АМ-т_Лекции все_рус. Теоретические основы административного менеджмента Тема 1 Теория административного менеджмента
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Тема 3 Планирование в административном менеджменте 3.1 Административное планирование: сущность, принципы, уровни 3.2 Виды и методы административного планирования 3.3 Прогнозирование и программирование в административном планировании 3.4 Процесс административного планирования 3.1 Административное планирование: сущность, принципы, уровни В наиболее общем виде планированиеможно охарактеризовать как процесс, включающий в себя разработку основных направлений деятельности и развития организации, определение потребностей в ресурсах и средствах, необходимых для реализации указанных направлений, а также выбор методов и способов осуществления намеченных мероприятий. По характеру управленческой деятельности и обязательности выполнения плановых задач различаются два основных типа планирования: административное и индикативное. Административное планирование действует в основном в пределах организации, фирмы и т. п. структур, опирается на создание и функционирование централизованной нормативно-правовой базы деятельности всех субъектов экономики, а также на жесткий контроль по обслуживанию бюджетов и использованию бюджетных средств. Административное планирование – централизованное, директивное планирование, которое имеет обязательный для выполнения характер. Индикативное планирование носит рекомендательный характер. Базовым понятием системы индикативного планирования является индикатор — интегральный показатель, количественно определяющий качественные характеристики процесса. Индикаторы определяются как параметры границ, в пределах которых система, включающая организационные механизмы, технологические связи, материальные и финансовые потоки, может устойчиво функционировать и развиваться. Административное и индикативное планирование должны дополнять друг друга. Таким образом, отличительными чертами административного планирования являются: - централизованный характер; - разработка планов «сверху вниз»; - директивность (обязательность для выполнения); - основа – рациональные методы. К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся: формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия; обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации; планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему; определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления; проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением. Планирование опирается на определенные закономерности, получившие название принципов. Принципы – отправные основополагающие понятия, определяющие задачи, направления и характер разработки планов, а также проверки их выполнения. Правильное их применение создает предпосылки для эффективной работы, уменьшает возможность появления отрицательных результатов. Впервые принципы планирования были сформулированы еще А.Файолем. В 1916 г. в книге «Общее и промышленное управление» он выделил четыре основных принципа планирования: единство, непрерывность, гибкость, точность. Впоследствии Р. Акофф дополнил их пятым принципом – участия. Принципы административного планирования: Принцип единства (системности) предполагает, что планирование должно носить системный характер. В соответствии с этим принципом, и система в целом, и каждая ее подсистема должны осуществлять функцию планирования в направлении единого вектора цели. Увязка планов должна осуществляться путем интеграции и дифференциации по вертикали и путем координации по горизонтали. Чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее их планировать одновременно и во взаимосвязи. Принцип непрерывности определяет процесс планирования как непрерывный процесс в рамках установленного цикла, когда разработанные планы приходят на смену друг другу. Принцип касается, прежде всего, планов различного временного периода, но включает и связь планирования с прогнозированием, кругооборот и последовательность этапов планирования. Принцип гибкости заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Для осуществления принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с изменяющимися внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат определенные резервы. Принцип точности требует обоснованности, детализации и конкретизации планов в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия. Обоснованность плана в числовом значении означает его соответствие имеющимся ресурсам, в том числе и трудозатратам исполнителей. Принцип участия означает, что в разработку планов должны включаться все специалисты объекта хозяйствования, а при необходимости – специалисты извне и партнеры. В процессе такой работы вносятся новые идеи, предлагается собственное видение решения проблем, что значительно обогащает и уточняет содержание планов, обеспечивая их необходимость и реальность. В современной отечественной науке и практике планирования, помимо рассмотренных классических принципов, широкую известность получили и, так называемые, общеклассические принципы: Комплексность; Оптимальность; Динамичность; Эффективность; Стабильность. Уровни административного планирования (рис. 3.1): Корпоративный уровень – планирование деятельности предприятия в целом. Уровень стратегических бизнес-единиц. Уровень функциональных подразделений.  