Тм. Теория менеджмента. Тема История управленческой
 Скачать 1.72 Mb.
|
|
ТЕМА 6. МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА Вопрос 1. Основные определения теории мотивации. Мотивация – это одна из основных функций менеджмента, посредством которой обеспечивается активизация деятельности персонала и побуждение его к эффективному труду для достижения целей организации. Что же лежит в основе этой функции менеджмента? Теории и методы мотивации начали создаваться и совершенствоваться с появлением гуманитарного направления менеджмента. Вспомните хоторнские эксперименты и школу наук о поведении. Именно в эти годы сформировались такие основополагающие понятия теории и практики мотивации, как потребности и вознаграждение. Потребность – это ощущение человеком физиологического или психологического недостатка чего-либо. Вознаграждение – это все то, что человек считает ценным для себя. Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация (самомотивация) – это самосознание человеком необходимости и целесообразности действовать определенным образом. Внешнюю мотивацию часто называют стимулированием от слова «стимул »– (лат. stimulus) – побудительная причина к действию. На сегодняшний день разработано большое количество теорий мотивации. Для удобства их делят на две группы: содержательные и процессуальные теории. В основе содержательных теорий лежит представление о том, что мотивация определяется внутренними побуждениями (потребностями), человека, заставляющими его действовать тем или иным образом. Процессуальные теории исходят из предположения, что мотивация возникает и изменяется в процессе каких-либо действий (труда), инициируется этим процессом, ожиданиями человека и изменением ситуации. Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: • теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу; • теория Дэвида Мак-Клелланда; • двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Популярными теориями содержательного направления являются: • теория ожидания Виктора Врума; • теория справедливости (равенства) Джона Стейси Адамса; • концепция трудовой мотивации Владимира Герчикова. Вопрос 2. Содержательные теории мотивации. Теория иерархии потребностей. Американский психолог Абрахам Маслоу (Abraham Harold Maslow ) ввел в теорию и практику менеджмента понятие иерархии потребностей. По мнению А. Маслоу, потребности у человека возникают последовательно: удовлетворяя первичные потребности, человек постепенно становится мотивированным более сложными потребностями. Причем, люди не просто удовлетворяют одну потребность за другой, а движутся вверх, изменяя значимость для себя тех или иных потребностей (рис. 24). Рис. 24. Иерархия потребностей по А. Маслоу Потребности более высокого уровня могут начать влиять на поведение человека, даже если потребности более низкого уровня удовлетворены не полностью. Поэтому уровни иерархии потребностей не следует считать четко отделенными друг от друга. Благодаря теории А. Маслоу, менеджеры поняли, что люди имеют большой диапазон потребностей. Поэтому, для того, чтобы мотивировать человека, необходимо дать ему возможность удовлетворить важнейшие для него потребности. Менеджер должен внимательно наблюдать за подчиненными и как можно точнее определять их активные потребности. Теория Дэвида Мак-Клелланда. Американский психолог Дэвид Мак-Клелланд (David C. McClelland ) выделил три вида потребностей: потребности во власти, в успехе и в причастности. Причем, по мнению Мак-Клелланда, эти потребности не располагаются иерархично, а взаимно влияют друг на друга (рис. 25). Рис. 25. Взаимовлияние потребностей по Д. Мак-Клелланду Потребность во власти – это желание влиять на окружающих. Люди с выраженной потребностью во власти часто выбирают для себя профессию менеджера. Потребность в успехе проявляется в стремлении ставить перед собой новые цели и достигать их более эффективно, чем ранее. Однако, по мнению Мак-Клелланда, люди, испытывающие большую потребность в успехе, как правило, стараются избежать риска. Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к дружеским отношениям с окружающими, общению. Таких людей привлекает работа, требующая общения и взаимодействия с другими людьми. Применительно к профессии менеджера, можно сделать следующий вывод: потребность властвования ради достижения цели, с развитой потребностью соучастия и успеха дают хорошие результаты в работе руководителя. Двухфакторная теория Фредерика Герцберга. Американский психолог Фредерик Герцберг (Frederick Irving Herzberg) в конце 1950-х гг. разработал теорию мотивации, в которой выделил две группы потребностей (факторов), влияющих на мотивацию человека: гигиенические факторы и мотивирующие факторы – мотиваторы (табл. 6). Таблица 6. Гигиенические факторы и мотиваторы по Герцбергу Гигиенический фактор Мотиватор Административная политика компании Условия труда Зарплата Межличностные отношения с начальниками Степень контроля Достижения Повышение по службе Признание заслуг Ответственность Возможности для роста Согласно теории Герцбера, отсутствие или недостаток гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности человека своей работой. Однако их наличие в полном объеме не мотивирует человека к нужным действиям. В отличие от гигиенических факторов, недостаток мотиваторов не снижает удовлетворенность людей своей работой, однако их наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности работы (рис. 26). Рост удовлетворенности осуществляется под влиянием мотиваторов, а снижение неудовлетворенности – под влиянием гигиенических факторов. Рис. 26. Использование гигиенических факторов и мотиваторов Первостепенное внимание должно уделяться причинам неудовлетворенности человека работой, и только потом, с помощью мотивирующих факторов, необходимо обеспечивать удовлетворенность и мотивацию к эффективному труду. Если менеджер будет делать это с помощью одних лишь гигиенических факторов, то не добьется повышения качества работы своих сотрудников. Вопрос 3. Процессуальные теории мотивации. Теория ожидания разработана канадским психологом Виктором Врумом (Victor Н. Vroom). Ее главной идеей является то, что наличие у человека активной потребности не является достаточным условием для его мотивации к эффективной работе или достижению цели. Человек должен ожидать, что выбранное им поведение приведет к удовлетворению его потребности. Таким образом, ключевым понятием этой теории является «ожидание», которое представляет собой оценку человеком вероятности какого-либо события. Например, студенты ожидают, что успешно закончив колледж (университет), они смогут получить хорошую работу и перспективы карьерного роста. Теория ожидания оперирует тремя факторами: 1. «Усилия – Результаты» – ожидание того, что затраченные усилия дадут желаемый результат. Например, рабочий может ожидать, что если он снизит процент брака продукции, повысит ее качество и будет успевать произвести за рабочую смену больше продукции, чем другие рабочие, то ему повысят разряд. Однако в каких-то ситуациях люди могут ожидать, что их дополнительные усилия не приведут к желаемому результату. В этом случае их мотивация снизится. 2. «Результаты – Вознаграждение» – ожидание определенного вознаграждения за результаты. Например, рабочий может ожидать, что повышение разряда приведет к повышению его зарплаты, а перевыполнение плана – к премии. Однако если он не будет осознавать четкой взаимосвязи между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то его мотивация к труду ослабнет. Например, если рабочий знает по опыту своих коллег, что за повышение качества и количества производимой продукции руководство далеко не всегда повышает зарплату, то вероятность положительного исхода он будет оценивать как крайне низкую. Следовательно, его мотивация к эффективному труду будет низкой. 3. Валентность [14] – предполагаемая степень удовлетворения или неудовлетворения человека в результате получения им конкретного вознаграждения. Валентность зависит от типа активной потребности человека. Например, рабочий может знать, что за повышение качества и количества производимой продукции ему обязательно повысят разряд и зарплату. Однако если он рассчитывал на повышение по службе (например, назначение на должность мастера), то валентность такого вознаграждения он будет считать для себя низкой, а значит и мотивация к повышению качества и количества продукции тоже будет низкой. Таким образом, согласно теории ожидания, высокая мотивация возможна лишь в том случае, когда высокие значения имеют все три показателя (рис. 27). Рис. 27. Модель мотивации согласно теории ожидания В. Врума Теория справедливости (Equity Theory) предложена в 1963 году американским психологом Джоном Стейси Адамсом (John Stacy Adams). Она основывается на утверждении, что люди субъективно оценивают соотношение между затраченными усилиями и полученным вознаграждением и сравнивают это соотношение с показателями других людей, выполнявших такую же работу (рис. 28). Рис. 28. Сравнение отношения «усилия/вознаграждение» Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость: 1. Сокращение собственных затрат энергии («за такую оплату я не намерен выкладываться»). 