АМ-т_Лекции все_рус. Теоретические основы административного менеджмента Тема 1 Теория административного менеджмента
 Скачать 1.32 Mb.
|
|
Тема 8 Администрирование процесса принятия и реализации управленческих решений 8.1 Принятие управленческих решений в системе административного менеджмента 8.2 Формы разработки и реализации управленческих решений администрацией 8.3 Организация выполнения управленческих решений 8.4 Контроль за исполнением управленческих решений 8.1 Принятие управленческих решений в системе административного менеджмента Принятие решений составляет суть управленческого процесса, его исходную и наиболее ответственную стадию. Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные с достижением целей организации и преодолением стоящих перед ней проблем. Это процесс выбора из множества имеющихся альтернатив (целей, способов действия и проч.) наиболее предпочтительной. Управленческое решение такжерассматривают как основной вид управленческой работы, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, которые обеспечивают реализацию управленческих задач. Управленческие решения можно классифицировать по различным признакам: по срокам, по частоте принятия, по широте охвата, по формам подготовки, по сложности, по регламентации и т.д. (повторить). К управленческим решениям предъявляется ряд требований: эффективность (более полное достижение поставленных целей); экономичность (достижение поставленной цели с меньшими затратами); своевременность (соответствие актуальной ситуации); обоснованность (подтвержденность определенной аналитической информацией или фактами); реальность (соответствие силам коллектива и ресурсам предприятия). Принятие управленческих решений – осознанный творческий процесс выбора одной или нескольких альтернатив из имеющихся или потенциально возможных вариантов действия, направленных на достижение целей предприятия. Процесс принятия управленческого решения состоит из 4-х этапов (повторить): 1. Диагностика проблемы (выявление проблемной ситуации, сбор и обработка информации, анализ проблемной ситуации). 2. Разработка управленческого решения (постановка задания, формулирование критериев и ограничений, разработка альтернативных вариантов решений). 3. Принятие управленческого решения (оценка альтернатив, выбор наиболее оптимального решения, утверждение и оформление решения). 4. Реализация управленческого решения (организация выполнения решения, контроль мероприятий по реализации решения, оценка решения проблемы). Для того чтобы управленческое решение было эффективным, при принятии решения необходимо учитывать следующие факторы: 1. Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решений ближе к тому уровню, на котором есть больше необходимой информации и который непосредственно принимает участие в реализации принятого решения. 2. Использование целевых межфункциональных групп, в состав которых приглашают работников из различных подразделений и различных организаций. 3. Использование прямых горизонтальных связей во время принятия решений. В этом случае (в особенности на начальной стадии процесса принятия решений) информацию собирают и обрабатывают без обращения к руководству высшего уровня. Такой подход оказывает содействие принятию решений в сжатые сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений. 4. Централизация руководства предполагает, что процесс принятия решения может находиться под руководством одного (общего) руководителя. В этом случае формируется иерархия в принятии решений, то есть каждый руководитель низшего уровня решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководителем, а не с руководителем высшего уровня, минуя своего непосредственного руководителя. Во время рассмотрения процесса принятия управленческих решений администрацией необходимо учитывать два момента: принимать решение, как правило, легко, но хорошее решение принять тяжело; принятие решения – это психологический процесс, поэтому можно утверждать, что принятие решения имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер. Интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основании уверенности руководителя в том, что он правильный. Решение, основанное на суждениях, - это выбор, обусловленный знанием и накопленным опытом руководителя. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, обосновывается с помощью объективного аналитического процесса, основывается на расчетах и результатах всестороннего анализа. В связи с этим, спектр методов, применяющихся для разработки альтернатив управленческих решений, их оценки и выбора наиболее оптимального решения достаточно широк: неформальные методы (эвристические), коллективные методы (метод «мозгового штурма», метод 635, методы Дельфы та др.), количественные методы (линейное моделирование, математическое программирование, вероятностные и статистические модели, теория игр, имитационные модели и т.д.), качественные методы (экспертные оценки, метод сценариев, проблемно ориентированных таблиц и т.д.), графические методы (метод «дерева решений» и др.) (повторить). 