Рис. 3.1 – Уровни административного планирования 3.2 Виды и методы административного планирования В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида административного планирования (рис. 3.2): - стратегическое (или перспективное); - тактическое (среднесрочное); - оперативное (текущее).  Рис. 3.2 – Взаимосвязь между видами и уровнями административного планирования Стратегическое планированиезаключается в основном в определении главных (стратегических) целей деятельности предприятия и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает длительный период (более 5 лет), имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. В основу при разработке стратегического плана кладется: анализ перспектив развития фирмы, задача которого состоит в выяснении тенденций и факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций; анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого - определить, насколько конкурентоспособна продукция фирмы на разных рынках и что фирма может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности; выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами; анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу фирмы. Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. Тактическое планированиезаключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Тактическое планирование, как правило, охватывает годовой период времени. В тактических планах формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура кадров, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства. Тактические планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных стратегией предприятия. Тактический план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по продуктам, данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях. Оперативное планированиеосуществляется путем детальной разработки оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в международном масштабе, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных стратегическими и тактическими планами. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план фирмы. Через бюджет осуществляется взаимоувязка между перспективным, текущим и другими видами планирования. Бюджет фирмы представляет собой выражение оперативного плана в денежных единицах; он как бы увязывает оперативный и финансовый планы, давая возможность предвидеть конечный результат деятельности. В настоящее время сложилось несколько способов составления планов (методов планирования): бюджетный метод, балансовый метод, нормативный метод графический метод математический метод и др. Бюджетный метод основывается на составлении отчетных и плановых бюджетов, т. е. таблиц, отражающих состояние или распределение имеющихся у организации ресурсов в соответствии со стоящими целями (в последующем могут уточняться и корректироваться). В организации могут составляться несколько видов бюджетов. Основной (общий) бюджет отражает движение денежных средств, состояние активов и пассивов, прибылей и убытков. Составляются также оперативные бюджеты: производства; продаж; рабочей силы; материальных запасов; готовой продукции; накладных, коммерческих, административных и иных расходов; распределения прибыли (на инвестиции, дивиденды, налоги); поступления наличности и проч. Бюджетный метод планирования (бюджетирование) обеспечивает: повышение эффективности работы организации за счет децентрализации управления, быстрого обнаружения и корректировки отклонений; оптимизацию распределения и расходования ресурсов, предупреждение бесхозяйственности; надежный контроль и оценку их движения и издержек и т. п. Но этот метод сложен, требует перестройки системы управления, индивидуализации ответственности, больших затрат. Балансовый метод планирования основывается на взаимной увязке двух бюджетов: ресурсов, которыми будет располагать организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Если ресурсов по сравнению с потребностями недостаточно, то происходит поиск их дополнительных источников, позволяющих покрыть дефицит (как на стороне, так и за счет рационализации внутренних процессов). Невозможность решить проблему дефицита принуждает фирму снижать потребление (либо также на основе его рационализации, либо путем механического сокращения с соответствующим уменьшением конечных результатов). Если же ресурсы имеются в избытке, решается обратная проблема – расширения на их базе производства или избавления от излишков (последнее целесообразно даже в условиях инфляции, поскольку для хранения запасов приходится затрачивать значительные средства; кроме того, соответствующие объекты разрушаются, а также морально стареют и обесцениваются). Балансовый метод реализуется через составление системы балансов, которые бывают: по содержанию: материально-вещественными, стоимостными и трудовыми; по временному горизонту: отчетными, плановыми, прогнозными; по целям: аналитическими и рабочими. Баланс представляет собой двустороннюю (в отличие от предыдущего случая) бюджетную таблицу, в левой части которой отражаются источники ресурсов, а в правой - их распределение. В основе баланса лежит балансовое уравнение, смысл которого заключается в том, что сумма остатка ресурсов на начало периода и их поступления из внутренних и внешних источников должна равняться сумме их расхода (текущего потребления и продажи на сторону) и остатка на конец периода. В то же время достижение равенства как такового между ресурсами и их распределением не является единственной целью составления балансов. Важную роль здесь играет оптимизация структуры, обеспечивающая наибольшую эффективность деятельности организации. Нормативный метод планирования используется как самостоятельно, так и в качестве вспомогательного по отношению к балансовому. Его основой являются нормы и нормативы. Нормой называется периодически пересматривающаяся с учетом достижений НТР предельно допустимая затрата различных ресурсов (сырья, материалов, оборудования, рабочего времени, денежных средств и т. п.) на единицу продукции или работы. Под нормативом понимаются: удельный расход элемента нормирования (ресурса) на единицу результата, являющийся составляющей частью нормы; удельная величина технологических отходов и потерь; удельные размеры отчислений и платежей. В отличие от нормы норматив может быть только индивидуализированным. Исходя из того, что именно нормируется, выделяют: норму выработки, или количество единиц продукции (реальных или условных), которое должно быть изготовлено за единицу времени в определенных условиях; норму обслуживания, т. е. количество единиц оборудования, рабочих мест, площадей и проч., которое должно обслуживаться одним работником (бригадой); норму времени, определяющую его необходимые затраты (в человеко-часах или человеко-минутах) на выпуск условного объема продукции, обслуживания единицы оборудования или осуществление операции (ее отдельных элементов) одним работником (группой) в наиболее благоприятных условиях; норму численности, определяемую количеством работников, необходимым для выполнения производственного задания (объема работы, обслуживания установленного оборудования). По форме выражения нормы, используемые в планировании, могут быть натуральными, стоимостными и временными. Нормирование ресурсов, прежде всего материальных, осуществляется следующими методами: отчетно-статистическим (объем выпущенной продукции сопоставляется с затратами ресурсов, на основе чего определяется их удельный расход). Недостаток метода состоит в усредненности полученных норм, фактической узаконенности потерь, нерационального использования ресурсов и искажении тем самым реальных возможностей производства; опытно-производственным (аналитико-исследовательским), основанным на испытаниях оборудования, хронометраже операций, выполняемых наиболее опытными и подготовленными работниками, научной оценке и обобщении полученных данных, что создает надежную основу для расчета норм; аналитико-расчетным, исходящим из конструктивных возможностей оборудования, потенциала человеческого организма, выявленных на основе специальных медико-биологических исследований, качественных характеристик применяемых сырья и материалов. Полученные таким способом нормы являются технически или научно обоснованными. Чаще всего нормы бывают индивидуализированными применительно к отдельным подразделениям и рабочим местам. Однако встречаются и групповые, предназначенные для однотипных рабочих мест в различных подразделениях, производственному процессу в целом. Математические методы планирования сводятся к оптимизационным расчетам на основе различного рода моделей. К простейшим моделям относятся статистические, например корреляционная, отражающая взаимосвязь двух переменных величин. С ее помощью можно с определенной степенью вероятности предсказать (а соответственно, и запланировать) наступление события Б, если происходит связанное с ним событие А. Методы линейного программирования дают возможность путем решения системы уравнений и неравенств, связывающих ряд переменных показателей, найти их оптимальные величины во взаимном сочетании. Это помогает по заданному критерию выбрать наиболее подходящий вариант функционирования или развития объекта управления, с тем чтобы обеспечить максимальную прибыль, минимизировать затраты и т. п. Чаще всего методы линейного программирования применяются там, где речь идет об оптимизации расходования тех или иных ресурсов, и позволяют: выбрать технологии, дающие возможность получить необходимый объем продукции при наименьшем расходе сырья и материалов; загрузить оборудование, выполняющее несколько видов работ, так, чтобы при этом достигалась наибольшая выработка; составить маршруты движения транспорта, позволяющие, с одной стороны, наиболее полно обслужить всех клиентов, а с другой — сделать это при минимальных затратах и проч. Графические методы планирования. К графическим необходимо прежде всего отнести метод сетевого планирования. (повторить из курса операционный менеджмент). Он был разработан в конце 1950-х гг. для прогнозирования, управления реализацией и контроля крупномасштабных проектов, оптимизации затрат на них. Исходным моментом применения указанного метода является определение продолжительности действий (работ), связанных с достижением поставленной цели. Работы связывают между собой события, представляющие собой итог какой-то деятельности. События могут быть исходными, которым не предшествуют никакие работы; промежуточными, представляющими собой результат одной или нескольких работ, за которыми следуют другие; завершающими, свидетельствующими о достижении поставленной цели (за ними уже никаких работ не следует). Таким образом, события и цель оказываются связанными друг с другом работами. Все события и работы объединяются в календарный сетевой график, имеющий вид цепной диаграммы (рис. 3.3).  