возрастная психология. Теоретические аспекты развития эмоционального интеллекта и коммуникативных навыков с помощью игры тренажера
 Скачать 0.64 Mb.
|
1.3 Опыт компаний в использовании игр – тренажеров в управлении персоналомЛюбая фирма, организация — это определённое количество людей, которые работают с целью достижения общих задач предприятия. А для того, чтобы персонал работал быстро, качественно и эффективно, он нуждается в стимулировании и мотивации с помощью самых различных способов. Геймификация представляет собой один из наиболее эффективных методов мотивации персонала. Следовательно, мотивация — это важнейшая составляющая целей предприятия, направленная на выполнение задач фирмы. Теория менеджмента представляет множество способов, методов мотивации работников. Они берут начало с процессуальных и содержательных теорий. На сегодняшний день следует обозначить 2 вида мотивации персонала22: материальная мотивация и нематериальная мотивация. Несомненно, важен каждый вид мотивации для осуществления целей, но в совокупности они работают наиболее эффективно23. Следует заметить, что большая часть руководителей руководствуется лишь материальной мотивацией персонала, совсем не обращая внимание на нематериальную сторону. Современные психологи, а также кадровые эксперты придерживаются мнения о том, что в современном мире поощрение подчинённого заключается не только в премиях и окладах. Персонал (20-35 лет) всё больше ценят возможность самореализации, свободы и творчества в процессе выполнения целей, личное время, а также обстановку коллектива. Для удовлетворения потребностей работников необходимо стимулировать персонал как материальным, так и нематериальным способами. Исходя из вышеизложенных потребностей людей, геймификация является наиболее действенным инструментом мотивации. Геймификация представляет собой новейший метод мотивации работников. Он превращает рутинную работу в особый игровой процесс24. Данный инструмент используется передовыми американскими, европейскими руководителями. Российским работодателям тоже необходимо обратить на него внимание. Не для каждой компании технология будет идеальным решением. Как минимум, в организации должна быть треть молодых специалистов. Новые методики обучения не всегда подойдут персоналу пожилого и среднего возраста, им это будет просто не интересно. Другое дело — поколение Y и Z. Они выросли в эпоху развития технологий и интернета, когда стала доступна любая информация. Они не стремятся строить карьеру традиционным способом, продвигаясь по карьерной лестнице в погоне за статусом и должностями. Для них важно, чтобы работа, в первую очередь, была любимым делом, чтобы руководитель был «учителем» и умел вдохновлять. Эти поколения хотят не просто зарабатывать деньги, но и получать фан и драйв от работы. Поэтому работодатели сегодня заговорили о счастье, как о бизнес-модели и возлагают на игрофикацию большие надежды в битве за мотивацию кадров. Есть и риски: по мнению некоторых специалистов, геймификация притупляет чувство ответственности сотрудников, отвлекает от выполнения основных задач и расслабляет. Из международного опыта. Программное обеспечение Microsoft работает почти на всех языках мира, поэтому неизбежно возникают ошибки, выявлением которых занимаются тестировщики. Эта очень скучная и нудная работа, специалистов часто не хватает. Рос Смит, который возглавил одну из команд тестировщиков, нашел очень интересное решение, превратив работу в увлекательную игру. За каждую найденную ошибку в программном обеспечении сотрудники получали очки, причем не только отдельный человек, но и команда, представляющая тот или иной регион и «язык». Игра настолько увлекла сотрудников, что они даже занимались работой дома. 4500 людей приняли участие в этой «игре» и было выявлено около 6700 неточностей, которые исправили. Игра носила тестовый характер. Тем не менее сейчас компания проводит виртуальную систему подсчета баллов, которые показывают, как сотрудник справляется с заданиями. Она называется PBL — points, badges and leaderboards: очки, бейджи и рейтинги. Очки — это баллы, которые игрок получает за успешное выполнение действий (например, в тетрисе их получают за собранные горизонтальные ряды). По завершении игры проводится анализ результатов, и те, у кого лучшие показатели, могут рассчитывать на получение бонусов (компания сама устанавливает формат). На рынке есть компании, которые специализируются на внедрении геймификации (GameTrek, «Пряники»). Они разрабатывают программы по заказу и потребностям клиентов25. И растет число компаний, которые готовы