2. Попытка увеличить вознаграждение за свой труд (требования). 3. Изменение самооценки (понижение уверенности в себе). 4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других. 5. Выбор для себя другого объекта сравнения («мне с ними не равняться»). 6. Попытка перейти в другое подразделение или другую организацию. Основной вывод: опытный менеджер должен отслеживать реакции подчиненных и вовремя устранять возникающие противоречия. Концепция мотивации Владимира Герчикова. Российский ученый, профессор Владимир Герчиков (1938-2007) разработал концепцию мотивации, позволяющую повысить эффективность работы людей. Проведя тысячи интервью с сотрудниками разных уровней, профессор Герчиков пришел к выводу, что существует пять типов трудовой мотивации (табл. 7). Таблица 7. Пять типов трудовой мотивации по В. Герчикову Инструменталист ы Профессионал ы Хозяева Патриоты «Люмпены» [1 5] Для людей инструментальног о типа работа сама по себе не представляет никакой ценности: им нужны лишь деньги. Такой человек будет работать с максимальной отдачей на любой работе, лишь бы ему хорошо платили. Сотрудник с профессиональн ой мотивацией, наоборот, ценит не деньги, а содержание самой работы. Он ищет возможности доказать, что способен выполнять работу, которая не каждому под силу. Человек с хозяйской мотивацией стремится брать на себя полную ответственность за дело. Он готов выполнять работу с максимальной отдачей, не настаивая на ее особой интересности или высокой оплате, но без всякого контроля со стороны. Однако «хозяином» очень сложно управлять – он не терпит, когда им командуют. Работник патриотическог о типа в первую очередь хочет быть нужным своей организации. Он более всего ценит результативнос ть общего дела и признание руководством своих заслуг, нежели деньги или престижность работы. Категория людей, которые вообще не стремятся работать и делают лишь то, за что их не накажет начальник. Другое название данного типа – «избегательный ». Модель профессора Герчикова можно использовать в двух направлениях: 1. Для каждого мотивационного типа существует оптимальный набор стимулов, и эти данные полезно знать для грамотного выстраивания политики вознаграждений (табл. 8). Таблица 8. Виды стимулирования сотрудников с различными типами мотивации Виды стимулиров ания Типы мотивации Инструментал ьная Профессионал ьная Патриотиче ская Хозяйская Избирател ьная Негативные (наказания, угрозы потери работы и т.п.) Применимы в денежной форме Запрещены Применимы в знаковой форме Запрещены Базовые [16] Денежные Базовые Применимы Нейтральны е [17] Применим ы Нейтральн ые Натуральные (покупка или аренда жилья, предоставлен ие автомобиля и др.) Применимы в денежной форме Применимы при целевой договоренност и Применимы в знаковой форме Применим ы при целевой договоренн ости Базовые Моральные Запрещены Применимы Базовые Нейтральн ые Нейтральн ые Патернализм (забота о работнике) Запрещены Запрещены Применимы Запрещены Базовые Организацио нные (содержание, условия и организация работы) Нейтральные Базовые Нейтральны е Применим ы Запрещены Карьера, развитие Применимы Базовые Нейтральны е Применим ы Запрещены Участие в совладении и управлении Нейтральные Применимы Применимы Базовые Запрещены 2. Каждому типу деятельности соответствует определенный тип трудовой мотивации, и руководитель может определить, правильных ли людей он нанимает (табл. 9). Таблица 9. Соответствие типов мотивации видам деятельности Тип деятельности Примеры должностных позиций Тип мотивации Исполнитель работ с четко измеримым результатом Менеджер по продажам Инструментальная Исполнитель на автономной работе Агент, торговый представитель, слесарь-ремонтник Хозяйская, профессиональная, инструментальная Исполнитель на простых работах Оператор полуавтоматической машины Инструментальная, избегательная (люмпентская) Специалист с функциональным характером работы Менеджер по маркенингу, специалист по работе с персоналом Профессиональная Руководитель подразделения Начальник отдела или цеха Хозяйская, патриотическая Высший руководитель Генеральный директор Хозяйская В наши дни открытие В.