АМ-т_Лекции все_рус. Теоретические основы административного менеджмента Тема 1 Теория административного менеджмента
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Тема 4 Организация деятельности администрации 4.1 Организация структуры администрации предприятия 4.2 Полномочия, обязанности и ответственность работников администрации предприятия 4.3 Методологические основы проектирования организационных структур административного управления 4.4 Организация труда подчиненных 4.1 Организация структуры администрации предприятия Важной функцией административного управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями предприятия, определении порядка и условий функционирования предприятия. Организация как понятие включает в себя три основные составляющие: организация (проектирование) работ; построение (проектирование) структуры организации (департаментализация); построение системы взаимодействия подразделений и руководства ими. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. Оперативное управление обеспечивает функционирование предприятия в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировкой. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. Административно-организационное управление предполагает определение структуры предприятия, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Аппарат управления организацией (аппарат организации) – совокупность функциональных подразделений и (или) должностных лиц организации, выполняющих штабную административную функцию, необходимую для управления организацией. Административный аппарат можно классифицировать с учетом функций, которые он выполняет. К типам аппарата относятся: консультативный аппарат - в обязанности этих специалистов входит консультирование линейного руководства в их области знаний (наиболее часто консультативный аппарат используется в области права, технологии, обучения и повышения квалификации, а также консультирования по работе с кадрами); обслуживающий аппарат – предоставляет руководству информацию, необходимую для принятия эффективных решений (отдел кадров, связи с общественностью, маркетинговые исследования, финансирование, планирование, материально-техническое снабжение, оценка воздействия каких-либо проектов на окружающую среду и юридические проблемы); личный аппарат – разновидность обслуживающего аппарата, формирующегося, когда руководитель нанимает секретаря или помощника. В обязанности личного аппарата входит исполнение того, что требует руководитель. В организации член этого аппарата не имеет никаких полномочий. Когда он действует, то это делается по поручению руководителя. Под организационной структурой предприятия понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед предприятием и его подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками предприятия, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию предприятия. Основные проблемы, требующие решения при разработке структуры администрации: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. Проблема совершенствования структуры администрации предприятия предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Организация деятельности администрации предполагает: распределение полномочий, обязанностей и ответственности между работниками администрации; установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями предприятия; закрепление прав, обязанностей и ответственности работников администрации в регламентирующих документах; делегирование полномочий. 4.2 Полномочия, обязанности и ответственность работников администрации предприятия Как должностное лицо работник администрации обладает определенными полномочиями, правами и обязанностями, несет определенную ответственность за свои действия. Официальные обязанности бывают: общими (определяются конституцией); специальными (возложенными, например, собственником, высшим руководством и др.); служебными (вытекающими из совокупности функций должности). Служебные права и обязанности руководителей регламентируются такими документами, как устав, положение об организации (структурном подразделении), правила внутреннего распорядка, контракт, приказы и распоряжения администрации и проч. Помимо официальных прав и обязанностей, закрепленных документально, руководители имеют и неофициальные, например такие: придерживаться заведенного в предприятии порядка; уважительно относиться к подчиненным и коллегам, их работе, не подчеркивать недостатки, не высказывать в присутствии других сомнения в их способностях и т. д.; не перекладывать на других свои обязанности, но и не выполнять чужие; не замалчивать достижения подчиненных и не приписывать себе их успехи; самокритично относиться к себе, интересоваться мнением других о своей работе и поведении; время от времени задаваться вопросом, хотелось бы работать у себя в подчинении; заботиться о личных интересах и проблемах подчиненных и коллег, их здоровье, успехах; оказывать им при необходимости всестороннюю помощь; не отдавать без особой надобности распоряжения «через голову», даже если это и требует дополнительного времени; не допускать фаворитизма. Все это очень важно, поскольку не только подчиненные зависят от руководителя, но и сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы. Под полномочиямиподразумевается совокупность официальных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять те или иные действия в интересах организации. Ими наделяется подразделение