выделять ресурсы и самостоятельно разрабатывать для своего бизнеса программы геймизации. Стратегию игры нужно выбирать в зависимости от существующих проблем в компании. Если вам, к примеру, надо решить проблемы с текучкой кадров — предлагайте долговременную стратегию с накоплением. Если задача быстро повысить продажи — то мгновенные бонусы: вплоть до вознаграждения день в день, чтобы продавец лучше чувствовал связь своих рабочих результатов и поощрения. Примером геймификации с долгосрочной перспективой может быть внедрение мобильного приложения для сотрудников магазина одежды. Наиболее популярной функцией была ловля «покемонов» (на самом деле были собственные персонажи, но мы их для себя называли «покемонами»). Суть игры: чтобы поймать своего «зверя», в 10 утра нужно было находиться в радиусе не более 50 метров от магазина. Чем больше приходов без опозданий — тем круче «звери». Многие сотрудники настолько увлекались игрой, что бегом неслись на работу, чтобы успеть пересечь радиус и подхватить «покемона» в последний момент. Простая кнопка «начать рабочий день» не вызвала бы такого эффекта. В планах — добавить второго «покемона» тем, кто приходит за 15 минут до начала рабочего дня26. Эффект от геймификации сложно отследить. Он проявляется скорее в лояльности к компании и понимании правил и регламентов. Никому не придет в голову противиться изменениям, если это просто игра, а если, например, новая система мотивации будет подаваться без игровых элементов, то сотрудники будут пристальнее рассматривать ее, искать изъяны. В Coca-Cola HBC Россия работают около 9 тысяч человек. 45% наших сотрудников — это молодежь в возрасте от 20 до 29 лет. Поэтому геймификация — необходимый элемент эффективной коммуникации внутри компании. Она способствует росту вовлеченности сотрудников в рабочие процессы. Методы геймификации активно используются во всех подразделениях компании с 2014 года. Яркий пример работы в этом направлении — «активаторы вовлеченности» во всех отделах Coca-Cola HBC Россия. Это наиболее инициативные и пользующиеся уважением коллег сотрудники, неформальные лидеры своих команд, которые готовы брать на себя ответственность. «Активаторы вовлеченности» — проводники информации между топ-менеджментом и линейными сотрудниками, они помогают нам оперативно получать обратную связь от команды, а также доносить до всех членов коллектива стратегические решения и нововведения, объясняя их суть и значимость для компании. Чтобы появился здоровый соревновательный дух, была разработана рейтинговая система. Команды «активаторов вовлеченности» получают баллы за составление и внедрение планов действий для своих коллег, за проведение презентаций для сотрудников и работу во время ежегодного анонимного опроса вовлеченности. Результаты опроса позволяют комплексно и объективно оценить отношение сотрудников к работе и компании. В рамках опроса мы измеряем 20 различных индексов, а особым поводом для гордости является индекс устойчивой вовлеченности, который показывает, насколько сотрудники гордятся своим местом работы, готовы рекомендовать компанию и разделяют ее миссию и ценности. По итогам 2017 года индекс устойчивой вовлеченности в компании Coca-Cola HBC Россия составил 94%. Важным моментом при использовании бизнес-симуляция для развития эмоционального интеллекта является учёт так называемых "мёртвых зон". Это удивительный феномен в психологии, т.н. слепота к изменению объектов, находящихся прямо "на глазах", возле фокуса внимания. Слепота к изменениям проявляется в том, что мы не видим изменений в зоне нашего зрения. Существует слепота невнимания, это когда мы не замечаем того, что не представляет для нас интерес. Так можно не заметить на вечеринке незнакомого человека или изменения в характере сотрудника, который не представляет для нас интереса. Однако слепота к изменениям — это неспособность заметить важное, не обращать внимание на то, как мир вокруг изменился27. Это удивительно, но мы не воспринимаем реальность в чистом виде: реальность создаётся нашим мозгом. Мозг принимает информацию, полученную с помощью органов чувств. Но они способны "менять исходник", поставляя нам уже изменённую, "отретушированную" версию. Некоторые, узнав о существовании такого феномена, впадут в недоумение — как можно контролировать подделку. Многие не поверят, что так и есть. О том, как все это контролировать, рассмотрим позже, а в доказательство реального существования слепоты к изменениям приведём примеры. В Гарварде провели эксперимент с подменой человека. Испытуемый подходил к стойке в отеле и обращался к служащему с