И. Герчикова широко используют консультанты по управлению, службы персонала и руководители организаций. ТЕМА 7. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ Вопрос 1. Понятие управленческого контроля. Контроль – это количественная и качественная оценка и учет результатов деятельности организации. Таким образом, управленческий контроль включает в себя три основных компонента: 1. Установление стандартов. Контроль невозможно осуществлять, если цель не является конкретной. Неясность целей (стандартов, норм и т.п.) может привести к конфликтам между руководителя и исполнителя: работники будут убеждены, что выполнили свою работу качественно и в срок, тогда как руководитель, иначе трактующий стандарты и цели, будет другого мнения. 2. Сопоставление результатов, достигнутых за определенный период, с планами. Если цели четко и однозначно определены, то появляется возможность установить, в какой степени они достигнуты, и что необходимо сделать, чтобы добиться желаемого результата. 3. Понимание способов устранения отклонений (исправления ошибок). Если план не выполнен (имеются количественные или качественные отклонения), то необходимо определить, что требуется предпринять в данной ситуации. Иногда может потребоваться пересмотр первоначальных стандартов, требования которых оказались нереалистичными. На первый взгляд, если менеджер обнаруживает, что результаты не соответствуют планам (цели не достигнуты), то он должен принимать срочные меры: наказывать нерадивых, требовать ускорения работы и т.п. Однако это не совсем так. Дело в том, что прежде менеджер должен получить ответ на второй вопрос – «существенны ли отклонения результатов от норм?». И лишь при наличии существенных отклонений, он должен начинать корректировочные мероприятия: устранение отклонений или даже пересмотр стандартов. Какие же отклонения следует считать существенными? Все зависит от особенностей контролируемых процессов, времени, условий и много другого. Для описания этих условий в менеджменте используется понятие «масштаб допустимых отклонений». В большинстве случаев организация (подразделение, отдельный исполнитель) может себе позволить незначительные отклонения от поставленной цели (стандартов), если в последующем их можно без труда устранить, не подвергая компанию риску. Кроме того, эффективность системы контроля должна превышать затраты на ее функционирование. Поэтому одним из признаков эффективного контроля является наличие реалистичных допусков на параметры цели – масштаб допустимых отклонений (МДО) (рис. 30). Рис. 30. Масштаб допустимых отклонений Из понятия МДО вытекает принцип исключения : система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Менеджеры должны уметь правильно определять опасность для компании каждого отклонения. Вопрос 2. Виды управленческого контроля. Менеджерам приходится контролировать самые разные параметры и процессы: количество и качество производимой продукции, квалификацию персонала, затраты времени и финансовых средств, износ оборудования, своевременность и качество исполнения рабочих заданий и планов и т.п. При всем разнообразии контрольных процедур можно выделить три вида контроля, различающихся по времени (периоду) действия (рис. 31): 1) предварительный; 2) текущий; 3) заключительный (итоговый). Рис. 31. Виды контроля Кроме того, в менеджменте часто выделяют общий, функциональный и выборочный контроль. Общим (тотальным) называют контроль деятельности всей организации в целом. Он обычно применяется в небольших компаниях, при небольших объемах производства, когда имеется возможность проконтролировать работу практически каждого работника. Несмотря на кажущуюся безупречность такого подхода к контролю, он далеко не всегда оправдывает себя. Во-первых, тотальный контроль является слишком затратным, а во-вторых – часто вызывает негативную реакцию или неверное понимание целей контроля со стороны персонала организации. Функциональным называют контроль деятельности отдельной функции, отдельного подразделения, отдельного участка предприятия. Выборочным называют контроль, позволяющий сделать вывод о качестве продуктов, услуг и работ на основе оценивания части партии изделий или отдельных видов работ (отдельных сотрудников). Так, например, в крупносерийном и массовом производстве контролю подвергают только часть партии произведенной продукции – т.