или отдельная должность в связи с выполнением возложенных на них функций. Под полномочиями также понимают конкретные поручения должностному лицу или группе (постоянные поручения называются служебными обязанностями). Полномочия определяют границы действий лиц, являющихся их носителями, возможности использования теми ресурсов организации и проч. Рамки полномочий закрепляются уставом, положениями, должностными инструкциями, устными указаниями и в общем случае сужаются сверху вниз. Выделяется несколько типов и видов управленческих полномочий (штабных полномочий, полномочий работников администрации) распорядительные – их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Эти полномочия могут быть общими, линейными и функциональными, общими полномочиями обладают представители высшего руководства организации; они распространяются на вопросы постановки целей, выработки стратегий, контроля всех основных сторон деятельности, действия в чрезвычайных ситуациях; линейные полномочия предполагают наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями. В их рамках первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели; несут ответственность за каждого из них и координацию работ. Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления деятельностью основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и проч.); работы с персоналом (приема, увольнения, оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе); функциональные полномочия осуществляются в условиях косвенных связей. Они предполагают принятие соответствующими руководителями обязательных для исполнения решений, регулирующих деятельность работников, непосредственно подчиненных другим (линейным) руководителям. Эти решения обычно предписывают методы работы, иными словами то, как действовать для достижения целей. Такими полномочиями обладают главные специалисты фирмы, обычно руководящие соответствующими службами (бухгалтерской, кадровой, плановой и проч.). рекомендательные – их обладатели при необходимости могут давать советы нуждающимся в них руководителям, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос, но в отличие от предыдущего случая эти советы не носят инициативного характера и не являются обязательными для исполнения; представительские – позволяют их обладателям действовать от имени администрации; включают в себя: контрольно-отчетные полномочия, которыепредоставляют возможность их носителям осуществлять проверку деятельности других сотрудников, требовать от них предоставления необходимой информации, анализировать ее и направлять результаты вместе с собственными выводами в соответствующие инстанции. координационные полномочия, которыереализуются в процессе выработки и принятия совместных решений. Лицо (подразделение), которое ими обладает, имеет право согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации. Координационными полномочиями наделяются различного рода комитеты и комиссии, создаваемые на временной или постоянной основе для решения сложных или спорных проблем. полномочия на осуществление внешних контактов и ведение переговоров. согласительные – их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных полномочий. Согласительные полномочия могут быть предостерегающими и блокирующими. Первыми располагает, например, юрист, который проверяет соответствие принимаемых решений действующим правовым нормам, указывает на содержащиеся в них ошибки или нарушения и предлагает их исправить. В противном случае он не ставит своей визы под документом, свидетельствующей его правильность с юридической точки зрения. В то же время руководители могут игнорировать мнение юриста, беря на себя ответственность за возможные негативные последствия. Блокирующими, или параллельными, полномочиями обладает главный бухгалтер. Без его согласия, оформляемого личной подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не может появиться. Масштабы полномочий, концентрируемых на том или ином уровне иерархии, определяются рядом обстоятельств: сложность, важность и разнообразие решаемых проблем: чем они значительнее, тем больше должны быть полномочия; глубина разделения труда и ритмичность производственных процессов: это упрощает и позволяет стандартизировать отдельные операции, а следовательно, снижает объем полномочий, необходимых для принятия соответствующих решений; система коммуникаций: при более развитой системе коммуникаций, когда исполнитель в любой момент может связаться с руководством и получить необходимые указания, не требуется больших полномочий; личные особенности исполнителей; организационные условия эффективного использования производственного и управленческого потенциала (правил, регламентов и проч.); морально-психологический климат в предприятии. В количественном отношении масштабы полномочий характеризуются величиной ресурсов, которыми субъект может распоряжаться самостоятельно, без согласования с вышестоящим руководством и числом лиц, которые юридически или фактически должны выполнять принятые решения. При распределении полномочий учитываются следующие моменты. полномочия должны быть достаточны для решения стоящих задач. они увязываются с полномочиями тех, с кем субъекту приходится сотрудничать. линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает; перед кем отвечает и кто отвечает перед ним. обладатели полномочий обязаны все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, решать самостоятельно и нести полную ответственность