просьбой подписать бланк. В ходе подписания служащий наклонялся под стойку, чтобы что-то достать. В этот момент из-за стойки выныривал уже совершенно другой человек, но испытуемый не замечал подмены. Таким же образом людям предлагали изменённые фотографии, и редко кто замечал подмену. Оказывается, наша память и наше внимание не идеальные. Невольные участники эксперимента в половине случаев не замечали подмены, включая очень яркие изменения, когда, например, человека в ярко красной одежде сменяли на другого в ярко жёлтой. Нам кажется, что мы держим все под контролем, но подобные эксперименты доказывают обратное, обращая наше внимание на то, насколько важно совершенствоваться. Оказывается, некоторые факты остаются вне зоны вашего влияния, поскольку вы их не замечаете. Опасное явление, не позволяющее среагировать на угрозу своевременно. В бизнесе это угроза эффективности, которая может привести к более или менее серьёзным последствиям. Все зависит от того, что именно попало в "мёртвую зону". Чтобы заметить изменения, происходящие в "мёртвой зоне", нужно начать замечать отличия, которые произошли в течение определённого периода. После того, как слепая зона будет определена, не замечать её станет невозможно, а значит, она станет контролируемой. В ходе бизнес-симуляции обнаруживаются такие "мёртвые зоны", что даёт сразу две выгоды: Снижается неопределенность. Развивается опыт обнаруживать "мёртвые зоны". Кроме того, бизнес-симуляция учит реагировать на неизвестность. Мы не можем узнать, какие сюрпризы может преподнести нам неизвестность, но мы можем научиться реагировать на новые для нас ситуации. Хорошая бизнес-игра на развитие эмоционального интеллекта создаёт "вау-эффект", который призван встряхнуть и зарядить команду. Подобное с нами происходит в жизни перед серьёзными изменениями в компании, например, при запуске новых проектов, выпуске на рынок новых продуктов. В искусственно созданной ситуации мы учимся действовать, пребывая в неизвестности. Замечено, что люди с развитым эмоциональным интеллектом более гибко ориентируются в ситуациях неопределенности. Развитие эмоционального интеллекта — это развитие способности интегрировать рациональное и эмоциональное мышления, что позволяет минимизировать ситуации, когда мы не контролируем свои поступки. Примером может стать внутренний диалог с самим собой о том, почему мы сказали так, а не иначе, о том, как лучше было бы сказать или поступить. Такое проигрывание в голове альтернативных сценариев говорит о том, что мы не совсем контролируем своё текущее поведение в определённые моменты. Периодически мы ловим себя на том, что не контролировали своё поведение. Иногда мы поступаем так или иначе, реагируя на внутренние триггеры. Если эти реакции неэффективны, вероятно, нужно учиться их контролировать. Контроль собственных и распознавание чужих эмоций позволяет свести неизвестность к минимуму. Человек с развитым эмоциональным интеллектом видит намного больше обычного человека, значит, меньше сталкивается с неизвестностью. Путь к контролю неизвестности лежит через осознание и контроль эмоций и чувств, умение управлять собственными эмоциями и действиями, что в свою очередь приводит к влиянию на окружающих. Наши базовые эмоции следующие: Радость. Печаль. Гнев. Страх. Отвращение. Удивление. Эмоции проявляются в результате переживании определённых чувств. Например, радость может быть вызвана: Возбуждением. Восторгом. Энергичностью. Бодростью. Облегчением. Симпатией. Нежностью. Благодушием. Распознавать эмоции — захватывающее занятие, его можно осваивать вместе с детьми, тогда процесс развития эмоционального интеллекта будет интересным и объединяющим. Знание неопределённой обстановки, чтение неизвестности — все это поддаётся контролю через знание себя и способность контролировать себя. Человек с развитым эмоциональным интеллектом отличается такими навыками как: Саморегуляция. Управление своими эмоциями и своим поведением. Умение поддерживать себя в ресурсном состоянии. Способность контролировать деструктивные эмоции: гнев, страх и пр. Нетрудно заметить, что описание человека с развитым эмоциональным интеллектом совпадает с портретом счастливого человека. Становится понятным увлечение практиками медитации, которые позволяют отключиться от внешней суеты, прислушаться к себе и развить осознанность — это даёт мощный ресурс энергии и эффективности. Понимая ценность развития эмоционального интеллекта, можно оценить и ценность мероприятий, тренирующих эмоциональный интеллект. Вполне возможно, в ближайшем будущем это будет самая востребованная тема обучения. |