Пром экон кр лекции. Тема Предприятие бурения нефтяных и газовых скважин как объект и материальная база предпринимательства
 Скачать 99.92 Kb.
|
|
Глава 8. Издержки предприятия и прибыль 321 В зарубежной хозяйственной практике эти показатели называют рентабельностью продаж. Экономический смысл их состоит в отражении удельного веса прибыли в каждом рубле объема продаж. Рост рентабельности продаж означает более эффективное ведение хозяйства. Одновременно эти показатели служат ориентиром в оценке конкурентоспособности продукции предприятия. Снижение показателя рентабельности продаж свидетельствует, как правило, о падении спроса на продукцию. Вторая группа показателей определяется на основе расчета уровней рентабельности в зависимости от изменения размера и характера авансированных средств: ; Все производственные активы Чистая прибыль ; Инвестиционный капитал Чистая прибыль . Акционерный капитал Чистая прибыль Показатели этой группы очень удобны для практического применения, так как отвечают интересам различных участников. Администрацию предприятия интересует отдача (доходность) всех производственных активов, потенциальных инвесторов и кредиторов – отдача на инвестируемый капитал, собственников и учредителей – доходность акций. В третьей группе показателей при расчете рентабельности вместо прибыли в расчет принимается чистый денежный поток: ; Объем продаж Чистый денежный поток ; Совокупный капитал Чистый денежный поток . Собственный капитал Чистый денежный поток Экономика и управление предприятием 322 Приведенные выше показатели дают представление о степени возможности предприятия обеспечивать кредиторов, заемщиков и акционеров наличными денежными средствами. В странах с развитой рыночной экономикой это – приоритетная группа показателей для анализа доходности предприятия. Четвертая группа показателей используется для определения прочих аспектов производственно-хозяйственной деятельности фирмы (предприятия). Например, для оценки рентабельности текущих затрат исчисляют показатель рентабельности продукции (как отношение прибыли от реализации к полной себестоимости). Факторы, влияющие на прибыль и рентабельность, объединяются (с точки зрения внутренних условий) в три группы: инициатива предприятий; благоприятные обстоятельства; признание Тема 2.2. Повышение эффективности производства Эффективность производства – важнейшая качественная характеристика хозяйствования на всех уровнях. Под экономической эффективностью производства понимается степень использования производственного потенциала, которая выявляется соотношением результатов и затрат общественного производства. Чем выше результат при тех же затратах, чем быстрее он растет в расчете на единицу затрат общественно необходимого труда, или чем меньше затрат на единицу полезного эффекта, тем выше эффективность производства. Обобщающим критерием экономической эффективности общественного производства служит уровень производительности общественного труда. Эффективность производства – это показатель деятельности производства по распределению и переработке ресурсов с целью производства товаров. Эффективность можно измерить через коэффициент – отношение результатов на выходе к ресурсам на входе или через объёмы выпуска продукции, её номенклатуры. Суть проблемы повышения экономической эффективности производства состоит в том, чтобы на каждую единицу трудовых, материальных и финансовых ресурсов добиваться существенного увеличения объёма производства продукции. Это, в конечном счете, означает повышение производительности общественного труда, что и является критерием (мерилом) повышения эффективности производства. Необходимость и возможность повышения эффективности производства обусловливается как совокупностью постоянно действующих факторов, так и рядом особенностей современного этапа экономического развития Украины. Проблема эффективности в целом не нова, она существует в той или иной интерпретации с периода возникновения материального производства и отражает взаимосвязь производственных отношений определенного способа производства. В условиях формирования рыночных отношений, когда результаты работы одних субъектов рынка зависят от четкости и слаженности работы других субъектов, проблема эффективности становится определяющей. Важное значение в системе управления производством занимает умение наиболее объективно определять эффективность производства предприятия. Длительное время в среде экономистов велась дискуссия о том, с помощью какого показателя (показателей) можно наиболее объективно определять эффективность производства. Система показателей эффективности производства должна давать всестороннюю оценку использования всех ресурсов предприятия и содержать все общеэкономические показатели. Очень важно, чтобы расчеты эффективности производства велись непрерывно: на стадиях проекта плана, утверждения плана, по мере его выполнения. В системе показателей эффективности производства не все из них имеют одинаковую значимость. Есть главные и дополнительные (дифференцированные) показатели. Если первые принято называть обобщающими, то вторые являются функциональными, характеризующими какую-либо определённую сторону деятельности. Обобщающие показатели в основном выражают конечные результаты производства и выполнение стратегических заданий. Функциональные показатели используются для анализа и выявления резервов эффективности, устранения узких мест в производстве. Действенная, мобилизующая роль показателей эффективности производства во многом определяется методологией их расчета. Следует заметить, что, ориентируясь только на темпы роста как на показатель, характеризующий эффективность производства, можно упустить главный фактор эффективности – интенсификацию производства, т.