|
|
Оценка труда руководителей. Теоретические и методологические аспекты оценки эффективности труда руководителя 6
2.2. Анализ трудового потенциала организации
Общая численность персонала ОАО ГК «Ангара» составляет до 300 человек. Проанализируем персонал по основным статистическим показателям: половозрастной состав, уровень образования работников, стаж работников.
1. Половозрастной состав работников представлен в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Половозрастной состав персонала ОАО ГК «Ангара» (% к численности работников на начало 2020 г.)
Возрастные группы
|
Пол
|
Всего
|
|
Мужской
|
Женский
|
|
до 19 лет
|
1
|
1
|
2
|
20 - 30 лет
|
26
|
30
|
56
|
31 -40 лет
|
6
|
10
|
16
|
41 -50 лет
|
10
|
9
|
19
|
От 51 года и старше
|
5
|
2
|
7
|
Таблица 2.4 показывает, что наибольший процент работников (56%) гостиницы - это молодые люди в возрасте от 20 до 30 лет. Также видно, что соотношение мужчин и женщин примерно одинаковое. Это является благоприятным показателем. Среди работников также есть небольшой процент в возрастной группе до 19 лет и свыше 50 лет. Самый молодой работник - 17 лет. Самый пожилой - 65 лет.
2. Стаж работников представлен в таблице 2.5. Так как данная организация образовалась относительно недавно, то важным показателем является стаж работы сотрудников в ней до и свыше 3 лет.
Таблица 2.5
Стаж работы персонала в гостинице ОАО ГК «Ангара» (% к численности работников на начало 2020 г.)
Средний стаж работников в данной организации
|
Кол-во чел.
|
%
|
Стаж до 3-х лет
|
81
|
30
|
Стаж свыше 3-х лет
|
191
|
70
|
Как видно из таблицы 5, большинство работающих (70 %) имеет стаж свыше 3-х лет. Это положительный показатель, который говорит о степени приверженности к данной организации. После 3-х лет работы работник уже полностью самоопределяется и закрепляется на предприятии.
3. Образование работников гостиницы ОАО ГК «Ангара» (табл. 2.6).
Таблица 2.6
Уровень образования персонала гостиницы
Образование
|
Число работников
|
Высшее профессиональное
|
132
|
Незаконченное высшее
|
32
|
Среднее профессиональное (техникум)
|
61
|
Начальное профессиональное (ПТУ)
|
33
|
Общее среднее
|
14
|
Таблица 6 показывает, что в ОАО ГК «Ангара» половина работников имеют высшее образование (49%). Из них, как показывает таблица, процент женщин с высшим образованием больше, чем мужчин, но ненамного. Однако, с незаконченным высшим образованием мужчин почти в 2 раза больше, чем женщин. Это показывает, что через пару лет соотношение мужчин и женщин, имеющих высшее образование, изменится в пользу мужчин. Это важно учитывать, поскольку мужчины с высшим образованием могут либо делать карьеру в данной организации, либо покинуть ее ради работы в более перспективной в плане карьеры организации.
Динамика численности по годам представлена в таблице 2.7. В проведенном мной исследовании текучести персонала гостиницы охвачено 3 последних года - 3 периода.
Таблица 2.7
Динамика численности по годам
Годы
|
Среднесписочная численность, чел.
|
2018-2019 (период 1)
|
287
|
2019-2020 (период 2)
|
280
|
2020-2021 (период 3)
|
283
|
Как видно из таблицы 2.7 среднесписочная численность уменьшилась во втором периоде по сравнению с первым на 8 человек, а по сравнению с третьим периодом увеличилась на 3 человека.
5. Анализ текучести персонала. Данные по движению персонала сгруппированы в таблице 2.8 по периодам.
