Оценка труда руководителей. Теоретические и методологические аспекты оценки эффективности труда руководителя 6

• Название: Теоретические и методологические аспекты оценки эффективности труда руководителя 6
• Дата: 14.02.2023
• Размер: 205.36 Kb.
• Имя файла: Оценка труда руководителей.docx
• Тип: Анализ; #936315
• страница: 5 из 11

Сосредоточенный на Сосредоточенный на

работе человеке




Рис. 1.1. Модель Лайкерта
Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства [29, с.182]
Таблица 1.1

Базовые стили руководства

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Система 1 - имеют характеристики автократа.

Система 2 - называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений.

Система 3 - проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 - характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным.

По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

«Многомерные» стили руководства [35, с.45]

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона [38, с.58]

Представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле (рисунок 1.1). Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрат, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.

Блейк Р.Р., Моутон Дж. С. [12, с.54] предложили классификацию стилей руководства в виде «Управленческой решётки ГРИД» (рисунок 1.2).

значительная	Y	Управление «Загородным клубом»										Коллективное управление
	9	1.9									9.9
	8
Забота о людях	7
	6
	5						5.5
	4
	3
незначительная	2											Режим подчинения руководителю
	1	1.1									9.1
		1	2	3		4	5	6	7	8	9	Х
	незначительная				Забота о производстве					значительная

Рис. 1.2. Управленческая решётка ГРИД
Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы [14, с.77].

1. Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла».

2. Социальное руководство (управление в духе загородного клуба). Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне.

3. Авторитарное руководство (власть – подчинение). Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности.

4. Производственно – социальное управление (организационное управление). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными.

5. Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера.

Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными (когда взаимоотношения между людьми в коллективе тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается), структуры производственных заданий (В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы) и уровня власти руководителя (Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя) [21, с.145].

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя.

Помимо вышеописанных многомерных моделей существуют еще и другие модели стилей руководства. Например, Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта [27, с.69], суть которой в том, что прежде чем руководитель принимает решение о векторе своих действий (авторитарные или демократические) он должен рассмотреть 3 серии вопросов (Вопросы личного характера, Вопросы, касающиеся подчиненных, Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации). Только после их рассмотрения принимается решение о выборе стиля поведения (Режим слабого, безынициативного руководства, Демократический режим, Авторитарный режим).

Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы.

Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства.

От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но также атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.

Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

Согласно Л. Р. Кричевскому [20, с.65], руководство – это феномен, имеющий место в системе формальных отношений; роль руководителя заранее определена, оговорён круг функций реализующего её лица. Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций.

Анализируя психологический портрет эффективного руководителя, Л. Р. Кричевский [20, с.68] приводит критерии оценки эффективности руководителя (рисунок 1.3):

Психологические

Непсихологические

Удовлетворённость членством в трудовом коллективе и трудом

Мотивация членов коллектива

Авторитет руководителя

Самооценка коллектива

Результативность коллектива

Ориентация на действия

Ориентация на качество

Ориентация на нововведения

Ориентация на рядового члена коллектива

Ценностное руководство

Ориентация на компетентность

Скромный штат управления

Свобода и жёсткость одновременно

Рис. 1.3. - Критерии эффективного руководства коллективом


Как видно из рисунка, критерии эффективности разделяются на два класса: психологические и непсихологические. Остановимся на психологических критериях, к которым относятся:

1. 
   Удовлетворённость членством в трудовом коллективе различными его аспектами (отношениями с коллегами и руководителем, условиями труда, заработной платой и др.);
   
2. 
   Мотивация членов коллектива (желание трудиться и стремление сохранить членство в коллективе);
   
3. 
   Авторитет руководителя в коллективе;
   
4. 
   Самооценка коллектива (касается ряда важных характеристик и представляет собой общий итог успешности его функционирования).
   

Учитывая выше приведённые критерии эффективности руководства, Л. Р. Кричевский [20, с.71] приходит к выводу, что руководитель считается эффективным, если возглавляемый им коллектив имеет высокие показатели по данным психологическим и непсихологическим критериям групповой эффективности.

Рассмотрим подробнее психологический портрет руководителя, в том числе и эффективного, в основе которого лежат три важные переменные: личность, стиль руководства и авторитет.

М. Шоу предлагает рассматривать личность руководителя с точки зрения трёх составляющих: биографические характеристики, способности, черты личности. Рассмотрим подробнее каждый компонент.

К биографическим характеристикам личности руководителя можно отнести его возраст, пол, социально-экономический статус и образование.

Возраст – это не только природная, но и в значительной степени социально-психологически детерминированная характеристика человека, это во многом его опыт. Анализируя данные об исследованиях взаимосвязи возраста и эффективности руководства, Р. Л. Кричевский приходит к выводу, что такой взаимосвязи не выявлено, приводя примеры как эффективных руководителей молодого возраста (21-25 лет), так и чрезвычайно зрелого возраста.

Исследования немецких ученых выявили зависимость между результатами труда и стилем руководства. Эффективность различных стилей оценивалась в течение трёх лет. Исследовались производительность труда, психологический климат, текучесть кадров и прибыль. Самые высокие результаты наблюдались у коллектива, где преобладает демократический стиль руководства, а низкие — у коллектива с либеральным и авторитарным.

Важно отметить, что «в чистом виде» описанные стили руководства встречаются очень редко. Гибкость руководителя заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.

По исследованиям Ю. П. Степкина [33, с.95], следует говорить о трёх формах авторитета руководителя: моральном, функциональном и формальном.

Формальный (служебный, должностной) авторитет обусловлен тем набором властных полномочий, прав, которые даёт руководителю занимаемый им пост. Такой авторитет в чистом виде способен обеспечить не более 65 % влияния руководителя на своих подчинённых.

Основаниями морального авторитета служат мировоззренческие и нравственные качества личности.

Ядро функционального авторитета составляют компетентность руководителя, его разнообразные деловые качества, отношение к своей профессиональной деятельности.

Психологический авторитет руководителя, к которому относятся моральный и функциональный аспекты авторитета, является не только условием эффективности руководителя, но и результатом его личностных, стилевых и других жизненных проявлений в руководимом им коллективе.

Таким образом, обобщая всё вышеизложенное, можно сделать вывод, что три важные переменные положены в основу психологического портрета руководителя: личность, стиль руководства, авторитет. Каждая из этих переменных, имея свои особенности, в значительной степени влияет на эффективность руководителя.