к. высокие темпы роста могут быть достигнуты и за счет экстенсивных факторов, т.е. в результате дополнительных капитальных вложений на расширение производства (новое строительство, обновление оборудования, реконструкция предприятий), хотя использование средств и внутренних резервов производства при этом может оставаться на низком уровне. Однако было бы ошибочно из сказанного делать вывод о непригодности показателя темпов роста для оценки эффективности производства и отдельных технико-экономических показателей. Как уже говорилось, длительное время в среде экономистов велась дискуссия о том, с помощью какого показателя можно наиболее объективно определять эффективность производства. Предлагались различные формулы, но каждая из них имела свои положительные и отрицательные стороны, достоинства и недостатки. И поскольку ни один из предлагаемых показателей не может выступать в качестве универсального, для оценки эффективности производства была введена система показателей, в которой показатели оценки и планирования повышения экономической деятельности были объединены в четыре группы (и, таким образом, экономическая эффективность рассматривается как многомерное явление): Обобщающие показатели экономической эффективности производства. Показатели эффективности использования труда. Показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств и капитальных вложений. Показатели эффективности использования материальных ресурсов. Показатели экономической эффективности должны представлять собой систему оценок, охватывающую всю производственно-хозяйственную деятельность предприятия и состоящую из обобщающих и функциональных показателей. Учитывая особенности производств предприятий вторичного виноделия, к группе обобщающих показателей можно отнести следующие: темпы роста выпуска продукции; общая рентабельность и её рост; затраты на 1 тг. товарной продукции, производство чистой продукции на 1 тг. затрат. Показатель темпов роста производства чистой (товарной) продукции используется в целях анализа динамики производства. Валовая продукция – это стоимость всей произведенной продукции и выполненных работ, включая незавершенное производство. Выражается обычно в сопоставимых ценах. Товарная продукция – отличается от валовой тем, что в неё не включают остатки незавершенного производства и внутрихозяйственный оборот. Выражается она в оптовых ценах, действующих в отчетном году. По своему составу на многих предприятиях валовая продукция совпадает с товарной, если нет внутрихозяйственного оборота и незавершенного производства. Темпы роста объема чистой (товарной) продукции рассчитываются по формуле: Jв = Тi/Тб, где Тi – объём чистой продукции в i-м периоде, тг.; Тб – объём чистой продукции в базовом периоде, тг. Затраты предприятия на производство продукции состоят из следующих элементов затрат: материальные затраты (сырьё и материалы, покупные комплектующие изделия и полуфабрикаты, топливо, электроэнергия, теплоэнергия и др.); затраты на оплату труда; отчисления на социальные нужды; амортизация основных средств; прочие затраты (износ нематериальных активов, арендная плата, обязательные страховые платежи, проценты по кредитам банка, налоги, включаемые в себестоимость продукции, отчисления во внебюджетные фонды и др.) Показатель затрат на 1 тг. товарной продукции – важный обобщающий показатель себестоимости продукции, который выгоден тем, что, во-первых, очень универсальный, во-вторых, наглядно показывает прямую связь между себестоимостью и прибылью. Исчисляется он отношением общей суммы затрат на производство и реализацию продукции к стоимости произведенной товарной продукции в действующих ценах: УЗ = Ст/Т В показателе затрат на 1 тг. товарной продукции концентрируются все текущие издержки производства, вызванные выработкой и реализацией всей товарной продукции – основной и неосновной, сравнимой и несравнимой. Разница между 1 тг. товарной продукции и затратами на неё показывает величину прибыли, полученную предприятием с каждой гривни товарной продукции. Уровень этих затрат отражает также уровень организации производства. Обратный показатель затратам на 1 тг. товарной продукции, показатель производства чистой продукции на 1 тг. затрат: Пч = Т/Ст, где, Т – объём чистой продукции в i-м периоде, тг.; Ст – себестоимость продукции. Тема 3.1. Основы организации управления производством Изучение процесса управления с точки зрения его функций позволяет установить объемы работ по каждой из функций, определить потребность в трудовых ресурсах и в итоге сформировать структуру и организацию системы управления. Каждая управленческая функция наполнена характерным для нее объемом и содержанием работ и имеет специфическую структуру, в рамках которой она реализуется. Функция управления подчиняется логическому алгоритму, четкой последовательности регламентированных действий. Функции управления весьма многогранны: организация производства, планирование (прогнозирование, моделирование, программирование), координация, мотивация, контроль и учет выполнения поставленных задач и, наконец, маркетинг, выделенный недавно в самостоятельную функцию управления Организация — обеспечивающая функция управления, направленная на создание необходимых условий для достижения целей. Основные задачи организации: сформирование структуры организации и обеспечение ее деятельности финансами, оборудованием, сырьем, материалами и трудовыми ресурсами. При изменении условий внешней среды зачастую приходится перестраивать организационную структуру, чтобы улучшить ее соответствие потребностям гибкого производства, упростить ее или, наоборот, ввести новые структурные элементы. Основной показатель высокой организации управления — ее быстрая реакция на изменения внешней среды, особенная чувствительность к достижениям научно-технического прогресса, к рыночной конъюнктуре. Термин "организация" (от лат. organize — придаю стройный вид, устраиваю) имеет двоякий смысл. Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально-психологической и правовой сторон деятельности управляемой системы на всех ее иерархических уровнях. В то же время другое значение этого слова — некое объединение, коллектив, усилия которого направлены на достижение конкретных, общих для всех членов этого коллектива целей. Но любая организация должна располагать такими важными ресурсами, как капитал, информация, материалы, оборудование и технология. Не меньшую роль для успешной деятельности организации играет и наличие устойчивых связей между членами коллектива, общих для всех правил и культуры поведения. Успех функционирования организации зависит от сложных, переменных факторов внешней среды: экономических условий, применяемых техники и технологии, конкурирующих организаций, связи с потребителями, действующей системы маркетинга, правительственных и правовых актов и т.д. Планирование является важнейшим этапом процесса управления, определяющим цели (предприятия, коллектива, личности), наиболее эффективные методы и средства, необходимые для достижения этих целей, и систему показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных задач. Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих. Процесс управления протекает в условиях постоянно изменяющейся внешней среды и характеризуется различной степенью неопределенности. Достигло ли управляющее воздействие поставленных целей? Нуждаются ли управленческие решения в корректировке? На эти вопросы дает ответ контроль, который осуществляется в системе управления с помощью обратных связей и обеспечивает количественную и качественную оценку труда и учет результатов деятельности организации. Эффективно организованный контроль прежде всего ориентирован на решение стратегических задач, на конечные результаты работы и должен быть прост, нагляден и убедителен для каждого исполнителя. В условиях производства контроль выполнения плана работ, сроков выполнения и особенно качества продукции должен осуществляться на ранних стадиях технологического процесса: Контроль на ранних стадиях производственного процесса дает существенный экономический эффект, так как в намеченный для производства продукт еще не вложены большие трудовые затраты и его суммарная стоимость еще находится на наименьшем уровне. Производительность любого действия представляет объем производства, разделенный на труд, который необходимо затратить на это действие. Это же принципиальное положение распространяется на любой управленческий процесс — чем раньше будет выявлена ошибка в системе управления, тем меньшие негативные последствия она будет иметь. Помимо перечисленных основных функций управления предприятие должно решать еще значительный комплекс взаимосвязанных задач: управление финансовой деятельностью, кадровой политикой, обучением и повышением квалификации персонала, решением научно-исследовательских и конструкторских проблем и т.п. Особое место среди функций управления производством занимает маркетинг, призванный обеспечивать приспособление производства к требованиям и спросу рынка, т.е.решать новые для российского предпринимательства задачи. С методологической точки зрения изучение функций управления должно ориентироваться на изменения в содержании управленческих концепций, отражающие глубинные процессы, происходящие в экономике России. Проблемы маркетинга особенно актуальны в настоящее время не только в силу своей новизны для большинства руководителей, но и из-за особо сложной конкурентной ситуации на отечественном рынке, куда хлынули новые и в основном высококачественные импортные товары. Особая роль теперь отводится потребителю, выдвигающему свои требования к товару, к его технико-экономическим характеристикам, возрастает значение конкуренции, борьбы за покупателя. Все это дает основания для рассмотрения проблем маркетинга как одной из важнейших функций управления. Тема 3.2. Организация основного и вспомогательного производства Успешность решения задач организации основного производства и их методы в значительной мере зависят от уровня специализации, кооперирования и комбинирования. Весь состав работ по организации основного производства можно разделить на три большие составные части: - техническая подготовка производства; - организация производственного потока; - организация контроля и регулирования процессов основного производства. Техническая подготовка основного производства включает выполнение следующих работ: - проектирование новых и совершенствование ранее освоенных конструкций машин с обеспечением их производства чертежами и технической документацией; - проектирование новых и совершенствование действующих, технологических процессов, инструмента, разработка технических норм на выполнение разработанных процессов; - внедрение новой техники и процессов в производство. Техническая подготовка - это непрерывный процесс, связанный с общим развитием науки и техники, с творческими возможностями коллектива и задачами развития производства. Техническая подготовка подразделяется на подготовку: - научно-исследовательскую; - проектно-конструкторскую; - технологическую; - материальную; - организационно-плановую. Научно-исследовательская подготовка проводится, по тематике исследований, проводимых научно-исследовательскими организациями. Проектно-конструкторская подготовка - разработка новых и модернизация освоенных заводом изделий и оформление технической документации, доработка полученной техдокументации от разработчиков, составление и согласование технических условий на серийный выпуск. Технологическая подготовка охватывает проектирование технологических процессов, выбор прогрессивных способов изготовления продукции, отработку технологии, выбор и расстановку оборудования, разработку методов технического контроля, нормирование затрат труда, материалов, топлива, энергии, технологических потерь. Под технологическим процессом понимают совокупность методов изготовления продукции путем изменения состояния, свойств, формы и размеров исходного сырья, материалов и полуфабрикатов. Технологическая схема - зафиксированная тем или иным способом последовательность и перечень технологических операций, которые надо выполнить, чтобы превратить сырье в готовый продукт. Практически под технологической схемой понимается схема основного процесса производства продукции, которая включает полный перечень операций. Требования к технологическим процессам: - прогрессивность метода; - максимальная автоматизация и механизация процессов; - высокопроизводительные технологические методы; - высокая производительность труда; - низкие затраты на изготовление продукции; - обеспечение высокого качества продукции; - обеспечение комплексной переработки сырья (малоотходная и безотходная технологии); - обеспечение здоровых и безопасных условий труда, охраны окружающей среды; - соответствие технологических процессов типам производства. Материальная подготовка реализует проектно-конструкторскую и технологическую подготовку. Она состоит в обеспечении нужного состава оборудовании, инструментов, приспособлений, приведение их в дееспособное состояние, освоение и налаживание выпуска новых изделий. Организационно-плановая подготовка производства включает производственные структуры предприятий, если объем и содержание работ по реконструкции выявляют в этом необходимость. Решаются вопросы организации производства, выбор транспортных средств, подготовка Тары и средств хранения сырья, полуфабрикатов и продукции; внедрение поточных методов, оснащение рабочих мест, совершенствование структуры управления. Совершенствование организации производства включает дальнейшее развитие специализации: и кооперирования, типизацию и нормализацию, элементов производственного процесса, совершенствование систем контроля качества, внедрения единой системы конструкторской документации (БСКД), единой системы технологической документации (ЕСТД) и прогрессивных форм организации производственных процессов. Организация производственного потока сводится, к следующим этапам: 1. Расчленение процесса производства продукции на составные части, выделение стадий, частичных процессов, операций. 2. Группировка по принципу технологического подобия отдельных видов продукции и их составных частей (видов исходного сырья, полуфабрикатов, ингредиентов). 3. Расчет производственных заданий и ритмов: поточных линий и операций потока. 4. Расчет количества машин и рабочих мест по операциям потока. 5. Расчет производственных заданий и ритмов работы машины (рабочих мест). 6. Расчет загрузки ведущих машин потока. 7. Синхронизация потока. 8. Определение, числа одноименных поточных линий. 9. Планировка поточных линий и расчет численности рабочих. 10.Организация труда на рабочих местах потока. Тема 3.3. Психолого-педагогические основы управления первичным производственным коллективом Любой коллектив в свою очередь состоит из групп и микрогрупп. Группы бывают: большими и малыми, от двух человек и более, условными и реальными. Реальные группы делят на малые и большие, официальные и не официальные, устойчивые и ситуативные, организованные и стихийные, контактные и неконтактные. Стихийные - К.К.Платонов назвал неорганизованными группами». Группы состоят из людей, общества - из групп. Индивиды, группы и общества - это три современные реальности, они взаимосвязаны. Все группы более или менее специализированы. Их специализация зависит от потребности людей. Так, семья в промышленном городе имеет одновременно генетическую и воспитательную функции. Другие группы выполняют другие функции. Индивиды участвуют в во многих группах. Некоторые группы предполагают физическое присутствие ее членов. Одновременно можно участвовать в нескольких группах: члены команды по футболу, учебные заведения. Существуют постоянные, временные, случайные или спорадические группы. Некоторые группы созданы для длительного существования и стремятся к этому: школы, деревня, предприятия, заинтересованные в продолжении своего дела. Это группы, которые не хотят исчезнуть. Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников. Вместе с тем оптимального стиля управления не существует и говорить о преимуществе того или иного стиля управления можно только для определенной ситуации управления. Различают следующие стили управления: Ориентированный на задачу, которую необходимо выполнить, при этом, как утверждает Бизани, руководитель: порицает недостаточную работу; побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий; придает особенное значение объему работы; руководит железной рукой; обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей; побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям; требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи. Исследования Хальпина—Винера и Пельца показывают, что такие руководители: часто более положительно характеризуются своими начальниками, чем личностно-ориентированные руководители; позитивно оцениваются своими сотрудниками, если руководители имеют влияние "наверху". Личностно-ориентированный, при котором в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. По Бизани, руководитель: обращает внимание на здоровье сотрудников; заботится о хороших отношениях со своими подчиненными; обращается со своими подчиненными как с равноправными; поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать; заступается за своих сотрудников. Руководитель, который управляет, ориентируясь на личность, не может, однако, сразу рассчитывать на полное удовлетворение сотрудников. Для этого важны влияние и уважение руководителя "наверху", на основе чего он способен защищать интересы сотрудников. Стилю управления присущи три проблемы: 1. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино. 2. Абсолютизация стиля управления рассматривается как способ, с помощью которого повышается производительность труда. 3. Ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам. Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерный, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, корпоративный и прочие стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга. Авторитарный стиль управления. При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Типичные признаки авторитарного стиля управления: Руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания. Он принимает решения без обоснования их перед подчиненными, при этом исходит из того, что он в отличие от подчиненных обладает большим пониманием и знанием дела, чего, разумеется, быть не должно. Решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, в противном случае они могут ожидать санкций по отношению к себе; Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Он контролирует» следуют ли его распоряжениям и насколько. Знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя. Штопп перечисляет требования к авторитарно управляющему руководителю: высокая сознательность; высокий самоконтроль; дальновидность; хорошая способность к принятию решений; пробивная способность. Подчиненные — адресаты приказаний. По "теории x и xy: средний человек ленив и, насколько возможно, отлынивает от работы; работники нечестолюбивы, боятся ответственности и желают быть руководимыми; давление на подчиненных и санкции к ним необходимы для достижения целей предприятия; строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны. При этом стиле управления мотивация подчиненных часто ограниченна, потому что руководитель отделяется социально, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед угрожающими санкциями. Подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю, а также к предприятию. Информацию они добывают из-за поставленных руководителем информационных барьеров неофициальными путями. Требования к авторитарно управляемому подчиненному по Штоппу: признание руководителя единственной инстанцией; признание и выполнение распоряжений руководителя; отсутствие стремления к обладанию правом контроля. Преимущества авторитарного стиля управления — возможно большая скорость принятия решений, успешность при повседневных, обычных работах. Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы. Авторитарный стиль управления может применяться на практике в нескольких вариантах, которые все больше приближаются к корпоративному стилю. Корпоративный стиль управления. При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника. Типичные признаки корпоративного стиля управления: Руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Он ожидает от своих подчиненных конкретной помощи, принимает решения с учетом их предложений и возражений. Он делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости. При этом он признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть. Контролируется только результат работ, допускается самоконтроль. Руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Информация служит средством управления. Руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей. Требования, предъявляемые к корпоративно управляющему руководителю, по Штоппу: открытость; доверие к сотрудникам; отказ от индивидуальных привилегий; способность и желание делегировать полномочия; служебный надзор; контроль результатов. Подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять "ежедневные работы". При оценке подчиненных при этом стиле руководства чаще всего исходят из "теории у теории ху, по которой: нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться; сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем; цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития; при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности. Активная позиция подчиненных повышает их мотивацию, что влечет улучшение результатов труда. Требования к корпоративно управляемым подчиненным, по Штоппу: стремление и способность нести личную ответственность; самоконтроль; использование прав контроля. Преимущество корпоративного