н. случайную выборку. Если качество изделий в выборке соответствует установленным требованиям, то и вся партия признается годной, в противном случае вся партия бракуется. К такой форме контроля менеджменту приходится прибегать для сокращения затрат на осуществление контрольных функций и повышения его рентабельности. В зависимости от субъекта контроля контроль разделяют на внутренний и внешний. Внутренний контроль осуществляется субъектами самой организации: собственниками, администрацией, назначенными сотрудниками. Такой контроль призван оценивать результативность и эффективность работы подразделений и компании в целом, эффективность расходования ресурсов, производительность труда и квалификацию персонала, выявлять слабые места и ошибочные решения и т.п. Внешний контроль осуществляется внешними, по отношению к организации, субъектами управления: государственными или независимыми контрольными органами, контрагентами компании (кредитными организациями, страховыми и т.п.) общественностью. Основная цель внешнего контроля – составить мнение ответственных органов о соответствии деятельности контролируемой организации законам, о ее финансовом положении и эффективности деятельности. Кроме того, контроль по форме может быть открытым, наглядным и неофициальным. Открытый контроль представляет собой такую систему оценивания и учета деятельности, которая закреплена в соответствующих регламентах: приказах, распоряжениях и положениях (например, положение о мониторинге трудовой дисциплины сотрудников предприятия). Особенностью наглядного контроля является удобство периодического ознакомления с его результатами. Как правило, результаты наглядного контроля различных процессов оформляются в виде диаграмм, гистограмм и учетно-плановых графиков (рис. 32). Рис. 32. Пример контрольной гистограммы с линией тренда Скрытый контроль осуществляется без оповещения контролируемых лиц. Так, например, широко распространенной является методика «тайный покупатель» (mystery shopping) (иногда используется словосочетание «таинственный покупатель»). Этот способ контроля заключается в том, что контролирующее лицо под видом покупателя проверяет качество работы конкретных сотрудников (как правило, продавцов, менеджеров по работе с клиентами и т.п.) оказывающих услуги клиентам. Эта методика применяется, с одной стороны, для того, чтобы выявить нарушения в обслуживании, допускаемые персоналом компании, а с другой – для выявления и поощрения самых лучших и добросовестных работников. Другими словами, методика «тайный покупатель» позволяет сделать вывод о том, как в компании соблюдаются установленные стандарты. Вопрос 3. Принципы управленческого контроля. Эффективным можно назвать контроль, параметры которого отвечают следующим требованиям (рис. 33): Рис. 33. Принципы эффективного контроля Организуя контрольные процедуры, очень важно помнить, что контроль может оказывать на сотрудников как положительное, так и отрицательное влияние (рис. 34). Рис. 34. Поведенческие аспекты контроля К основным рекомендациям по организации эффективного контроля можно отнести следующее: 1. Сотрудники должны знать и разделять цели и ценности компании. Причины и характер системы контроля должны быть понятны исполнителям. 2. Менеджмент должен устанавливать адекватные, понятные работникам, стандарты и нормы. Для чего должно быть организовано двухстороннее общение «работник – менеджер». 3. Руководство должно отказываться от чрезмерно сложного и частого контроля. Сложность механизмов контроля должна соответствовать сложности управляемого объекта – организации. Частота контрольных замеров должна соответствовать динамике контролируемых процессов и уровню информационной неопределенности. Чем чаще происходят изменения и чем неопределеннее информация об условиях протекания процессов, тем чаще и точнее должны осуществляться контрольные процедуры. 4. В организации должен соблюдаться принцип справедливого вознаграждения лучших сотрудников по результатам контроля, а также принцип обязательных последующих мер по отношению к лицам, допустившим существенные нарушения. Для этого менеджмент должен иметь четкие представления не только о стандартах и номах, но и о масштабах допустимых отклонений для каждого контролируемого процесса, параметра и т.п. |