух параметров дают различные типы ОСУ. На рис. 14 показаны: а) многоуровневая ОСУ с узкими сферами контроля на каждом уровне; б) «плоская»(имеющая малое число уровней) ОСУ с широкими сферами контроля на каждом уровне. Рис. 14. Различия ОСУ в зависимости от масштаба управляемости и количества уровней иерархии Какими достоинствами и недостатками обладает каждая из двух представленных на рис. 14. организационных структур? В многоуровневой ОСУ (см. рис. 14 «а») наличие здесь узкой сферы контроля (малого масштаба управления) облегчает работу руководителя на каждом уровне иерархии, однако при этом каждый руководитель должен являться разностороннее подготовленным специалистом, т.к. ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности. Предположим, что органиграмма (рис. 14 «а») описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (верхний уровень). Тогда двум его заместителям – директорам по направлениям деятельности – (второй уровень иерархии) приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство и сбыт продукции. Кроме того, существенным недостатком многоуровневой ОСУ является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации. Что касается «плоской» ОСУ (см. рис. 14 «б»), то проблемы и достоинства ОСУ в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать работу более специализированной. Малое количество уровней уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует привлечения иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами. Вопрос 3. Организационные полномочия. Для правильного понимания принципов построения ОСУ и функционирования организации, важно знать типы полномочий (связей) в организации. Полномочие – это право, официально предоставленное кому-либо на совершение чего-либо. В общем случае в менеджменте различают три типа полномочий: общие, линейные и функциональные. Общие полномочия подразумевают право принимать решения, связанные с постановкой целей организации, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и т.п. Такие полномочия принадлежат высшему руководству организации. Линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, в рамках которой руководители отдают распоряжения исполнителям, т.е. указывают что, когда, где (а иногда и как) они должны делать (или наоборот, не делать), чтобы обеспечить достижение поставленной цели. При этом линейные руководители несут ответственность за каждого подчиненного им исполнителя и координацию работ. Функциональные полномочия обеспечивают управленческое воздействие руководителя на исполнителей в виде набора конкретных функций, без права оказывать административное воздействие. Они реализуются посредством функциональных (косвенных) связей. Такие полномочия заключаются в том, что некоторые руководители имеют право принимать решения, регулирующие деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Причем эти решения являются обязательными для исполнения этими работниками. Общие, линейные и функциональные полномочия относятся к распорядительным полномочиям. Помимо них существуют и другие типы полномочий. Представительские полномочия предусматривают выполнение назначенными сотрудниками по поручению руководства таких функций, как координация и контроль деятельности. Отдельные сотрудники (а также временные или постоянные комиссии и комитеты), реализующие функцию координации, наделяются координационными полномочиями. Такие полномочия реализуются в процессе разработки несколькими подразделениями совместных решений или проектов. Лица или подразделения, которые наделяются координационными полномочиями, имеют право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных подразделений и сотрудников и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Контрольно-отчетными полномочиями наделяются сотрудники, выполняющие в установленных рамках функции проверки деятельности подразделений (и отдельных сотрудников) и получения от них необходимой информации. Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионный отдел, служба мониторинга), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию). Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся: • рекомендательные полномочия (они являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства); • обязательные согласования (расширенные рекомендательные полномочия). Иногда выделяют особый тип обязательных согласований – предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие управленческих решений действующим правовым нормам. Однако руководители имеют право игнорировать мнение «предостерегающих» специалистов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия; • параллельные полномочия (такие полномочия дают право отклонять отдельные решения линейного руководства, их иногда называют блокирующими. Блокирующими полномочиями обладает, например, главный бухгалтер предприятия, т.к. без его согласия, не может быть принято решение, относящееся к финансовой деятельности компании). Часто в менеджменте используется понятие «штабные полномочия «. Под ними подразумевается совокупность различных полномочий, реализуемых специальным административным аппаратом компании, называемым штабом. К штабным часто относят: функциональные, согласительные и представительские полномочия. Таким образом, структуру полномочий, возникающих в организациях, можно проиллюстрировать схемой (рис. 15). Рис. 15. Типы полномочий в менеджменте Еще одним важным параметром ОСУ любой компании является соотношение уровней централизации и децентрализации управления. В централизованных организационных структурах высшее руководство оставляет за собой большую часть полномочий. В децентрализованных организационных структурах полномочия делегируются (передаются) и на нижестоящие уровни управления. Большое значение имеет выбор оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций в организации, т.