стиля — принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников. Недостаток — корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений. Управление методом делегирования полномочий. Такое управление — технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями. При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам должно быть оказано доверие в принятии решений под собственную ответственность. Для того чтобы успешно применять управление делегированием, необходимы: делегирование сотрудникам задач; делегирование сотрудникам компетенций; делегирование сотрудникам ответственности за действия; исключение возможности отзыва делегированных полномочий либо передачи их от одних сотрудников другим; установление порядка регулирования исключительных случаев; исключение возможности вмешательства руководителя при правильных действиях сотрудника; обязательность вмешательства руководителя в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке; принятие руководителем ответственности по руководству; создание соответствующей информационной системы. Переданные задачи должны соответствовать способностям сотрудников, быть преимущественно однородными, завершенными по форме. Делегированные компетенции и ответственность за действия должны соответствовать друг другу по объему. Преимущества управления методом делегирования: разгрузка руководителя; возможность быстрого принятия грамотных решений; сотрудникам передаются компетенции и ответственность задействия; содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников. Недостатки управления методом делегирования: руководитель делегирует по возможности меньшее число интересных задач; могут быть утверждены иерархические отношения; сильна ориентация на задачи, а не на сотрудников; установление иерархических отношений "по горизонтали". Почему руководители недостаточно делегируют полномочия? 1. Опасение того, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки). 2. Недоверие по отношению к компетентности подчиненных. 3. Опасение того, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию. 4. Опасение потери своего значения и сопутствующих ему благ. 5. Опасение потери собственного авторитета или статуса. 6. Опасение того, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом. 7. Страх перед риском. 8. Нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет. 9. Неумение консультировать подчиненных и управлять ими. 10. Недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими. Почему подчиненные не готовы нести ответственность? 1. Недостаточная уверенность в себе. 2. Дефицит информации. 3. Страх перед возможной критикой. 4. Недостаточный положительный отклик на успешно выполненные поручения. 5. Недостаточная мотивированность сотрудника. 6. Отрицательная атмосфера рабочего места. Как делегировать? 1. Тщательно выбрать задания, подлежащие делегированию. 2. Тщательно выбрать человека, кому делегировать. 3. Делегировать преимущественно "окончательные результаты" вместо точных методов выполнения задания. 4. Быть готовым к тому, что будут допущены ошибки и что их нужно простить. 5. Дать достаточно полномочий для выполнения задания до конца. 6. Информировать других, что делегировано и кому. 7. Делегировать постепенно и усложнять делегированные задания. Применение того или иного стиля, а также его результаты зависят от многих факторов. Это прежде всего полное овладение одним из стилей руководства, предрасположенность коллектива к восприятию порой навязанного ему сверху стиля управления и руководства. При освоении науки управления очень важно избежать ошибок. Анализ деятельности руководителей разного уровня и различных предприятий позволил специалистам выявить наиболее частые ошибки, допускаемые менеджерами. Десять основных ошибок в управлении персоналом па предприятии можно сформулировать следующим образом; 1. Стремление все делать самому. 2. Склонность давать возможность делам идти своим чередом. 3. Предубежденность против определенных работников. 4. Застывшие, схематичные или доктринерские установки. 5. Излишняя восприимчивость к иному, в том числе критическому, мнению. 6. Самоудовлетворенность или заносчивость. 7. Невосприимчивость к предложениям сотрудников. 8. Очевидное неуважение личности сотрудника, например допустимость критики при других. 9. Явное недоверие к сотрудникам. 10. Недостаточная последовательность в действиях. И наоборот, опыт преуспевающих предприятий показал, что руководители этих предприятий в значительно большей степени: 1. ценят знание дела; 2. относятся к людям как к равным; 3. вознаграждают справедливо; 4. обнаруживают ошибки объективно; 5. надежны и лояльны; 6. выслушивают мнения, отличающиеся от своих; 7. ценят прогресс; 8. имеют авторитет знатоков дела; 9. лишены предвзятости; 10. переносят критику; 11. способны к изменению, чем начальники малоуспешных предприятий. Стиль управления или руководства — важнейший фактор в менеджменте на предприятии. Правильно определенный и успешно применяемый стиль позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. Тема 4.1. Сущность планирования в рыночных условиях Планирование на предприятиях, как одна из важнейших функций системы управления, должно охватывать все направления деятельности трудовых коллективов с тем, чтобы ориентировать их на достижение поставленных целей. Следовательно, планирование на предприятиях – это планирование его деятельности (планирование производства и сбыта продукции, развития науки и техники, ресурсного обеспечения, финансовой