за свою деятельность и ее результаты. Полномочия в управленческой структуре распределяются не всегда равномерно и могут быть сосредоточены преимущественно на верхних или на нижних ее «этажах». Тогда в первом случае имеет место их централизация, а во втором — децентрализация. Стержень централизации – концентрация права принятия решений на высших уровнях управления организацией. Децентрализация, наоборот, предполагает возможность предоставление такого права нижестоящим подразделениям. В то же время полной централизации препятствует естественная ограниченность знаний людей, их возможности воспринимать и перерабатывать и усваивать информацию и проч. Полная же децентрализация приводит к потере организацией управляемости. Поэтому централизация в одном отношении требует одновременно обратного подхода в другом. Централизация и децентрализация управления могут развиваться как вширь, так и вглубь. В первом случае речь идет об увеличении (уменьшении) числа подконтрольных данному субъекту проблем; во втором — об их более (менее) обстоятельной и детализированной проработке, которая в противном случае могла бы осуществляться на иных уровнях иерархии. Таблица 4.1 – Достоинства и недостатки централизации и децентрализации управленческих полномочий
Степень централизации (децентрализации) управленческих полномочий определяется следующими обстоятельствами: необходимостью распределения дефицитных ресурсов и проведения единой по отношению ко всем подразделениям политики, что при значительной децентрализации затруднительно; издержками, связанными с принятием общеорганизационных решений. Чем те «дороже», тем на более высоком уровне данные вопросы должны рассматриваться; размерами. Из-за сложности координировать внутренние процессы крупные организации необходимо разбивать на ряд самостоятельных структур, руководство которых должно быть максимально приближено к уровню принятия решений и развивать между ними горизонтальные связи; спецификой деятельности. Некоторые ее виды могут технически ограничивать возможности централизации полномочий, другие — требовать стратегических решений, невозможных вне централизации; динамикой среды. Быстрое приспособление к ее изменениям требует децентрализации; историческими традициями и взглядами высшего руководства; подготовленностью кадров к самостоятельной деятельности. Степень централизации управления характеризуется: количеством решений, принимаемых на высших ступенях иерархии; уровнем принятия важных решений; долей работников, осуществляющих управленческие функции на уровне организации; процентом решений, не согласуемых с руководством; частотой привлечения подчиненных к участию в управлении и проч. Поиск оптимального сочетания централизации и децентрализации важен для любой системы управления. Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она должна сменяться обратным процессом - централизацией, чему во многом способствуют автоматизация и компьютеризация управленческих процессов. В результате возникают своего рода «маятниковые колебания», придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость. Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация. Суть ее в том, что наряду с предоставлением широкой свободы действий их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, и в этом качестве вынуждены безоговорочно следовать указаниям центральной власти. Сегодня руководитель не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей. Поэтому, сохраняя за собой выработку стратегии, контроль и общее управление, он (на время или постоянно) передает решение менее значительных проблем и необходимые для этого права конкретным подчиненным, что реализуется с помощью делегирования. Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Делегирование требует: четкого разграничения ответственности исполнителя и руководителя; определения случаев, когда работники могут принимать решения сами, и лиц, с которыми нужно контактировать. Значение делегирования полномочий: 1) Для организации: делегирование полномочий уменьшает иерархичность; приближает принятие решений к месту реализации, повышает их качество, гибкость, оперативность; предотвращает потери времени на ожидание указаний; улучшает морально-психологический климат; способствует обучению персонала, подготовке кадрового резерва. 2) Для руководителя: руководители освобождаются от текучки и могут заняться решением наиболее сложных и важных проблем; получают возможность рациональнее распределить нагрузку среди подчиненных, выявить среди них помощников и возможных преемников. 3) Для подчиненных: возможность проявить инициативу и самостоятельность; продемонстрировать имеющиеся у них способности, знания, опыт и приобрести новые; развить себя как личность; повысить свой престиж; создать стартовую площадку для дальнейшего продвижения по служебной лестнице; получить большую удовлетворенность от работы. Обычно делегируются следующие виды полномочий: решать частичные, узкоспециальные проблемы, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают; осуществлять подготовительную работу (обобщение материала, формулировку первичных выводов, написание различных проектов), носящую в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее позволяющую продемонстрировать свои способности; присутствовать на мероприятиях информационного характера, выступать с сообщениями, делиться опытом. В то же время не делегируется решение проблем, связанных с выработкой