Организация системы оценки персонала для аттестации на примере ПАО Сбербанк. КР. Теоретические основы аттестации персонала предприятия
 Скачать 250.75 Kb.
|
2.3 Кадровая политика в организацииРассмотрим кадровую политику в организации. Основные цели политики ПАО «Сбербанк» в области управления персоналом, это: - обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом; - комплексное управление эффективностью персонала; - интегрированное управление качеством персонала; - максимальная эффективность вложений в развитие персонала. Еще один важный элемент системы управления персоналом в ПАО «Сбербанк» - стимулы и мотивация персонала. Основные принципы стимулирования и мотивации сотрудников отделения ПАО «Сбербанк» сформулированы в «Политике вознаграждения сотрудников». Положение о премировании сотрудников ПАО «Сбербанк» (далее - Положение), оно является локальным нормативным актом ПАО «Сбербанк». Положение устанавливает следующие виды премирования сотрудников: ежемесячные, квартальные, годовые, специальные. Аттестация персонала - это процесс, позволяющий эффективно оценивать работу вашего персонала, формировать кадровый резерв и оптимально распределять заработную плату и фонд материального вознаграждения. Рассмотрим основные элементы существующей системы оценки работы персонала в исследуемой организации. Примечательно, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала ПАО «Сбербанк» неудовлетворительно, поскольку: - организация сегодня практически не использует современные методы для реализации процесса оценки персонала, в том числе аттестации; - практически не проводятся исследования отечественных и зарубежных компаний по оценке персонала; - выбор инструментов оценки, проверки профессиональных и личных качеств в настоящее время ограничен; - отсутствует анализ и оценка содержания и условий труда на рабочем месте в Сбербанке; - разработка должностных инструкций давно не пересматривалась; - анализ удержания и успешности новых сотрудников проводится в индивидуальном порядке. Существенных финансовых средств на проведение сертификационных мероприятий в Мытищинском отделении Сбербанка не выделялось; Смета затрат на систему оценки сообщества не производилась. Ответственность за внедрение и функционирование системы сертификации несут специалисты отдела кадров в соответствии с внутренним «Положением об аттестации сотрудников и руководителей» Сбербанка. Специалисты участвуют в формировании и работе аттестационной комиссии, готовить необходимые документы для работы системы, составлять списки и планы аттестации, а также контролировать процесс аттестации. Кроме того, специалисты отдела кадров следят за тем, чтобы цели сертификации были четко доведены до сведения аттестованных, директоров и генерального директора Сбербанка. В исследуемой организации аттестация проводится с целью рационализации использования специалистов, повышения эффективности их работы и ответственности за порученную работу и укрепления корпоративной культуры. Сроки и время аттестации утверждаются директором отделения Сбербанка и доводятся до сведения сотрудников за месяц до ее начала. Для проведения аттестации директор филиала Сбербанка внутренним распоряжением назначает аттестационную комиссию (председатель, секретарь и члены комиссии) из числа руководителей и высококвалифицированных специалистов. Аттестация сотрудников проходит в три этапа: а) Подготовка к аттестации; б) Проведение аттестации; в) Подведение итогов аттестации. Каждый этап, имеет свою специфику и конкретное содержание работы. При подготовке к сертификации в отделении Сбербанка основное внимание уделяется следующим задачам: - Разработка плана сертификации; - Выбор методов и стандартных форм оценки артистов-исполнителей и самого процесса оценки; - Создание внутренних инструкций для органов по сертификации; - Создание списка сотрудников, которые должны пройти аттестацию; - Создание плана сертификации; - Уведомление сотрудников о дате аттестации; - Подготовка и размножение форм, типовых форм, необходимых для аттестации. Аттестация в Сбербанке, как правило, сопровождается рядом подготовительных мероприятий и подготовкой необходимого пакета документации. На практике для каждого сотрудника компании его непосредственный руководитель составляет форму оценки работы сотрудника, в которой отражаются его показатели эффективности, квалификация, опыт работы, сильные и слабые стороны, возможность перехода к более сложной и ответственной работе. Форма аттестации сотрудников, отражающая результаты предыдущей аттестации, подается в аттестационную комиссию компании. Форма оценки сначала заполняется сертифицированным сотрудником, а затем непосредственным руководителем. Затем сотрудник может просмотреть заполненную форму как минимум за две недели до сертификации. Аттестационная комиссия ПАО Сбербанк рассматривает представленные документы и заслушивает аттестационный отчет о проделанной работе. Непосредственный руководитель аттестованного сотрудника (руководитель отдела, его заместитель или один из директоров) также присутствует