Таблица 2.8
Показатели по движению кадров по периодам
Показатели периода (1) с 2020 по 2021 гг.
|
Кол - во чел.
|
|
1
|
Среднесписочная численность на начало 2001 г.
|
300
|
2
|
Среднесписочная численность на начало 2002 г.
|
275
|
3
|
Среднесписочная численность на период (СЧ)
|
287
|
4
|
Оборот по приему (Qприн)
|
48
|
5
|
Оборот по выбытию (Qувол)
|
73
|
6
|
Излишний оборот по выбытию (Qтек)
|
67
|
|
Показатели периода (2) с 2002 по 2003 гг.
|
|
1
|
Среднесписочная численность на начало 2002 г.
|
275
|
2
|
Среднесписочная численность на начало 2003 г
|
286
|
3
|
Среднесписочная численность на период (СЧ)
|
280
|
4
|
Оборот по приему (Qприн)
|
45
|
5
|
Оборот по выбытию (Qувол)
|
34
|
6
|
Излишний оборот по выбытию (Qтек)
|
31
|
|
Показатели периода (3) с 2003 по 2004 гг.
|
|
1
|
Среднесписочная численность на начало 2003 г.
|
286
|
2
|
Среднесписочная численность на начало 2004 г.
|
272
|
Продолжение табл. 8
3
|
Среднесписочная численность на период (СЧ)
|
283
|
4
|
Оборот по приему (Qприн)
|
34
|
5
|
Оборот по выбытию (Qувол)
|
48
|
6
|
Излишний оборот по выбытию (Qтек)
|
47
|
6. Расчет относительных коэффициентов (табл. 2.9):
– Общий оборот рабочей силы: Qоб= Qприн + Qувол
– Коэффициент оборота рабочей силы: Коб = Qоб/CЧ
– Коэффициент оборота по приему: Кприн = Qпр/ СЧ
– Коэффициент оборота по выбытию: Кувольн = Qувол / СЧ
– Коэффициент текучести: Ктек = Qтек / СЧ,
где Qоб - общий оборот рабочей силы, чел.;
Qприн -- количество принятых работников, чел.;
Qувол - количество уволенных работников, чел.;
Qтек - уволенные работники по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.;
СЧ - среднесписочная численность работников за период, чел.;
Коб- коэффициент оборота рабочей силы;
Кприн - коэффициент оборота по приему;
Кувольн - коэффициент оборота по выбытию;
Ктек - коэффициент текучести.
Таблица 2.9
Относительные коэффициенты по периодам
№
|
Коэффициенты
|
Период 1
|
Период 2
|
Период 3
|
1
|
Коэф. Оборота рабочей силы
|
0,42
|
0,28
|
0,29
|
2
|
Коэф. Оборота по приему
|
0,17
|
0,16
|
0,12
|
3
|
Коэф. Оборота по выбытию
|
0,25
|
0,12
|
0,17
|
4
|
Коэф. текучести
|
0,23
|
0,11
|
0,17
|
Считается, что нормальная текучесть персонала составляет до 5% в год. Полученные же результаты по гостинице показывают повышенную текучесть персонала.
2.3. ОЦЕНКА УРОВНЯ РАЗВИТИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Главное назначение кадровой службы ОАО ГК «Ангара» состоит в том, чтобы действовать с учетом трудового законодательства, реализации социальных программ, принятых как на федеральном, так и на территориальном уровне. Функции, структура и задачи кадровой службы тесно связаны с характером развития экономики, пониманием руководством ОАО ГК «Ангара» роли персонала в выполнении целей и задач, стоящих перед организацией.
SWOT – анализ деятельности по управлению персоналом ОАО ГК «Ангара» представлен в табл. 2.10.
Таблица 2.10
SWOT – анализ деятельности по управлению персоналом
ОАО ГК «Ангара»
|
|
Возможности:
1. Расширение штата
2. Освоение новых технологий
3. Внедрение новых видов услуг
4. Сотрудничество с профильными учебными заведениями
|
Угрозы:
1. Низкий уровень преемственности
2. Борьба между конкурирующими организациями за высококвалифицированный персонал
3. Нарушение трудовой дисциплины работниками
|
Сильные стороны
|
1. Квалифицированный персонал
2. Низкая текучесть кадров
3. Высокий уровень мотивации сотрудников
4. Контроль над качеством работы
|
Заключение контрактов по направлению студентов на стажировку и практику в организацию
Поиск надежных поставщиков, необходимых для внедрения новых видов услуг
|
Поддержание уровня мотивации на должном уровне
Жесткий контроль над поведением сотрудников во время процесса продажи услуг
|
Слабые стороны
|
1. Недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях
2. Недостаточная организация повышения квалификации сотрудников
3. Документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере
|
Принятие в штат юриста для укрепления нормативно-правовой базы
|
Проведение соответствующего инструктажа по безопасности труда.