политики и стратегии; особо важных и срочных; предполагающих действия в условиях критических ситуаций или повышенного риска; общее руководство; рассмотрение конфиденциальных вопросов; поощрение и наказание сотрудников. Процесс делегирования полномочий обычно тщательно планируется отдельно по каждой задаче. При необходимости разрабатываются графики работы и контроля и создаются инструкции, определяющие границы ответственности. Подчиненные заблаговременно знакомятся с этими документами и могут вносить в них предложения и поправки. Условиями эффективного делегирования полномочий являются: обладание исполнителями достаточным опытом, знаниями, пониманием проблемы; заинтересованность, добровольное принятие людьми на себя обязанностей и ответственности; благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимопонимание и доверие между руководителями и подчиненными; делегирование преимущественно новых обязанностей, с которыми сотрудникам прежде сталкиваться не приходилось; равномерное распределение заданий, оптимизация их объема, четкое разграничение участков работы; недопустимость излишнего вмешательства со стороны администрации, поощрение самостоятельности и инициативы; ориентация в первую очередь на молодежь. Существующая на Западе практика выработала две модели делегирования полномочий. Традиционная модель(делегирование задач, или ограниченное делегирование) предполагает, что исполнителями даются задания, которые руководителю нецелесообразно выполнять самому, и предоставляется возможность проявлять инициативу в деле поиска путей их решения. Исполнители отвечают за результаты своей деятельности перед ним (а тот в свою очередь перед высшим руководством). Поэтому он вмешивается в действия сотрудников и иногда приписывает себе их успехи. Бад-Гарцбургская модель Р. Хена (делегирование ответственности, или полное делегирование) состоит в том, что подчиненным передается не только решение задач, но и ответственность перед вышестоящим руководством за все, что они делают в рамках соответствующих функций. Работник в этих условиях не может больше прятаться за спину руководителя, а тот — приписывать полученные им результаты себе. Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и необходимость давать отчет за принятые решения, действия и их последствия. Различают два типа ответственности: общую и функциональную. Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор и расстановку кадров и т. п. Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя. Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу деятельности из-за боязни субъектов негативных последствий для себя, а также к ухудшению психологического комфорта. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования. 4.3 Методологические основы проектирования организационных структур административного управления Порядок действий при проектировании организационной структуры: 1. Деление организации по горизонтали на широкие блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии; необходимо принять решение, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными (административным аппаратом). 2. Установление соотношения полномочий различных должностей: руководство устанавливает цепь команд, если необходимо, производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать перегрузки руководства. 3. Определение должностных обязанностей как совокупности определенных задач и функций и поручение их выполнения конкретным лицам. Проектирование организационных структур управления связано с принятием руководством решений, относящихся ко многим областям жизнедеятельности организации: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи между частями и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия организации и ее звенность; распределение прав и ответственности; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция. Проектирование организации можно сравнить со строительством «организационного здания». Первым элементом в этом процессе будет решение о количестве и функциональной принадлежности «помещений» в этом «здании», вторым — решение о группировании «помещений» в связи с задачами по их использованию, третьим — решение о соединении частей «здания», четвертым — решение о размерах этих частей и т.п. При проектировании организационного здания руководителям полезно помнить слова С. Паркинсона: «Наука доказала, что административное здание может достичь совершенства только к тому времени, когда учреждение приходит в упадок». Разделение труда и специализация. Определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании организации. Разделение труда в организации происходит по двум направлениям: горизонтальная специализация: постадийное разделение работ в организации, начиная с поступления в нее ресурсов и кончая выходом из нее продукции или услуги (снабжение, планирование, производство, сбыт); вертикальная специализация: разделение работ по уровням иерархии в организации как в целом, так и в ее отдельных частях. Специализация дает ряд преимуществ: Способствует поиску путей совершенствования работы благодаря тому, что исполнитель имеет возможность до мельчайших деталей разобраться в сути дела. Ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым, помогает адекватно спроектировать именно эти направление в работе. Упрощает потребность коммуникации процесс принятия решений по отношению к индивидуальной работе, так как узкоспециализированный работник не вовлечен в частые контакты с коллегами и своим руководством. Облегчает процесс формализации работы. Однако, сверхспециализация может привести к следующим негативным последствиям: затрудняет видение общей цели организации; приводит к возрастанию роли координационных механизмов и бюрократического аппарата; порождает различия микрокультур труда. Одновременно специализация и разделение труда способствуют повышению производительности труда. Департаментизация и кооперация. Департаментализация – это процесс организационного обособления. Посредством департаментализации организация может расширяться практически беспредельно. Существует много подходов к группированию специализированных работ в организациях. Двумя основными направлениями, по которым может осуществляться департаментизация, являются группирование работ вокруг ресурсов и группирование работ вокруг результата деятельности. В зависимости от степени ориентации на то или другое направление осуществляется соответствующий тип департаментизации (рис. 4.1).  Рис. 4.1 - Типы департаментизации, выделяемые на основе направления группировки работ Квадрант 1 – линейная департаментализация. Характерно отсутствие при группировании работ ярко выраженного предпочтения к их специализации. Поэтому в данном случае преобладают подходы к департаментизации, основанные на простых принципах линейного деления организации: по численности, по времени, по территории или природным факторам. Данный тип департаментизации характеризуется в целом простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления (относительная автономность). Квадрант 2 – функциональная департаментализация. При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно, как это было отмечено выше, вокруг ресурсов. Наряду с линейным делением работ в ее основном звене добавляется функциональное деление высокоспециализированных работ, обслуживающих процесс производства. Квадрант 3 – продуктовая департаментализация. Принцип схожести, как и в предыдущем функциональном варианте, остался, но теперь он стал относиться не к работе с ресурсом, а к работе над получением результата. Впоследствии появились разновидности: «по потребителю»; «по рынку». При департаментизации по потребителю группирование работ осуществляется вокруг конечного пользователя продукции. Рыночная департаментизация строится в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж. Особенностью данного подхода является создание относительно автономных частей в организации, ориентированных на продукт, программу или проект, потребителя или рынок. Квадрант 4 – матричная департаментизация. Представляет собой сбалансированный компромисс между делением и группированием работ вокруг ресурсов и вокруг результата. Отличительной чертой матричного подхода к департаментизации является формальное наличие у работника одновременно двух начальников, обладающих равными правами. Эта система двойного подчинения базируется на комбинации двух начал — функционального и продуктового. Связи между частями и координация. В организации, состоящей из многих частей, должна осуществляться определенным образом координация их деятельности. Данная координация выступает основой структуры организации, которую обычно определяют как совокупность устойчивых связей в организации. Без связей и фактического взаимодействия частей не может быть организованного целого. Связь является условием, определяющим возможность взаимодействия. Связи между частями организации осуществляются через каналы коммуникации. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей в организации: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные; формальные и неформальные; прямые и косвенные. В соответствии со структурой, отношениями и культурной средой образуются и коммуникации-связи в организации: рабочие горизонтальные (на одном уровне иерархии); рабочие вертикальные (с одного уровня иерархии на другой); линейные (реализующие отношения «начальник—подчиненные»); функциональные (штабные), несущие совещательные или рекомендательные функции; косвенные (например, инспектор отдела кадров—начальник цеха или главный бухгалтер—начальник цеха; эти связи часто имеют место через «голову руководителя организации», вредят делу и не подкрепляются полномочиями); формальные (связи координации, подкрепляемые принятыми в организации полномочиями, правилами, нормами и процедурами); неформальные (на основе личных взаимоотношений, дружбы, родственных связей и т.д.). Масштаб управляемости и контроля. При проектировании организации происходит группирование людей и работ по какому-то принципу или на основе какого-то критерия. В ходе группирования наступает этап, когда необходимо принимать решение относительно того, сколько людей или работ непосредственно может быть эффективно объединено под единым руководством. Масштаб управляемости — это величина, определяющая количество сотрудников или работ, объединенных под единым руководством. Если количество подчиненных увеличивается в арифметической прогрессии, то число потенциально возможных межличностных отношений между руководителем и подчиненными возрастает в геометрической прогрессии. В организации каждый из руководителей способен эффективно работать только с определенным количеством подчиненных. В 1933 г. В. Грейкюнас определил на основе проведенных исследований, что руководитель в состоянии иметь не более 12 контактов с непосредственными подчиненными. В ходе обследования ряда предприятий Д. Вудвор получил следующие данные по масштабу управляемости (см. табл.4.2). Таблица 4.2