Рис. 3.3 - Сетевой график Цель и события изображаются на нем кружками, в которых указываются их содержание и порядковый номер, расшифровывающийся в прилагаемом тексте, а работы - стрелками, ведущими от одного кружка к другому. Стрелки несут на себе информацию о времени выполнения работы и связанных с нею затратах (время изображается цифрой над стрелкой, а затраты - под ней). Если для перехода от одного события к другому затрат времени и труда не требуется, связь между событиями на графике изображается пунктирной линией. При этом номер последующего события больше номера предыдущего; не должно быть событий (кроме первого или последнего), из которых не выходят или в которые не входят какие-то работы, движения в замкнутом контуре; любые события не могут соединяться более чем одной работой; при параллельных событиях вводятся фиктивные работы. Любая последовательность работ в сети, при которой конечное событие одной работы совпадает с начальным событием следующей за ней, получила название «путь». Путь может быть полным, когда его начало совпадает с исходным событием, а конец - с завершающим; частичным - от исходного события до промежуточного или от промежуточного до конечного; критическим - самым длинным в сетевом графике от исходного до завершающего события. Последний и определяет предельную продолжительность выполнения задания. На сетевом графике удобно отражать: варианты многоходовых действий по реализации планового задания, например движения изделий и их отдельных частей по технологической цепочке; очередность операций (некоторые из них можно осуществлять только в строго определенной последовательности, а некоторые — параллельно); сроки их начала и окончания; полный путь движения к цели. Это дает возможность составить наиболее рациональный план осуществления каких-либо мероприятий, организовать их контроль и в целом облегчает управление сложными хозяйственными системами. Оптимизация сетевого графика имеет целью поиск возможности сокращения затрат времени и ресурсов (минимум расхода ресурсов в нормативное время, минимум времени при заданном расходе ресурсов). В ее основе лежит анализ сети, состоящий в проверке целесообразности выполнения запланированных работ; выявлении лишних и необязательных; определении возможности параллельных действий и целесообразности существующей степени детализации. Оптимизация осуществляется исходя из резерва времени (разности между самым ранним возможным и самым поздним допустимым сроком завершения операций). Но этот резерв имеется только на тех операциях, которые не лежат на самом коротком пути. При этом предполагается, что длительность операций можно рассматривать с достаточно высокой степенью точности. С помощью сетевого графика также контролируется фактическое выполнение работ, выявляются и анализируются изменения в процессе их осуществления, корректируются сроки выполнения и перераспределяются ресурсы. К графическим относится и метод планирования Паттерн. Суть метода состоит в том, что на основе прогноза развития объекта планирования строится система целей и подцелей, для каждой из которых эксперты устанавливают «вес», коэффициенты относительной важности (значимости), а также (для каждого уровня) коэффициенты взаимной связи. Пропорционально коэффициентам значимости происходит распределение ресурсов между отдельными целями, подцелями, проблемами, работниками. Метод позволяет определить возможность полученных результатов в других областях, сроки выполнения отдельных работ (например, научных, опытно-конструкторских), их этапы вплоть до внедрения. 3.3 Прогнозирование и программирование в административном планировании В основе разработки планов находится прогноз, т. е. система аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии организации и ее окружения. В самом простом случае прогноз представляет собой утверждение о возможности или невозможности того или иного события. По функциональному назначению различают такие виды прогнозов: прогноз будущего организации при различных вариантах внешних воздействий; прогноз путей достижения цели (программный); прогноз проблемных ситуаций, которые могут возникнуть; прогноз возможных последствий принимаемых решений; прогноз состояния среды. Виды прогнозов можно также классифицировать по содержанию, по периоду, по степени надежности, по форме представления, по степени охвата объекта. Надежность прогноза зависит от сроков, новизны, сложности, темпов изменения системы. Ошибки в пределе года допускаются 3-5 процентов, в пределе 15 лет - 40-60 процентов. Составление прогнозов представляет собой прогнозирование. Прогнозирование – это вероятностное определение хода дальнейших событий. Прогнозирование может осуществляться: • до начала процесса планирования (например, на основе известной предыстории продаж делается прогноз будущих объемов продаж, после этих прогнозов планируются будущие объемы производства, затраты и т.