и социальной деятельности). Предприятия самостоятельно планируют свою деятельность и определяют перспективы развития на основе предварительного исследования нужд и потребностей покупателей. Они могут принимать любые решения, не противоречащие действующему законодательству. Предприятие самостоятельное в определении объема и структуры плана; в установлении цен, тарифов на свою продукцию, услуги и отходы производства в выборе предмета договора; определении обязательств и других условий хозяйственных взаимоотношений; в заключении договоров с поставщиками и потребителями продукции; в распределении чистой прибыли. В ходе планирования работ предприятиям передается большая часть прав по установлению норм и нормативов их деятельности, или предоставляется право разработки и утверждения показателей, использование которых нацеливает коллектив на достижение необходимых результатов при лучшем использовании имеющихся резервов. Правильно составленный план охватывает не только производственную, но и хозяйственную деятельность предприятия и является непременным условием его успешного функционирования. Чем больше развиты рыночные отношения, тем важнее должен быть план. Без плана нельзя начинать свою деятельность. План нужен всем: банкирам, инвесторам – тем, у кого предприятие собирается просить деньги на реализацию своего плана; работникам предприятия, желающим знать, в каком направлении они должны работать, знать свои задачи и пути их достижения; учредителям предприятия, для которых он будет программой действий при достижении поставленной цели. Назначение такой программы – спланировать во времени действия, направленные на достижение определенных целей. Планы должны составляться всеми предприятиями, независимо от их организационно-правовой формы и формы собственности. С их помощью можно устранить отрицательный эффект неопределенности и изменчивости среды деятельности предприятия. Система управления, в том числе и система планирования, должна ориентироваться не столько на данные прошлого, сколько на данные будущего. Эта система должна быть адаптирована к внешней среде, которая становиться все более динамичной и сложной. Поэтому в качестве исходных данных разработки планов все больше будет принят не анализ существующего состояния дел, а прогнозные данные, т.е. планирование станет осуществляться больше от будущего к настоящему. План, как определяет само понятие, разрабатывается с опережением событий. В условиях, когда предприятию не устанавливаются централизованно контрольные цифры, показатели рынка все больше являются исходными данными для планирования деятельности предприятия. Действенность планирования зависит от степени соответствия плана реальным условиям. Планирование базируется на неполных исходных данных, поэтому для повышения качества планов требуется соответствующий интеллектуальный уровень работников в области планирования, а сами планы необходимо составлять так, чтобы можно было вносить в них изменения. С одной стороны, планирование направлено на достижение изменений. С другой стороны, планирование в масштабах предприятия превращается в процесс последовательной корректировки планов в связи с появлением дополнительной информации. Поэтому следует создать на предприятии атмосферу готовности к этим изменениям. В понятие «планирование деятельности предприятия» входит также определение задач планирования. Важнейшими задачами планирования являются: предоставление схемы будущей деятельности предприятия; увязка работ и установление необходимых пропорций; направление работ на получение заданных результатов за определенный период времени. К основным методам планирования относятся: балансовый, опытно-статистический, нормативный экономико-математический. Балансовый метод планирования характеризуется установлением материально-вещественных и стоимостных пропорций в показателях. Метод предполагает использование взаимно уравновешивающихся расчетов (таблиц), в одной части которых указываются ресурсы, а в другой – направления их использования. Правильное определение ресурсов будет означать обоснованное направление их использования согласно имеющимся потребностям. В планировании часто применяются такие балансы, как: а) натуральный (материальный); б) стоимостной; в) трудовой; г) межотраслевой и др. Так, план товарооборота фирмы обязательно требует расчета плана его товарного обеспечения, что осуществляется посредством балансового метода, а баланс денежных доходов и расходов населения региона – определения источников получения ими средств и направлений их расходования, что также выполняется посредством балансового метода. Нормативный метод планирования (или метод технико-экономических расчетов) использует нормативы и нормы. В экономике различают понятия «норматив» и «норма». Норматив – это научно обоснованная величина затрат, разработанная в централизованном порядке специальными научными учреждениями отрасли или государства. Норма – это обоснованная величина затрат, разработанная фирмой. Считается, что более обоснованными являются нормативы, применение которых повышает точность и объективность планового показателя. Однако они не всегда учитывают особенности конкретного региона или фирмы. В планировании часто используются следующие нормативы и нормы: сырья, материалов, топлива, электроэнергии, труда, удельных капиталовложений, финансовых затрат на единицу продукции, амортизации, транспортных тарифов, ставок арендной платы, ставок процентов по займам, естественной убыли, тарифов на