к. от этого зависит эффективность управления. Излишняя централизация управления приводит к тому, что деятельность организации почти полностью зависит от высшего уровня управления. При этом менеджеры среднего и низшего звеньев играют роль лишь проводников и исполнителей решений топ-менеджмента. В таких компаниях, как правило, не поощряется креативность, новаторство и самостоятельность менеджеров. С другой стороны, и для высшего руководства это чревато серьезными негативными последствиями, такими как: большие перегрузки (из-за чего происходит снижение эффективности их работы); необходимость заниматься оперативным управлением в ущерб долгосрочным планам и программам и т.п. Решить эти и некоторые другие проблемы позволяет децентрализация, в основе которой лежит понятие «делегирование полномочий». Делегирование полномочий – это передача части функций руководителя другим менеджерам или сотрудникам для достижения конкретных целей организации. Делегирование полномочий используется для оптимизации системы управления компанией. В основе делегирования полномочий лежит уверенность в том, что сотрудники, работающие над конкретной проблемой, лучше понимают ситуацию, чем руководитель, и им проще найти верное решение. При делегировании полномочий очень важно учитывать два обстоятельства: • во-первых, дополнительные функции и ответственность за их выполнение можно передавать лишь тем сотрудникам, чьи компетенции, профессиональные и личностные качества соответствуют определенным требованиям (например, таким, как ответственность, большой опыт работы, самостоятельность, желание заниматься управленческой деятельностью, коммуникабельность и т.п.); • во-вторых, вместе с дополнительной ответственностью этим сотрудникам должны передаваться соответствующие права, позволяющие им принимать управленческие решения. Кроме того, высшие менеджеры, делегируя часть своих полномочий другим сотрудникам, не должны забывать об их материальном вознаграждении (например, повышении заработной платы, выплате премий и т.п.). Недостаточное внимание к правилам делегирования полномочий может свести на нет все усилия по улучшению работы организации или даже полностью парализовать ее работу. Вопрос 4. Базовые типы организационных структур. При всем разнообразии типов ОСУ, их можно условно разделить на две группы: а) бюрократические (механистические); б) адаптивные (органические) структуры. Рис. 16. Признаки бюрократических и адаптивных организаций В наши дни существует большое разнообразие типов организационных структур управления. Тем не менее, можно выделить несколько базовых (основных) типов. К ним относятся: 1) линейная (простая) ОСУ; 2) функциональная ОСУ; 3) дивизиональная ОСУ; 4) матричная ОСУ. В линейной (простой) структуре (рис. 17) каждый руководитель обеспечивает руководство подчиненными подразделениями по всем видам деятельности, т.е. является линейным руководителем. Выполняемые работы в такой организации однотипны, а персонал не разделяется по функциям или квалификации. В таблице 4 приведены достоинства и недостатки такой структуры. Рис. 17. Линейная (простая) ОСУ (фрагмент) Таблица 4. Достоинства и недостатки линейной ОСУ Достоинства линейной ОСУ Недостатки линейной ОСУ • Простота построения. • Четкая система взаимосвязей «начальник – подчиненный». • Явно выраженная ответственность каждого руководителя и исполнителя. • Быстрая реакция исполнителей на указания своего непосредственного руководителя. • Высокая степень «прозрачности» деятельности структурных единиц. • Чрезмерная нагрузка на высший уровень управления. • Отсутствие вспомогательных служб. • Отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями. Линейная ОСУ применяется в организациях малого бизнеса или на нижних уровнях иерархии (в группах, бригадах, звеньях и т.п.) в организациях среднего и большого размера. Линейная ОСУ относится к структурам бюрократического типа. Как мы уже говорили, в некоторых организациях создаются штабные структуры (штабы). Сотрудники штаба выполняют вспомогательные административные функции (планирование, контроль, координацию, анализ и т.п.), снимая часть нагрузки с высшего руководителя. Линейная ОСУ, в которой создан штаб, называется линейно-штабной (рис. 18). Рис. 18. Линейно-штабная структура (фрагмент) Функциональная ОСУ создается путем выделения в организации т.н. функциональных областей, каждая из которых имеет свою четко определенную задачу (бизнес-функцию) и обязанности. Как правило, в компаниях выделяются такие бизнес-функции, совместное выполнение которых обеспечивает производство продукции и ее сбыт (или оказание услуг клиентам). К таким функциям чаще всего относятся: • маркетинг (изучение рынка); • научные исследования и опытно-конструкторские разработки (НИОКР); • закупки (сырья, материалов, оборудования и т.п.); • производство продукции; • сбыт продукции; • управление финансами предприятия и т.