на заседании комитета. Работа аттестованного лица оценивается с учетом его личного вклада в реализацию проектов подразделения, их квалификации и выполнения служебных функций. На основании этих данных аттестационная комиссия путем открытого голосования дает одну из следующих оценок работы сотрудника: - соответствует занимаемой должности; - соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с переаттестацией через год; - не соответствует занимаемой должности. Результаты заседания аттестационной комиссии заносятся в протокол. В компании есть несколько объективных и субъективных факторов, которые связаны с недостатками системы аттестации, а именно: - Директор отделения ПАО Сбербанк часто считает оценку подчиненных неким отвлечением от выполнения своих основных функций, дополнительной нагрузкой. - Для некоторых специалистов и руководителей отделов, если они назначаются членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление сотрудникам отрицательной обратной связи: указание на ошибки, просчеты или плохую работу. - Некоторые руководители отделения Сбербанка предпочитают избегать открытого противостояния с подчиненными и не оставлять отрицательных отзывов. Это приводит к частичным и нечетким оценкам эффективности и может снизить уверенность сотрудников Сбербанка в эффективности рейтинговой системы, их способности объективно оценивать работу сотрудников и эффективность используемых методов. - Сопротивление установлению объективной системы оценки работы персонала возникает из-за того, что результаты оценки могут иметь негативные последствия для подчиненных (увольнение, понижение в должности, потеря бонусов, ухудшение отношений в коллективе и другое) . - В целом низкая осведомленность менеджеров Сбербанка, что особенно проявляется в невозможности использовать результаты оценки работы персонала. Поэтому следует отметить, что возможности аттестации в Сбербанке далеко не исчерпаны из-за широко распространенного формального подхода. Выводы: разработка системы оценки эффективности персонала, которая наилучшим образом соответствует целям исследуемой организации, ее потребностям и сформировавшейся в ней организационной культуре, является очень сложной задачей. Дело в том, что далеко не все руководители организации осознают необходимость внедрения системы оценивания, отвечающей современным требованиям. Это хорошо заметно во время формальной аттестации сотрудников в отделении Сбербанка. В связи с этим наиболее эффективным стимулом для разработки и внедрения новой системы аттестации работы персонала является перенос задачи повышения эффективности работы всех категорий персонала в разряд важнейших приоритетов компании. В нестабильной рыночной среде оценка эффективности сотрудников является одним из основных факторов, определяющих будущее развитие организации. В этом смысле цель - внести конкретные практические предложения по развитию и совершенствованию системы аттестации персонала, направленные на повышение эффективности работы персонала Сбербанка. Глава 3. Предложения по совершенствованию методов и приемов аттестации 3.1 Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в отделении ПАО «Сбербанк» Создание системы оценки персонала, основанной на инновационных современных методах, при отборе позволило бы наиболее рационально и эффективно отбирать наиболее мотивированных кандидатов для работы в ПАО «Сбербанк». Построение новой системы оценки в ПАО «Сбербанк» будет включать в себя следующие этапы, рисунок 6.     4. Окончательный выбор 3. Оценка альтернатив 2. Выявление альтернатив Диагноз проблемы, оценка ситуации  5. Реализация, контроль и обратная связь Рисунок 6 - Этапы принятия управленческого решения по выбору системы оценки персонала в отделении ПАО «Сбербанк» Рассмотрим подробнее каждый этап. Этап 1. Диагностика проблемы. Первым шагом к решению проблемы является определение сути проблемы или ее диагностика, то есть необходимо признать, что эффективно управлять организацией без оценки персонала невозможно, а существующие методы оценки в отделении Сбербанка, как показало исследование, представленное во второй главе данной работы, малоэффективны. и слишком формальны. Когда менеджер по персоналу и общее руководство воспринимают ситуацию как проблемную, то есть требующую принятия решения, с этого начинается разработка управленческого решения. В качестве первого шага также необходимо определить, какие качества следует оценивать в первую очередь. Помимо выявленных качеств, также можно оценить профессиональный потенциал работников, их гибкость, их готовность к изменениям и их инициативу. А также, исходя из требуемых качеств специалиста, анализа кадровой структуры организации, готовности руководства к инновациям, можно предложить такой метод оценки персонала как оценочный центр. Оценочный центр, в силу своей сложности, представляет собой инструмент, который можно применять во многих областях управления персоналом: в частности, Центр оценки можно использовать для набора, обучения, мотивации и, конечно же, оценки персонала. Основной задачей