д.); • параллельно с процессом планирования (например, прогнозирование погодно-климатических условий и планирование в связи с этим транспортных перевозок); • по окончании процесса планирования (например, в связи с резкими колебаниями валютных курсов, инфляции и других факторов в предшествующем и текущем периодах не представляется возможным точно оценить затраты организации в будущем периоде; на будущий период делаются оптимистический и пессимистический прогнозы). Составление прогнозов, или прогнозирование, предполагает: • во-первых, анализ экономических, социальных, технических и других процессов, происходящих в организации и ее окружении, связей между ними, оценку сложившейся ситуации и выявление узловых проблем; • во-вторых, формирование видения будущего и определение трудностей и практических задач, которые необходимо решить; • в-третьих, обоснование и анализ различных вариантов изменения потенциала (кадрового, производственного и научно-технического), возможных стратегий. Деятельность по научному предвидению будущего социально-экономической системы и составлению прогнозов называется прогнозированием. Оно бывает пассивным (фирма ничего не собирается предпринимать) и активным. Этапами разработки прогноза являются: 1) определение потребностей в прогнозе, его цели; 2) уточнение характеристик объекта прогнозирования; 3) установление и анализ активных факторов прогнозного фона; 4) формирование информационной базы; 5) выбор моделей и методов прогноза; 6) формулировка и оценка вариантов: 7) разработка рекомендаций по принятию решений. К важнейшим методам прогнозирования относятся: • метод краткосрочного прогнозирования, основанный на сглаживании ряда (с успехом применяется, например, в планировании ежедневных или еженедельных закупок скоропортящихся товаров или товаров широкой номенклатуры, перед закупкой прогнозируются будущие объемы продаж); • метод долгосрочного прогнозирования, основанный на выявлении тенденций развития ряда (применяется, например, в прогнозах будущих объемов продаж товара на ближайшие периоды (месяц, квартал, полугодие, год)); • метод экспертных оценок (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, оценки динамики курсов валют, инфляции и т.д.); • метод «мозгового штурма» (применяется в процессе разработки новых товаров, новых технологий, там где необходимы не только аргументы, но и контраргументы); • метод прогнозирования сценариев развития (применяется, например, при выявлении будущих действий конкурентов, потенциальных покупателей, движения товаров, рабочей силы; применяется в политических и военных исследованиях). По способу обработки и анализа прогнозной информации выделяют следующие методы прогнозирования: 1) статистические методы: • построение и анализ динамических рядов (последовательного множества показателей во времени); • экстраполяция; • регрессионное моделирование; 2) логические методы: • аналогия (установление подобия между объектами, позволяющего на основе знания поведения одного прогнозировать поведение другого); • построение параметрических рядов; • морфология (оценка вариантов сочетаний различных факторов); • матричные модели; • причинно-следственный анализ. В настоящее время существует более 150 методов прогнозирования, но в целом они крайне субъективны и ни один не универсален. Поэтому прогнозы дополняются определенными допущениями о том, что развитие ситуации будет происходить именно так, а не иначе. Когда материала для определенных выводов недостаточно, допущения используются в качестве самостоятельного инструмента прогнозирования. В основе программирования деятельности предприятия находится программно-целевое планирование. Программно–целевое планирование – это один из видов планирования, в основе которого лежит ориентация деятельности на достижение поставленных целей. Программно-целевое планирование построено по логической схеме "цели - пути – способы – средства". Сначала определяются цели, которые должны быть достигнуты, потом намечаются пути их реализации, а затем – более детализированные способы и средства. В конечном итоге, поставив перед собой какие-то цели, организатор разрабатывает программу действий по их достижению. Отсюда следует, что особенностью данного метода планирования является не просто прогнозирование будущих состояний системы, а составление конкретной программы достижения желаемых результатов. Т. е. программно-целевой метод планирования «активен», он позволяет не только наблюдать ситуацию, но и влиять на ее последствия, что выгодно отличает его от большинства других методов. Особенностью программного планирования является также способ влияния на планируемую систему. Во главу угла ставится не система сама по себе, ее составные элементы и сложившаяся организационная структура, а управление элементами программы, программными действиями. Из положений, рассмотренных выше, следует, что ключевым понятием программно-целевого планирования является программа. Программа – это комплекс мероприятий по реализации