| Несмотря на множество функций выполняемых отделом кадров ОАО ГК «Ангара», некоторые из них не выполняются должным образом. Так, функции ведения документации по кадрам и учет личного состава выполняются не в полной мере. Также имеется недостаточное информирование персонала об имеющихся вакансиях. Недостаточно эффективно формируется и ведется банк данных о количественном и качественном составе кадров.
Для управления персоналом в ОАО ГК «Ангара» создана кадровая служба — подразделение, ответственное за организацию работы с кадрами. Статус подразделения фиксируется в специальном документе, который называется «Положение о службе персонала».
Начальник отдела
кадров
На рис. 2.1 приведена организационная структура отдела кадров ОАО ГК «Ангара».
   
Менеджер по персоналу (планирование и учет)
Менеджер по персоналу (набор персонала)
Рис. 2.1 Организационная структура отдела кадров ОАО ГК «Ангара»
Во главе отдела кадров стоит начальник отдела кадров. В его непосредственном подчинении находятся два менеджера по персоналу. Функциями одного является вся работа с персоналом: прием, увольнение, ознакомление с приказами. Функции второго менеджера является ведение кадрового планирования, учета кадров, ведение статистического и воинского учета.
Проведем анализ работников службы управления персоналом ОАО ГК «Ангара» по их возрастной структуре (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Возрастная структура службы управления персоналом ОАО ГК «Ангара»
Возраст
|
2019 г.
|
2020 г.
|
2021 г.
|
чел.
|
Уд.
вес, %
|
чел.
|
Уд.
вес, %
|
чел.
|
Уд.
вес, %
|
20-30 лет
|
-
|
-
|
1
|
33,3
|
1
|
33,3
|
31-40 лет
|
2
|
100
|
2
|
66,6
|
2
|
66,6
|
Всего:
|
2
|
100
|
3
|
100
|
3
|
100
|
Анализируя таблицу 2.11, можно сделать вывод о том, что за три года увеличилось количество работников службы управления персоналом в возрасте 31-40.
Распределение сотрудников по уровню образования представлено в таблице 2.12.
Таблица 2.12
Образовательная структура службы управления персоналом ОАО ГК «Ангара»
Уровень образования
|
2019 г.
|
2020 г.
|
2021 г.
|
чел.
|
Уд.вес, %
|
чел.
|
Уд.вес, %
|
чел
|
Уд.вес, %
|
Среднее образование
|
-
|
-
|
1
|
33,3
|
1
|
33,3
|
Высшее образование
|
2
|
100
|
2
|
66,6
|
2
|
66,6
|
Всего:
|
2
|
100
|
3
|
100
|
3
|
100
|
Подавляющее большинство работников имеют высшее образование. Это весьма закономерно, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников ОАО ГК «Ангара».
Состав основных функций службы управления персоналом и степень их реализации ОАО ГК «Ангара» указаны в табл. 2.13.
Таблица 2.13
Степень реализации функций службы управления персоналом организации
Функции службы управления персоналом
|
Степень реализации
|
Комментарий (при реализации функции с недостатками)
|
Реализуется в полной мере
|
Реализуется с недостатками
|
Не реализуется
|
Планирование и подбор персонала:
|
Определение потребности в персонале
|
√
|
|
|
|
Четкое определение требований к кандидату
|
√
|
|
|
|
Мониторинг рынка труда
|
|
√
|
|
|
Работа со специальными СМИ и Интернет-ресурсами
|
|
|
√
|
|
Создание и ведение базы данных перспективных кандидатов
|
|
√
|
|
|
Использование внутренних источников найма
|
√
|
|
|
|
Функции службы управления персоналом
|
Степень реализации
|
Комментарий (при реализации функции с недостатками)
|
Реализуется в полной мере
|
Реализуется с недостатками
|
Не реализуется
|
Обоснованное использование методов отбора кандидатов
|
√
|
|
|
|
Оценка эффективности отбора (отслеживание доли не прошедших испытательный срок и др.)