электроэнергию, физиологические и рациональные нормативы потребления товаров, обеспеченности торговой и складской площадью, обеспеченности населения больничными койками, классной площади на ученика, количества зрительских мест на 1000 жителей и др. Группа экономико-математических методов планирования характеризуется возможностями оптимизации плановых решений. Эти методы идентичны применяемым в прогнозировании. Однако в процессе планирования они еще предусматривают эффект от определенных действий работников по достижению цели, в том числе: а) расчеты на отдельную трудовую операцию работника, что приведет к дополнительному изменению показатели под воздействием применяемых усилий; б) экстраполяцию результатов прошлых действий работников и др. Сущность экономико-математических методов планирования состоит в том, что они позволяют с меньшими затратами времени и средств находить количественное выражение взаимосвязи между сложными социально-экономическими, технологическими и иными процессами, опосредованными в показателях. Так, можно определить оптимальную зависимость между: 1) партией поставки товаров и издержками на их транспортировку и хранение; 2) объемом деятельности и издержками с учетом необходимой прибыли; 3) объемом капиталовложений и прибылью. По сути, любой показатель может быть запланирован посредством экономико-математического метода. Применение этой группы методов способствует устранению субъективизма в планировании и повышает научный уровень обоснованности плана. Однако применение этих методов требует точного математического описания экономической задачи и обязательной экспертной оценки полученных данных. Тема 4.2. Планирование производства в нефтегазовой отрасли. Планирование – это разработка планов экономического и социального развития предприятия, а также комплекса мер по их выполнению. Виды планирования: Технико-экономическое планирование – это разработка годового плана. Оперативно-производственное планирование – это разбивка годового плана на более короткие отрезки времени. Внутрифирменное планирование – это бизнес-план. Технико-экономическое планирование – это основной вид планирования, т.е. годовой план составляется развёрнутой программой всей деятельности коллектива на соответствующий год. Задачи годового плана – обеспечение наиболее полного и рационального использования материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов. В основу плана закладываются показатели по выполнению договоров, т.е. учитываются интересы потребителя к качеству продукции. Оперативно-производственное планирование является логическим продолжением технико-экономического планирования, его детализацией, уточнением в рамках более коротких отрезков времени: это планирование включает доведение плановых заданий до цехов, участка, бригад и отделов рабочих с указанием срока выполнения задания. Главная задача – обеспечить выполнение показателей годового плана, установивших на месяц, квартал и сутки, обеспечение ритмичности выпуска и реализации продукции. Внутрифирменное планирование (бизнес-план) – это планирование экономического и социального развития фирмы в условиях рыночной системы. В плане разрабатывается план действий и экономическая целесообразность выпуска продукции. Права предприятия: Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность. Определяет перспективы развития, исходя из спроса на продукцию, необходимости в обеспечении социального производственного развития и повышение личных доходов его работников. Основу составляют договора, заключённые с потребителями продукции, с поставщиками сырья и оборудования. Предприятия выполняют работы для государственных нужд на договорной основе в порядке определённости законодательными актами. Предприятие при подготовке планов согласует с местными властями мероприятия, которые вызвать экологические, социальные и другие последствия, затрагивающие интересы населения территории. Принципы планирования: Планы должны носить научный характер, т.е. базироваться на научной программе, обоснованных нормах и нормативах. Планы должны быть комплексными, т.е. все разделы и показатели разрабатываются в тесной взаимосвязи, т.е. изменение одного показателя вызывает изменение других показателей. Планы должны быть непрерывными, т.е. план каждого последующего периода является продолжением предыдущего. Планы должны быть оптимальными и напряжёнными. Годовой план промышленного предприятия разрабатывается по следующим разделам: Основные показатели годового плана. План производства и реализации продукции – это основной раздел, на базе которого составляются все последующие разделы. План технического развития и организации производства. Планирование показателей повышения экономической эффективности производства. План материально-технического обеспечения, т.е. расчёты потребности в сырье и энергии. Нормы и нормативы – показываются лучшие нормы по сравнению с предыдущим годом. План капитальных вложений и капитального строительства. Планы по труду и кадрам, т.е. расчёт численности, производительности, средней заработной платы. План по себестоимости, прибыли и рентабельности. План фондов потребления и фондов накопления. План социального развития коллектива. Финансовый план распределения прибыли. План мероприятий по охране природы и рациональному использованию природных ресурсов. В разработке планов принимают участие соответствующие функциональные отделы с привлечением профсоюзов и всего количества предприятия, утверждается план общим собранием трудового коллектива. |