стратегий. Процесс программно-целевого планирования в организации проходит поэтапно. При этом выделяются следующие этапы. Разработка общих целей. Определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени. Определение путей и средств их достижения. Контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими. Кроме того, различают несколько видов управленческой деятельности, которые играют важную роль при внутрифирменном программно-целевом планировании. К ним относятся: распределение ресурсов, в основном ограниченных, таких как фонды, управленческие таланты, технологический опыт; адаптация к внешней среде (все действия стратегического характера, которые улучшают отношения компании с ее окружением). Здесь необходимо выявить возможные варианты и обеспечить эффективное приспособление стратегии к окружающим условиям (совершенствование производственных систем, взаимодействие с правительством и обществом в целом и т.д.); внутренняя координация (координация стратегической деятельности для выявления сильных и слабых сторон фирмы с целью достижения эффективности внутренних операций); осознание стратегий предприятия (осуществление систематического развития мышления менеджеров путем формирования организации, которая может учиться на прошлых стратегических ошибках, т.е. способность учиться на опыте). На практике доказано, что применение программно-целевого планирования в организациях позволяет повысить точность прогнозов и приблизить плановые показатели к фактическим, что в значительной степени способствует успешному развитию компании. 3.4 Процесс административного планирования Процесс административного планирования представляет собой ряд взаимосвязанных этапов. 1 этап. Анализ настоящего и прогнозирование будущего положения предприятия и среды (ситуации). 2 этап. Разработка системы целей предприятия. Постановка целей представляет собой формирование "дерева целей". Дерево целей представляет собой структурное отображение распределения целей по уровням управления рассматриваемой организации в их взаимосвязи (повторить). 3 этап. Конкретизация целей предприятия через формулирование управленческих задач. К содержанию конкретных управленческих задач обычно предъявляются следующие требования: соответствие целям функционирования организации; простота формулировки и изложения; согласование с нижестоящими руководителями и исполнителями; закрепление в письменной форме; реализм, т. е. задача должна быть реально достижимой. Сформулированные задачи должны быть поставлены в порядке их приоритетности (задачи высшего, среднего и низшего приоритета). 4 этап. Разработка стратегических, тактических и оперативных мероприятий и действий, которые необходимо осуществить для решения управленческих задач различного уровня. 5 этап. Определение сроков выполнения конкретных мероприятий. 6 этап. Установление приоритетности, распределение ресурсов и ответственности между определенными мероприятиями. 7 этап. Формирование целевой комплексной программы предприятии (система мероприятий по реализации целей в соответствии с «деревом целей»). Целевая комплексная программа предприятия, по существу, представляет собой систему взаимосвязанных стратегических, тактических и оперативных планов и программ различного уровня (рис. 3.4). 8 этап. Доведение планов до конкретных исполнителей и контролирование их выполнения. Таким образом, в основе процесса административного планирования лежит концепция целевого подхода. Результатом планирования является составление системы планов, программ, графиков. План – это документ, отражающий систему взаимосвязанных решений, направленных на достижение желаемого результата. В зависимости от важности решаемых задач и сроков выполнения мероприятий планы делятся на стратегические, тактические и оперативные. Программа – соответствующим образом упорядоченный перечень конкретных мероприятий с указанием конкретных исполнителей и сроков выполнения по каждому из планируемых мероприятий (табл. 3.1).  Рис. 3.4 – Состав целевой комплексной программы предприятия Таблица 3.1 – Программа деятельности предприятия (форма таблицы)
На основе программ разрабатываются календарные планы и графики выполнения работ. Процедура составления графика выполнения работ включает в себя следующие этапы: 1. Разбить каждый шаг программы на ряд последовательных событий и стадий, которые могут быть представлены следующим образом: а) исследование ситуации; б) представление руководству предложений; в) подготовка опытно-испытательного проекта нового режима работы; г) оценка результатов эксперимента; д) доклад руководству результатов эксперимента; е) переход на новый режим работы. 2. Определить, сколько времени понадобится на выполнение каждой стадии работы. Время выполнения работы на каждой стадии должно быть установлено в календарных днях с учетом возможных незапланированных задержек и простоев. 3. Определить, какие шаги должны выполняться последовательно, а какие могут осуществляться параллельно. 4. Разработка общего календарного графика (рис. 3.5).
Рис. 3.5 – График выполнения работ 5. Уточнение составленного графика работы посредством включения в него дополнительных мероприятий. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