8.2 Формы разработки и реализации управленческих решений администрацией В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель. Закон - решение высшей государственной власти, носящее общеобязательный и непреложный характер. Указ - решение главы государства, утвержденное парламентом. Указ имеет силу закона. Указание - решение, носящее методический, технологический характер. Указание реализуется в форме наставления или разъяснения. Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций. Например, акт о передаче чего-либо в собственность. Акт может быть международным. Приказ (письменный или устный) - это решение руководителя, облеченного властью в организации или крупном ее подразделении. Приказ обязателен для исполнения его подчиненными и может готовиться по вопросам, входящим в компетенцию руководителя. Это нормативный документ, который должен храниться в архиве; он может быть обжалован в более высоких управленческих инстанциях или в суде. Распоряжение - это решение руководителя, не наделенного административными функциями. Распоряжение обычно касается вопросов технологии, организации труда и техники безопасности. Оно обязательно для исполнения непосредственными подчиненными руководителя. Обжаловать решение можно у линейного руководителя данного подразделения или организации. Протокол - решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств, правил. Например, протокол прошедшего собрания, дипломатический протокол. Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий. Например, инструкция по составлению бизнес-плана, инструкция по работе с персоналом, должностная инструкция начальника бюро технического контроля цеха. Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств в коммерческих и некоммерческих сферах деятельности. Например, договор о портфельных инвестициях, договор кооперации с зарубежным производителем, учредительный договор о создании компании. Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности. Например, соглашение о намерениях, соглашение между двумя странами об избежании двойного налогообложения, соглашение о разделе рынков сбыта, соглашение о квотах на экспорт нефти странами ОПЕК. План - решение, отражающее цели и конкретные задачи деятельности, средства, методы и время их реализации. Например, бизнес-план, план мероприятий по реформированию и реструктуризации компании. Контракт - решение, обычно коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязательств. Контракт является подвидом соглашения. Например, контракт на поставку компьютеров, брачный контракт, контракт купли-продажи. Оферта - решение, обычно коммерческого характера, о предложении конкретному (любому) лицу заключить сделку на указанных условиях. Оферта является одной стороной контракта. Например, оферта на оптовые закупки холодильников марки ЗИЛ, оферта на оптовую продажу маргарина. Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях. Акцепт - это вторая сторона контракта, оферта и акцепт составляют контракт. Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность. Например, положение о главном инженере, положение об отделе стандартизации и нормализации, положение об отделе внешних сношений. Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор предлагаемых для исполнения устоявшихся норм поведения и деятельности определенных групп работников. Например, правила внутреннего распорядка, правила дорожного движения, правила Международного морского комитета для электронных коносаментов. Модель какого-либо процесса или явления - решение, включающее набор определенных элементов и связей, который с заданной точностью воспроизводит реакции реального процесса или явления на входные воздействия. Например, модель завода включает: справочные данные (например, полные данные о потенциальных поставщиках и их продукции); имитационную модель организации; методики экономического расчета и прогнозирования; информацию о решениях в аналогичных ситуациях других организаций и реальных полученных при этом результатах; набор законодательных актов и др. Формы реализации управленческих решений - это деловая беседа, предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет, деловое слово. Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок. Деловая беседа - специально организованная руководителем встреча с подчиненным, группой подчиненных или приглашенными специалистами для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для компании. Убеждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью добиться у подчиненного требуемых прочных взглядов или понятий по содержанию управленческого решения для его выполнения (например, убеждение в необходимости соблюдения техники безопасности на рабочем месте, убеждение в необходимости использования современных информационных технологий). Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения. Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить управленческое решение путем угроз или повышенного вознаграждения. Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения управленческого решения. Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения управленческого решения. Личный пример - действия руководителя в среде подчиненных по заранее подготовленному сценарию для развития у них эффекта подражания авторитетам в технике выполнения управленческого решения. Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения управленческого решения. Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на пути выполнения управленческого решения. Совет не является обязательным для исполнения подчиненным. Деловая игра (тренинг) - специально организованная интенсивная деятельность работников по разработке и реализации управленческого решения на основе имитационных моделей реальных процессов. В процессе деловой игры закрепляются навыки разработки управленческих решений многократным повторением однотипных ситуаций, методов и технологий разработки управленческих решений. Совещания - коллективные деловые беседы, проводимые руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач, использования коллективного разума, обмена информацией и накопленным опытом для выполнения важных управленческих решений. Заседания - узко профессиональные совещания для решения в основном организационных вопросов (например, заседание профкома, заседание президиума и т.д.). Отчет - решение специалиста о результатах индивидуальной или коллективной проделанной работы по выполнению управленческих решений. Отчет может быть письменным и устным. Деловое слово - твердое решение руководителя, данное подчиненному в устной форме, подкрепленное авторитетом руководителя как среди подчиненных, так и среди вышестоящего руководства. Каждая форма разработки управленческих решений администрацией может быть реализована несколькими формами их реализации (рис. 8.1).  Рис. 8.1 – Соотношение форм разработки и реализации управленческих решений администрацией 8.3 Организация выполнения управленческих решений Принятие решениячасто определяют как выбор между двумя или более альтернативами. Однако наделе это процесс сбора и обработки информации, разработки альтернатив и выбора одной из них, и самое главное — это выполнениерешения. Без последнего данный процесс вообще не имеет смысла. Организовать выполнение решения – трудная задача, которая нуждается в знании людей, их возможностей, методов выполнения. Организация выполнения решений – специфическая деятельность руководителя, которая завершает цикл управления. Если на этапе подготовки и принятия решений руководитель оперирует мысленными понятиями, то во время выполнения решения он сталкивается с реальной ситуацией, которая очень часто отличается от идеальной. Всегда надо учитывать, что руководитель организовывает не свою деятельность, а работу других людей. При организации выполнения решения решаются такие основные задачи: доведение принятых решений до исполнителей; разработка модели деятельности исполнителя по решению задачи руководителя; создание оптимальной структуры коммуникаций между исполнителями и руководителями. 1) Доведение решений до исполнителей начинается с деления альтернатив на групповые и индивидуальные задачи и подбора исполнителей. Каждый сотрудник получает персональную конкретную задачу, которая соответствует его служебным обязанностям и зависит от объективных и субъективных факторов. Поэтому выделяют четыре основные причины невыполнения решений: решение недостаточно четко сформулировано руководителем; решение ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его недостаточно осознал; решение четко сформулировано, исполнитель его хорошо осознал, но у него не было необходимых условий и возможностей для его выполнения; решение грамотно сформулировано, исполнитель его хорошо осознал, имел достаточно ресурсов для его выполнения, но он сам не имел внутреннего согласия с вариантом решения, которое ему предложил руководитель. Исполнитель в этом случае может иметь свой более эффективный, по его мнению, вариант решения этой проблемы. Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от того, как это решение доведено до исполнителей, и от личных качеств руководителей и исполнителей. 2) Разработка модели деятельности исполнителя по решению задачи руководителя. Первые впечатления о работе, которую необходимо выполнить, формируется у исполнителя во время получения и осознания задачи. После этого идея (модель задачи) уточняется, обогащается через адаптацию к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задачи руководителя). Для того, чтобы модель деятельности исполнителя полностью соответствовала задаче руководителя, к ней (модели) выдвигают ряд требований: Полнота модели решения описывает ее соответствие замыслу руководителя, его решению и поставленным руководителем задачам, а также - содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Хорошо было бы, если бы модель была такой, чтобы исполнитель мог вообразить все детали будущей работы. Мотивация модели решения должна побудить активную деятельность исполнителя, а также сформировать внутренние потребности для выполнения задачи. Устойчивость к стрессу и выносливость модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, который сложился в его сознании, при любых сложных обстоятельствах. Глубина отображения первоначальной идеи характеризует оперативную модель деятельности по рассмотрению развития динамики будущей деятельности. Согласованность модели решения нужна потому, что часто исполнитель действует один, поэтому его действия по вопросам времени, места и т.