|
√
|
|
|
|
Управление корпоративной культурой и социальное развитие персонала:
|
Разработка принципов корпоративной культуры
|
√
|
|
|
|
Разработка миссии, корпоративных ценностей
|
√
|
|
|
|
Наличие фирменного стиля, других материальных элементов организационной культуры
|
√
|
|
|
|
Организация корпоративных праздников
|
√
|
|
|
|
Поздравление сотрудников
|
√
|
|
|
|
Организация отдыха, в том числе детского
|
√
|
|
|
|
Развитие и адаптация персонала:
|
Организация адаптации новых сотрудников
|
√
|
|
|
|
Определение потребности в обучении персонала
|
√
|
|
|
|
Составление плана обучения и обоснование бюджета обучения
|
√
|
|
|
|
Выбор программ обучения, тренингов и т.д. на основе анализа рынка образовательных услуг
|
√
|
|
|
|
Организация обучения персонала
|
√
|
|
|
|
Переподготовка и повышение квалификации
|
√
|
|
|
|
Оценка эффективности обучения
|
√
|
|
|
|
Планирование карьеры работников
|
|
|
√
|
|
Функции службы управления персоналом
|
Степень реализации
|
Комментарий (при реализации функции с недостатками)
|
Реализуется в полной мере
|
Реализуется с недостатками
|
Не реализуется
|
Работа с кадровым резервом
|
√
|
|
|
|
Оценка и аттестация персонала:
|
Проведение аттестации как формализованной оценки соответствия требованиям должности
|
√
|
|
|
|
Использование методов оценки деловых и личностных качеств работников
|
√
|
|
|
|
Проведение периодической оценки персонала с использованием традиционных методов оценки деловых и личностных качеств, оценки результативности
|
√
|
|
|
|
Проведение периодической оценки персонала с использованием качественных методов (Assessment Center и др.)
|
|
|
√
|
|
Мотивация и оплата труда:
|
Анализ рынка труда и уровней заработных плат
|
√
|
|
|
|
Планирование фонда оплаты труда
|
√
|
|
|
|
Формирование постоянной части заработной платы
|
√
|
|
|
|
Формирование переменной части заработной платы
|
√
|
|
|
|
Наличие премиальных систем
|
√
|
|
|
|
Формирование социального и компенсационного пакетов
|
√
|
|
|
|
Применение методов нематериального стимулирования (морального, организационного, стимулирования свободным временем и т.д.)
|
√
|
|
|
|
Оценка эффективности системы мотивации и стимулирования персонала
|
|
|
√
|
|
В целом работу кадровой службы можно оценить положительно. К недостаткам работы можно отнести: не реализуется планирование карьеры работников, не проводится периодическая оценка персонала с использованием качественных методов. Не реализуется работа со специальными СМИ и Интернет-ресурсами.
В ОАО ГК «Ангара» тип службы управления персоналом – переходный. Оценка кадровых технологий и их соответствие современным требованиям указаны в таблице 2.14.
Таблица 2.14
Оценка кадровых технологий и их соответствия современным требованиям
Тип службы управления персоналом
|
Оценка кадровых технологий в контексте современных требований
|
Соответствие организации-базы практики
|
Прогрессивный
|
используются последние достижения в области кадрового менеджмента и имеется релевантный опыт;
основная задача службы по управлению персоналом– достижение организационных целей и развития организации за счет развития персонала и, соответственно, планирование стратегии и политики в отношении персонала в соответствии со стратегией, культурой и миссией организации.