считается, как следует из названия метода, оценка персонала. Метод оценочного центра предполагает, что лучший и самый быстрый способ предварительной оценки потенциального или фактического сотрудника - это наблюдение за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он будет занимать. Таким образом, в отличие от других методов управления персоналом центр оценки может преследовать различные цели: во-первых, непосредственно оценивать персонал; во-вторых, процесс принятия решений (используется такой метод принятия решений, как метод мозгового штурма); в-третьих, центр оценки (или бизнес-игра в нем) может стать тренингом для профессиональных и личных качеств сотрудников; в-четвертых, центр оценки может использоваться для создания или сплочения команды, в-пятых, этот метод применим для мотивации сотрудников, и в-шестых, он применим для обучения и подготовки кадрового резерва организации [9]. Этап 2. Выявление альтернатив. Мы оцениваем ситуацию как проблемную и предлагаем возможные решения. В нашем исследуемом отделении, мы можем предложить следующие решения этой проблемы. Прежде всего, есть различные предложения по предмету оценки - когда спрашивают, кто оценивает обычных сотрудников, следует рассмотреть следующие варианты: топ-менеджмент, линейный менеджмент, менеджеры по персоналу, психологи, аттестационный комитет, сами сотрудники, клиенты, внешние эксперты. Следующее - это вопрос о критериях оценки, то есть о самой оценке. Здесь тоже есть бесчисленное множество возможностей: - Оценка обязанностей сотрудника (сложность, эффективность, качество, отношение к ней и т. д.) - Оценка целей, результатов количественного и качественного вклада и индивидуального вклада в общую производительность отдельного человека и организации в целом; - Оценка наличия у сотрудника определенных характеристик (знаний, навыков, черт характера), выраженности и контроля сотрудника над определенными функциями. Для принятия управленческих решений возникает другой вопрос, - как оценивать сотрудников, то есть какие методы использовать. Первые две альтернативы задачи выбора неизбежно должны решить эту проблему. При разработке альтернатив следует учитывать следующий метод. Качественные методы - это описательные методы, которые измеряют качества работников без их количественной оценки. К ним относятся: матричный метод, стандартный метод, система произвольных характеристик, метод оценки результатов, метод группового обсуждения. Количественные методы, позволяющие с достаточной объективностью определять уровень профессиональных качеств работников. К ним относятся: метод ранжирования, данный метод подсчета очков, метод бесплатного подсчета очков, система профилей диаграммы. Комбинированные методы - они основаны как на описательном принципе, так и на количественных характеристиках. К ним относятся: тестирование, метод совокупной оценки, система конкретной группы работников, наблюдение. Нетрадиционные методы - бизнес-моделирование, центр оценки, методы на 360 градусов, критический инцидент. Этап 3. Оценка альтернатив. Предложив несколько вариантов решения проблемы оценки персонала в отделении Сбербанка, теперь необходимо выбрать лучший вариант, наиболее эффективный, определяться она по следующим критериям: - полнота, достоверность и объективность отражения результатов; - оперативность (всех ресурсов); - с учетом характеристик работников в данной сфере. Выбор альтернативных вариантов наиболее эффективно осуществляется методом сравнения - сравниваются преимущества и недостатки традиционных методов оценки и нетрадиционных. Недостатки традиционных методов: (комбинированные, качественные, количественные) ориентированы на отдельного сотрудника вне организационного контекста и основаны на субъективном мнении руководителя или других лиц. Они достаточно эффективны в крупных иерархических организациях, работающих в достаточно стабильной внешней среде, хотя и не лишены определенных недостатков. Преимущества традиционных методов: Простота использования и обработки результатов. Преимущества нетрадиционных методов: Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу (отдел, команду, временную команду) как основную единицу организации, подчеркивают оценку сотрудника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка личности и команды основана на результатах всей организации. В-третьих, учитывается не столько успешное выполнение сегодняшних функций, сколько возможность профессионально развиваться и осваивать новые профессии и навыки. В-четвертых, нетрадиционные методы оценки легко и точно адаптируются к условиям любой конкретной организации на любом этапе ее развития в соответствии с текущими целями этой организации. Пожалуй, единственный метод, который может претендовать на универсальность и сложность, - это метод центра оценки. Недостатки нетрадиционных методов могут быть трудоемкими и ресурсоемкими. Также желательно привлекать внешних экспертов, консультантов, игровых техников - это может быть связано с риском потери информации, это может представлять угрозу для организации. Что