Многие специалисты в качестве ориентира для определения масштаба управляемости рекомендуют некие усредненные величины. Считается, что для высшего звена управления число подчиненных у одного руководителя должно подчиняться «закону 7 плюс-минус 2», т.е. не менее пяти и не более 9 (в среднем 7). В целом организации могут иметь узкий и широкий масштабы управляемости. Узкий масштаб управляемости характеризуется минимальным количеством подчиненных у одного руководителя. В результате, чтобы соединить нижние звенья организации с высшим звеном, увеличивается количество иерархических уровней. Преимущества: при меньшем количестве подчиненных руководителю легче осуществлять контроль над их работой, и поэтому у него появляется возможность делать это более качественно; он также может быстрее обмениваться информацией с меньшим количеством подчиненных. Недостатки: у руководителя, очень загруженного контролем небольшого числа работников, может появиться стремление к вмешательству в их непосредственную работу; многоуровневость делает связи громоздкими, длинными и дорогими. Широкий масштаб управляемости характеризуется максимально возможным количеством подчиненных у одного руководителя и минимальным количеством уровней иерархии. Преимущества: имея много подчиненных, руководитель вынужден делегировать свои полномочия, чтобы их всех загрузить работой; наделяя своих подчиненных правами по выполнению работы, руководитель должен быть уверен, что они с ней справятся, и поэтому чаще всего в таком случае подбирается сильная и квалифицированная команда. Недостатки: «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач; развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Каждая организация должна выбрать зону соотношения уровней и масштаба управления, которая, как правило, связана со специализацией и разделением трудового (технологического) процесса на отдельные операции. Иерархия организации и ее звенность. Иерархия в общем виде означает расположение частей целого в порядке от высшего к низшему, а для организации — это просто структура власти, или ее звенность. Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования с выше- или нижерасположенными частями. С учетом функциональных служб, реализующих линейные связи, количество уровней в современных производственных организациях может достигать двенадцати, а в непроизводственных — девяти. Если считать определение масштаба управляемости как группирование работ по горизонтали, то определение количества уровней можно отнести к группированию работ по вертикали. Сочетание различных масштабов управляемости с тем или иным количеством уровней управления приводит в проектировании организации к достаточно разным ее структурам (рис. 4.2). Количество уровней управления тесно связано с возможностью эффективного осуществления линейных и функциональных связей в организации. Эти связи в контексте уровней управления рассматриваются с точки зрения координации принимаемых решений. Поэтому определение количества уровней управления тесно связано с такими переменными фактора координации, как реализуемые права и обмениваемая информация.  Рис. 4.2 – Влияние комбинаций масштаба управляемости и количества уровней управления на проектирование организации и ее конфигурацию Распределение прав и ответственности. Возможны два варианта распределения прав и ответственности система «елочка» и система «матрешка» (рис.4.3).  Рис. 4.3 – Варианты распределения прав и ответственности В системе «елочка» права и ответственность вышестоящего руководства поглощают только часть прав и ответственности (полномочий) нижестоящего руководителя. В данном случае имеет место бюрократическая организация М. Вебера с высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня. Система «матрешка» является системой двойного или множественного подчинения, в ней права и ответственность вышестоящего руководителя полностью поглощают права и ответственность (полномочия) всех нижестоящих руководителей. В этой системе очень сложно найти «крайнего» в силу распыленности прав и ответственности всех нижестоящих уровней. Централизация и децентрализация. В небольшой организации все решения могут приниматься ее руководителем. Однако с увеличением размеров организации, масштаба и сложности работ может создаться ситуация, когда руководитель будет перегружен принятием решений, даже если он только этим и будет заниматься. В этой ситуации возникает вопрос: должны ли права быть сконцентрированы наверху или распределены по уровням организации? На практике — это дилемма между централизацией и децентрализацией, являющейся большой проблемой в проектировании организации. Централизация означает концентрацию властных полномочий на верхнем уровне руководства организацией. Цель централизации — увеличение синергии, улучшение координации, предотвращение ошибок на нижних уровнях управления. Негативные стороны централизации заключаются в снижении оперативности управления, уменьшении возможностей адаптации к новым условиям работы. Децентрализация — это передача или делегирование прав и ответственности за ряд ключевых решений на нижние уровни управления организацией. Цель децентрализации — облегчение процессов принятия решений и инициатив на нижних уровнях управления, оперативность руководства, высокая адаптивность организации к новым условиям. Негативные стороны децентрализации — эмерджентность, обособленность частей, что часто ведет к конфликтам, ослаблению контроля и единства в действиях. Проблема выбора между централизацией и децентрализацией весьма сложна, так как решение определяет все структуры организации. На решение менеджмента влияют следующие факторы: размеры организации; вид бизнеса (предпринимательства); качество кадров; степень разделения труда; стремление частей организации к самостоятельности; долевое распределение капитала и финансовые интересы; организационная культура; государственная политика в области демонополизации, налогообложения и т.