|
|
Адаптивный
|
используются новые кадровые технологии, но нет соответствующего опыта;
наблюдается усиление функциональной нагрузки на сотрудников СУП, связанной с возрастанием роли формальной оценки, применением мотивационных теорий в практике стимулирования и оплаты труда, изменением подхода к профессиональному обучению, развитию и самообразованию как к основному элементу планирования карьеры работников;
рост внутренней специализации УП-служб, требующий закрепления отдельных кадровых функций за штатными сотрудниками;
высокие квалификационные требования к менеджерам по персоналу.
|
|
Переходный
|
наблюдается частичный переход на новые технологии;
работа с персоналом преимущественно не выделяется в самостоятельную функцию;
ответственность за проведение кадровых мероприятий рассеяна между различными, не связанными между собой функциональными отделами: оформление кадровой документации – отдел кадров (с ограниченными функциями) или бухгалтерия, оценка и аттестация – непосредственный руководитель, расчет и начисление заработной платы и премий – отдел труда и заработной платы или бухгалтерия, вопросы трудовых отношений – юрист (если имеется)
|
√
|
Тип службы управления персоналом
|
Оценка кадровых технологий в контексте современных требований
|
Соответствие организации-базы практики
|
Традиционный
|
служба управления персоналом работает по-старому;
практически копируется советский "отдел кадров" по своим функциям, полномочиям и строению;
основные задачи заключаются в ведении документов, связанных с движением кадров, контроль над соблюдением положений ТК РФ, учете рабочего времени, регистрации движения персонала, организации социально-культурных мероприятий.
|
|
Современные кадровые технологии ОАО ГК «Ангара» носят комплексный социально-управленческий, психологический, экономический и правовой характер.
Глава 3. Разработка мероприятий по повышению эффективности труда руководителей
3.1. Уровень эффективности управленческой деятельности службы управления персоналом
Оценка уровня эффективности деятельности службы управления персоналом ОАО ГК «Ангара» представлена в таблице 3.1, где приведены различные параметры функционирования службы управления персоналом.
Таблица 3.1
Уровень эффективности управленческой деятельности СУП
Направления функционирования службы управления персоналом
|
Уровень эффективности
|
Количество баллов
|
Содержание деятельности:
|
занимается только оформлением приема, перемещения, увольнения и т.п. – 1;
личным учетом и обучением – 2;
также аттестацией – 3;
выполняет также одну – две другие функции – 5;
выполняет восемь функций – 8;
выполняет более восьми функций – 10.
|
10
|
Прием и отбор персонала:
|
осуществляется сам собой, по обстоятельствам, без участия службы управления персоналом – 0;
по объявлению (через краткие публикуемые объявления) – 1;
по договору с другими организациями, например, кадровыми агентствами, учебными заведениями – 2;
благодаря подробным публикациям с перечнем требований к работникам (с применением компетентностного подхода) – 5;
существует специальный работник службы персонала, который подбирает небольшую часть работников – 7;
он подбирает большую часть работников – 10.
|
10
|
Направления функционирования службы управления персоналом
|
Уровень эффективности
|
Количество баллов
|
Комплектование подразделений:
|
производится случайно и только по профессиональному принципу – 1;
руководитель «на глаз» старается подобрать работников с учетом того, кто с кем будет работать – 3;
существуют методы, обеспечивающие оценку психологической и функциональной совместимости работников и нормальный психологический климат, но на практике они не применяются/не работают – 6;
такие методы применяются и оказываются эффективными, но только в отдельных подразделениях – 8;
вышеописанные методы используются в обязательном порядке и признаны эффективными во всей организации – 10.
|
10
|
Заключение трудовых договоров:
|
отсутствует – 0;
используется для отдельных работников в самом общем виде – 2;
для многих работников в общем виде – 4;
для немногих работников с четким описанием прав, обязанностей и санкций в случае невыполнения условий договора с обеих сторон – 7;
для всех работников с четким описанием прав, обязанностей и санкций в случае невыполнения условий договора с обеих сторон – 10.