п. В результате организационная структура предприятия приобретает следующий вид (рис. 19): Рис. 19. Функциональная ОСУ (фрагмент) В таблице 5 приведены достоинства и недостатки такой структуры. Таблица 5. Достоинства и недостатки функциональной ОСУ Достоинства функциональной ОСУ Недостатки функциональной ОСУ • Высокая квалификация менеджмента и персонала в пределах своей функциональной области. • Эффективное достижение функциональных целей. • Удобство производства малой номенклатуры товаров. • Слабое представление менеджеров функциональных подразделений об общих целях организации. • Слабая координация работы подразделений. • Незначительные инновации. • Медленная реакция на изменения внешней среды. Комбинация линейного и функционального подходов к построению организации приводит к линейно-функциональной ОСУ. В большинстве случаев, организационные структуры современных компаний, называемые функциональными, на самом деле являются линейно-функциональными. Дивизиональная ОСУ создается в том случае, когда организация начинает производить разнообразные виды продукции, выходит на новые рынки (регионы, страны) или ориентирует свою деятельность на различные группы клиентов. Термин «дивизиональная» (от англ. division – разделение, подразделение, отдел, дивизион) указывает на то, что в компании для решения перечисленных задач создаются отдельные организационные единицы – дивизионы. [11] На рис. 20 показана упрощенная схема дивизиональной ОСУ продуктового типа. Как видно, в состав крупной компании входят три завода (дивизиона), производящих разные виды продукции (мясопродукты, молочные продукты и соки). В этом случае говорят, что в основу построения компании положен принцип. продуктовой (товарной) департаментализации [12] Всей компаний в целом управляет ее топ-менеджмент (иногда говорят, что стратегическое управление осуществляет штаб-квартира компании), а во главе каждого завода находится директор. Директорам предоставлены широкие права по управлению своими дивизионами. Они могут выбирать поставщиков, партнеров, клиентов, вносить изменения в технологию производства, принимать решения по распределению бюджета завода и т.п. Однако вопросы стратегического развития и некоторые другие, общие для компании задачи они решают под руководством топ-менеджмента. Как видно, дивизиональная структура управления является децентрализованной, что повышает самостоятельность дивизиональных менеджеров. Рис. 20. Пример дивизиональной ОСУ продуктового типа Другим вариантом дивизиональной ОСУ является структура территориального типа (рис. 21). Ее также называют региональной или филиальной структурой. В этом случае в основу построения компании положен принцип территориальной департаментализации. По такому принципу строятся практически все крупные современные компании, выпускающие свою продукцию в разных странах мира (или в разных регионах одной страны). Рис. 21. Пример дивизиональной ОСУ территориального типа Дивизиональная ОСУ обладает рядом экономических преимуществ перед другими типами: 1. Способствует более эффективному размещению капитала. Выбирая объект инвестиций, штаб-квартира имеет возможность сконцентрировать ресурсы компании на самых сильных своих рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других. 2. Позволяя молодым руководителям самостоятельно управлять бизнес-единицами, дивизиональная форма способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона. 3. Распределяет коммерческие риски по разным рынкам. 4. Обладает исключительной стратегической оперативностью, быстротой реакции. Тем не менее, дивизиональные ОСУ все же рассматриваются как структуры бюрократического типа, т.к. они обладают ограниченными возможностями для адаптации к изменяющимся условиям. Матричные (проектно-матричные) ОСУ иногда называют структурами адхократического типа. Термин адхократия (от лат. ad hoc – специально для этого) говорит о том, что структура компании может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому проектно-матричные ОСУ иногда называют программно-целевыми. В организации и проекты, [13] и целевые программы могут сосуществовать. Например, в компаниях использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами. На рис. 22 приведена упрощенная схема проектно-матричной ОСУ. Как видно, в этой компании одновременно реализуются три проекта (выпускаются три продукта), причем для реализации каждого из них необходимо, чтобы проект прошел несколько обязательных стадий: маркетинг (изучение спроса и желаний потребителей), закупки сырья и материалов (необходимых для производства продукта), производство, сбыт (продажи продукта). Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ. Например, группа М1 – это команда маркетологов, формирующих требования к продукту 1; группа П2 – производственное подразделение, занимающееся выпуском продукта 2 и т.п. Рис. 22. Пример проектно-матричной ОСУ Для управления каждым из проектов (от его начала и до конца) назначается руководитель (менеджер) проекта. А за качество каждого из этапов всех проектов отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений. Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта. В адхократических ОСУ – много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не «руководят» подразделениями в привычном смысле. Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействия, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Таким образом, адхократические (проектно-матричные) ОСУ относятся к адаптивным (органическим) структурам. Преимущества матричных организационных структур: • более четкая (по сравнению с другими типами ОСУ) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка (спрос); • высокая эффективность оперативного управления; • возможность оперативного снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов; • гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников; • относительная автономность проектных групп (программных комитетов) способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений; • улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы; • одно лицо, «хозяин» процесса (проекта), является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы; • сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений. Недостатки матричных организационных структур: • трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); • необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; • высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; • частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; • возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Таким образом, внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и |