касается выбора субъекта оценки, кто будет организовывать и проводить оценочные мероприятия, будет зависеть от окончательного решения об использовании того или иного метода. В основном речь идет о необходимости / бесполезности привлечения экспертов извне. В любой организации любой руководитель, так или иначе, оценивает своих сотрудников (не обязательно в строго формализованной форме). Качества сотрудников, которые необходимо оценить, определяются целями данной процедуры оценки в конкретной организации на определенном ее этапе. Этап 4. Окончательный выбор. Прежде чем принять окончательное решение о выборе того или иного метода, руководство компании должно определить, что они хотят получить от оценки, с какой целью проводится оценка. В этом случае руководство филиала Сбербанка ставит перед собой задачу проводить регулярную ежегодную аттестацию персонала при стабильном развитии организации. Следовательно, в ходе оценочных мероприятий необходимо будет знать потенциал некоторых сотрудников, их способность развиваться и совершенствоваться, их способность и готовность придумывать и реализовывать новые идеи, поскольку именно эти характеристики определяют эффективность и успех, любой бизнес-организации в современных динамичных рыночных условиях. Для оценки данных характеристик сотрудников отделения Сбербанка данная методика оценки наиболее приемлемой и эффективной. Выделяются преимущества метода оценочного центра, в оценке персонала по сравнению с другими методами оценки, на основе анализа литературных источников, экспертном мнении специалистов в области управления персонала и организации, использующие на практике, можно сделать вывод, что данный метод оценки персонала помогает избежать: эмоционального напряжения, отрицательных эмоций, обычно связанных с оценкой и другое. Принимая решение о выборе метода оценки, мы можем принять окончательное решение о предмете оценки. Поскольку метод Центра оценки требует некоторой профессиональной подготовки, специальных навыков, умений и знаний, наиболее целесообразно привлекать команду экспертов Центра оценки, извне, поскольку только крупные организации могут позволить себе содержать таких специалистов на постоянной основе, какой является ПАО "Сбербанк". Однако желательно включать в эту команду следующих представителей - тренеров, экспертов по деловым играм, например, руководителя отдела по работе с персоналом, чтобы разработанные и применяемые методы оценки в Центре оценки были максимально адаптированы к специфике работы отделения. Этап 5. Внедрение, контроль и обратная связь. После окончательного выбора метода аттестации как идеального решения для оценки персонала руководитель издает приказ о проведении аттестации работников по выбранной методике. После проведения оценки по выбранной методике составляется отчет Центра оценки. По результатам оценки принимаются управленческие решения по продвижению работников, с изменениям в системе мотивации, обучению, найму и увольнению, а также по многим другим важным вопросам, связанным с управлением отделения и обслуживанием клиентов. Мотивация персонала должна быть тесно связана с результатами аттестации и оценки. Можно предложить следующую систему мотивации работнику отделения Сбербанка в связи с результатами его участия в Оценочной деловой игре или в Центре оценки. Сотрудникам, победителям деловой игры, а именно первым трем игрокам, набравшим максимальное количество очков, может быть предложено поощрение в виде бонуса за оперативность в работе (причем этот бонус должен быть значительным - не менее 50% от среднего ежемесячная заработная плата работника, занявшего первое место, 30% от фонда заработной платы для второго победителя и 15 процентов для третьего игрока). Кроме того, желательно сочетать материальные стимулы с нематериальными - победа в игре сама по себе является стимулом к более эффективной работе, вы можете усилить этот эффект, сообщая об успехах этих менеджеров другим специалистам. Мотивировать сотрудников работать эффективнее, развивать их профессиональные качества. Негативные стимулы могут применяться к специалистам, работающим неэффективно, хотя причины таких результатов должны быть очень тщательно рассмотрены. Для тех сотрудников, которые набрали наибольшее количество баллов в любой рейтинговой категории, необходимо применять те стимулы, которые действительно эффективно работают для данного конкретного сотрудника - возможно, что для человека, хорошо зарекомендовавшего себя в ходе деловой игры в качестве творческая личность, следовательно, стимул к работе должен быть оригинальным. Для сотрудников, которые ценят свою способность организовывать, планировать и управлять, вы можете создать необычные стимулы, такие как большая ответственность наряду с большими полномочиями. Учитывайте показатели производительности, если Центр оценки используется для объединения талантов, назначения и продвижения по службе. Измерение затрат в этом случае может помочь компании сделать вывод о стоимости специалиста, включенного в кадровый резерв [10]. Серьезным