|
10
|
Должностные инструкции:
|
практически отсутствуют – 0;
существуют для отдельных работников в самом общем виде – 2;
для многих работников в таком же общем виде – 4;
для немногих, но с кратким перечнем обязанностей и функций – 5;
для немногих, но с очень подробным перечнем, дополняемом регламентом, контактами и режимом работы – 7;
практически такие инструкции введены повсеместно – 10.
|
10
|
Текущее обучение:
|
отсутствует (или только самообучение) – 0;
касается только подготовки по рабочим и техническим специальностям – 3;
эпизодически отдельных работников посылают на курсы повышения квалификации – 4;
существует единая система текущего обучения, обучение проводится регулярно, на курсы посылаются многие – 8;
такая система охватывает весь без исключения персонал – 10.
|
4
|
Профессионально-квалификационное продвижение:
|
дело случайное, но предсказуемое и во многом зависящее от руководителя – 0;
зависит от руководителя, который учитывает при отборе и деловые качества, и личное отношение к работнику – 2;
зависит от конкретных руководителей, которые принимают при отборе объективные, но волевые решения – 4;
производится на конкурсной основе, но абсолютно формально – 5;
на конкурсной основе по объективным критериям – 7;
существует план развития горизонтальной и вертикальной карьеры для всех работников – 10.
|
4
|
Оценка персонала:
|
практически не проводится – 0;
проводится от случая к случаю для отдельных категорий персонала – 1;
для большинства категорий персонала, но абсолютно формально – 3;
проводится практически для всех работников с использованием количественных и качественных методов оценки, обеспечивающих объективность, но нерегулярно – 5;
проводится для всех работников организации с использованием современных методов, обеспечивающих автоматизм получения результатов, регулярно – 10.
|
3
|
Текучесть кадров:
|
высокий показатель текучести кадров, причины увольнений не анализируются – 0;
уровень текучести кадров приближен к норме, причины увольнений не анализируются – 3;
уровень текучести кадров в пределах нормы, причины увольнений анализируются с помощью анкетирования, опроса – 5;
уровень текучести кадров в пределах нормы, причины увольнений не только анализируются, но и предпринимаются меры по их устранению – 10.
|
5
|
Сумма баллов:
|
66
|
По каждому из параметров приведены ответы с оценкой по 10-балльной шкале, характеризующие уровень развития определенного аспекта функционирования службы управления персоналом ОАО ГК «Ангара». Проведя оценку кадровой службы ОАО ГК «Ангара», можно сделать вывод, что кадровая служба выполняет множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации.
Директор осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, действует без доверенности от имени предприятия, представляет его интересы в государственных органах, в пределах своей компетенции издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия, самостоятельно определяет структуру администрации, аппарата управления, ее численный, квалифицированный и штатный составы, нанимает (назначает) и освобождает работников предприятия, открывает расчетные и иные счета.
Главный бухгалтер относится к категории специалистов. На должность главного бухгалтера назначается лицо, имеющее профессиональное образование, стаж финансово-бухгалтерской работы не менее трех лет.
Администраторы гостиницы:
- осуществляет прием клиентов, их регистрацию, расчеты за предоставленные услуги.
- составляет необходимую документацию при работе с клиентами, производит выписки и хранит в соответствующем порядке относящиеся к работе - документы.
- обеспечивает исправность и сохранность инвентаря, оборудования и другого имущества.
- осуществляет контроль за своевременностью и качеством проведения работ по уборке помещений обслуживающим персоналом.
- следит за соблюдением клиентами противопожарных и санитарных правил.
Таблица 3.2
Функциональное распределение труда в сфере управления персоналом
Условные обозначения
Р – регулирует, разрабатывает
И – исполняет
Для оценки эффективности деятельности в сфере управления персоналом проведено интервью 15 работников по разработанной мной вопросов интервью. Исследование направлено на оценку основных подсистем управления персоналом. В результате исследования выявлены такие проблемы как низкая удовлетворенность уровнем заработной платы, высокий уровень стрессов, недостаточно эффективная система адаптации (чаще всего опрошенные получали помощь от коллег, а не от службы управления персоналом), недостаточная осведомленность о целях и ценностях организации.
|
|
|
Скачать 205.36 Kb.