п. должны быть согласованы с действиями других исполнителей, которые решают другие задачи. Точность модели нужна потому, что, если идея абстрактна, то ее можно реализовать или формально, или совсем не реализовать. Гибкость модели - критерий, который как будто противоречит предыдущим факторам. Однако в природе не существует неизменных структур, являющихся абсолютно жесткими. Поэтому проблема состоит в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели. 3) Создание оптимальной структуры коммуникаций между исполнителями и руководителями. Необходимо отметить, что коммуникация и информация—это различные (два понятия, которые очень часто путают), но связанные между собой понятия. Информация — это природная и содержательная часть посылаемого или получаемого сигнала или послания, дающая возможность придать им определенную значимость. Проще говоря, информация — это внутренняя интерпретация внешних событий. Коммуникация включает в себя и то, чтопередается, и то, какэто «что» передается. Коммуникационная сеть — это соединение определенным образом участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков. Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей: Вертикальныесвязистроятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальныесвязиосуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональныесвязи— это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. В зависимости от того, как построены коммуникационные сети, деятельность по реализации управленческих решений может отличаться большей или меньшей эффективностью. Наиболее часто применяются следующие виды коммуникационных сетей: цепочная, многосвязная, звездная, иерархическая. 1. В цепочной коммуникационной сети решение, передаваемое с одного конца цепи на другой, становится известным всем исполнителям и всеми обсуждается (рис. 8.2). Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.  Рис. 8.2 – Цепочная структура коммуникации 2. В многосвязной коммуникационной сети все участники связаны между собой (рис. 8.3). Эту структуру отличают скорость передачи информации, устойчивость, выносливость. Отношения командования ярко выражены. Эти коммуникации встречаются на уровне первичного коллектива.  И – исполнитель; Р – руководитель. Рис. 8.3 – Многосвязная структура коммуникации: 3. В звездной структуре коммуникации выделяется руководитель, через которого передаются все задачи (рис. 8.4). На нем замыкаются все связи. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.  Рис. 8.4 – Звездная структура коммуникации 4. Для иерархической структуры коммуникаций характерные ярко выраженные командные отношения (рис. 8.5). Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными и командными.  Рис. 8.5 – Иерархическая структура коммуникации 8.4 Контроль за исполнением управленческих решений Контроль выполнения решений является конечной стадией управления. Контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если за их выполнением не будет налажен объективный и постоянный контроль. Контроль выполнения решений приобретает форму обратной связи, с помощью которой можно получить информацию о выполнении решения, достижении организацией поставленных целей. Главное назначение контроля состоит в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Т.е. основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений. С помощью контроля не только выявляются отклонения от задач, сформулированных в решении, но и определяют причины этих отклонений. Можно выделить и другие функции, которые решаются с помощью контроля исполнения: 1. Диагностическая функция – главная, ведущая функция контроля. Сначала надо представить себе истинное состояние дел, то есть поставить диагноз. 2. Функция обратной связи помогает руководителю влиять на ход работ. 3. Ориентирующая функция контроля позволяет руководителю направлять усилия на объекты повышенного внимания руководителя. Те вопросы, которые выпадают из поля зрения руководителя, не решают подчиненные. 4. Стимулирующая функция контроля близка к ориентирующей функции, но нацелена на выполнение и привлечение к процессу работы всех неиспользованных резервов, в первую очередь, резервов человеческого фактора. 5. Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решение на основе материалов контроля.Руководитель считает, что он проверяет работу подчиненного, а на самом деле подчиненный уже проверил на практике эффективность решения руководителя. 6. Педагогическая функция. Исполнитель будет добросовестно работать, если контроль построен эффективно, грамотно, умело. Контроль управленческих решений как на стадии разработки, так и на стадии их реализации является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению. Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации управленческого решения. Путем корректировок управленческого решения можно постепенно, "цикл за циклом" совершенствовать УР, анализируя предыдущий результат разработки или реализации (рис. 8.6).  Рис. 8.6 – Схема процесса контроля по результатам Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации управленческого решения. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла. |