д. Дифференциация и интеграция. Дифференциация характеризуется степенью различия между подразделениями, а интеграция — уровнем требуемого от них сотрудничества. Для оценки степени дифференциации подразделений в организации П. Лоуренс и Дж. Лорш предлагают использовать четыре параметра: ясность и четкость поставленных перед подразделениями целей; формальность структуры (высокоорганическая, органическая или механистическая); тип взаимодействия (с ориентацией на людей или на задачи); скорость обратной связи с результатами работы (очень низкая, низкая, высокая). Чем больше подразделения организации отличаются друг от друга по этим четырем переменным, тем более дифференцированной она является. Работу высокодифференцированных организаций очень трудно координировать, поэтому необходимы специальные интеграционные механизмы (институт заместителей, советы, специальные подразделения). Анализ степени дифференциации частей организации позволяет определить уровень потенциального конфликта между ними, а нахождение соответствующего интеграционного механизма создает условия для снижения конфликтности (см. рис.4.4).  Рис. 4.4 – Соотношение интеграции и дифференциации 4.4 Организация труда подчиненных Все члены организации, кроме первого лица, являются подчиненнымистаршего по должности. Работников одного уровня, не зависящих друг от друга, называют коллегами. Руководитель и подчиненные формально одинаково включены в организацию как средство ее деятельности. В то же время руководитель имеет право устанавливать подчиненным нормы поведения, отдавать распоряжения, добиваться их реализации, контролировать результаты. Таким образом, подчиненные следуют готовым нормам, а для руководителя нормы являются во многом результатом его деятельности. Фигура подчиненного характеризуется: служебной зависимостью от руководителя; узким диапазоном выполняемых функций; тесной связью с первичным трудовым коллективом и преобладанием личностных форм взаимодействия при выполнении служебных обязанностей; значительной подверженностью влияния со стороны лиц, имеющих более высокую должность и авторитет. Рассмотрим классификацию подчиненных. Таблица 4.3 – Классификация подчиненных
Основные права и обязанности подчиненных, как и любых других работников, зафиксированы в трудовом законодательстве. В соответствии с законодательством, каждый работник имеет право на свободный выбор профессии и рода деятельности; на справедливые условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены; на отдых, оплачиваемый ежегодный отпуск; на справедливую заработную плату не ниже установленного законом минимального размера оплаты труда; на продвижение по служебной лестнице с учетом производительности труда, квалификации и стажа работы, профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации; на участие в управлении организацией; на защиту трудовых прав и свобод и проч. Прав без обязанностей не бывает, поэтому одновременно закон требует от работника: добросовестно выполнять свои функции, распоряжения администрации; повышать производительность; улучшать качество продукции; соблюдать трудовую технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии; бережно относиться к имуществу организации. Официальныеобязанности работников могут закрепляться в должностных инструкциях, трудовых договорах, правилах внутреннего распорядка, уставах, положениях, а неофициальные— в неписаных правилах. В рамках неофициальных обязанностей подчиненные должны: соблюдать установившуюся границу между собой и руководителем, не подчеркивать и не нарушать ее, не пытаться им командовать, не взваливать на него свою работу; не принимать серьезных решений без предварительной консультации с руководителем, даже если эти решения полностью входят в их компетенцию, поскольку тот лучше знает общую ситуацию и в ее контексте более правильно может оценить все последствия намечаемых шагов; не вмешиваться в дела руководителя, за исключением крайних случаев, когда тот допускает явные промахи, ибо у него могут быть причины на проведение своей особой политики, о которых подчиненным не всегда известно; всегда рассматривать свою деятельность и ее результаты с точки зрения интересов руководителя, довольствуясь ролью «первой скрипки во втором ряду»; ценить время руководителя, не отвлекать его по пустякам, по собственной инициативе оказывать ему помощь и содействие; не допускать дискредитации руководителя. На отношение подчиненных к своим обязанностям влияют: содержание и условия труда; характер задания; организация работы; необходимость проявлять инициативу, творческий подход. Таким образом, подчиненные обязаны добросовестно выполнять поручения, при этом имеют право критиковать руководителя при необходимости и в установленном порядке обжаловать его действия. | |||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||