фактором успешного развития работы сотрудников Сбербанка является создание на предприятии учебного центра для постоянного повышения профессионального уровня сотрудников. Без серьезных изменений в области подготовки и переподготовки кадров трудно ожидать качественных изменений в работе предприятия. В основе реализации успешной стратегии развития сотрудников лежит идея «отталкиваться от профессиональных знаний и навыков сотрудника на его реальном рабочем месте». Необходимо, чтобы конкретное рабочее место описывалось набором требований к знаниям, навыкам и способностям занимающего это место сотрудника с учетом перспектив развития этого места и, конечно же, самого работника. И такая разница как требования к сотруднику и реальным уровнем его квалификации была основой выбора его образования. Примерный спектр услуг центра корпоративного обучения при отделении Сбербанка может быть следующим: - реализация таких форм повышения квалификации, как курсы, семинары, стажировки, в том числе по иностранному языку и компьютерное обучение. С каждым студентом подписывается соответствующий договор, и в случае нарушения предусмотрены штрафные санкции; - определение необходимого объема необходимых знаний и форм непрерывного обучения сотрудников; - регулярная оценка профессиональных качеств сотрудников, уровня их квалификации, соответствия имеющихся знаний и навыков должностной инструкции; - информация о внедряемых новых технологиях; - информационная поддержка сотрудников. Мотивационным эффектом, так же будет разработка и применение компанией компенсационный пакет для своих работников. Следует помнить, что даже самая эффективная система оплаты труда требует изменений. Рассмотрим вариант компенсационного пакета для компании ПАО «Сбербанк», далее в таблице 6. Таблица 6 - Схема компенсационного пакета в соответствии со структурой ПАО «Сбербанк».
Предлагаемая схема компенсационного пакета, является материальным стимулом для сотрудников компании, здесь в зависимости от категории персонала предусматривает выделение трех групп льгот: для руководителей высшего звена, для менеджеров среднего звена и ключевых специалистов, а также для специалистов и рабочих, он выполняет мотивационные цели по привлечению и удержанию персонала, а также позволяет тратить социальный бюджет на конкретные целевые группы сотрудников с учетом их потребностей. Таким образом, предложенный метод, является оптимальным для компании ПАО «Сбербанк». 3.2 Экономическая эффективность от предложенных мероприятий Для филиала ПАО «Сбербанк» предложены следующие мероприятия для совершенствования метода оценки персонала, а именно: 1. Своевременная диагностика проблемы в коллективе. 2. На базе предприятия создать учебный центр для постоянного повышения профессионального уровня сотрудников, с регулярной оценкой профессиональных качеств сотрудников, уровня их квалификации. 3. Применять систему мотивации персонала, а именно: - вознаграждение специалистов за успех в работе; - компенсационный пакет для каждой категории персонала. Реализация этих мероприятий требует определенных затрат. Для проведения комплексных мер по ежегодной аттестации персонала на примере отделения ПАО «Сбербанк», необходимо создать команду из следующих представителей - тренеров, экспертов по деловым играм, например, руководителя отдела по работе с персоналом, чтобы разработанные и применяемые методы оценки в Центре оценки были максимально адаптированы к специфике работы отделения. Затраты на мероприятия по совершенствованию метода оценки персонала представлены в таблице 7, на стр. 37. Таблица 7 - Затраты на мероприятия по совершенствованию метода оценки персонала
Для проведения расчета эффективности предложения по совершенствования метода оценки персонала используем формулу по расчету коэффициента эффективности, она выглядит так: КЭ = (Ч пр. х К) / З мер., (1) где Ч пр. – чистая прибыль за 2020 год; З мер. – затраты на мероприятия; К – доля управленческих решений в рамках проведения мероприятий по разрешению конфликтных ситуаций в компании (К= 20%). КЭ = (19 440 000 х 20%) / 930 000 = 2%. Коэффициент эффективности равен 2%, это является оптимальным показателем для увеличения дохода уже в первый год. Подсчитать социальный эффект от принятых мер по совершенствованию метода оценки персонала для предприятия на следующий год не представляется возможным. После применения предложенных мероприятий, возможно, представить грядущие изменения в отделении, это: - сотрудники будут замотивированы в работе; - персонал компании, будет более профессиональным в подходах к своей работе; - будет более качественное выполнение порученных заданий от руководителя. Использование таких мер связано с низкой финансовой нагрузкой на предприятие и ее реализацию. Эффективность предложенных мероприятий заключается в повышении мотивации специалистов к работе. Мотивация сотрудников - один из основных факторов успеха специалистов, и эффективные методы оценки персонала положительно влияет на успешную работу компании. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||