Теоретические основы подбора поставщиков на предприятии. 1 Понятие поставщик на предприятии
 Скачать 0.69 Mb.
|
1. Компании:а) Сколько лет компания существует на рынке? б) Сколько единиц оборудования уже продано и установлено на данный момент? в) Есть ли филиалы, склады и в каких городах? г) В каких выставках участвует компания в России и за границей? 2. Сервисе:а) Как оперативно инженер приезжает к клиенту (в течении дня, двух дней, через неделю, через месяц, оборудование ремонтируется на базе сервисного центра поставщика)? б) Сколько инженеров работает в Сервисном Центре? в) В каких городах постоянно присутствуют инженеры сервисного центра? г) Как организована у компании информационно-техническая поддержка? (Наличие у компании форума? CALL-центра? Сайта? Интернет-магазина?) д) Какой срок поставки запасных частей со склада поставщика, до города клиента? е) Что входит в пуско-наладочные работы (обучение, отработка технологических процессов, инсталляция оборудования)? [10, c.154]. В стандарте ИСО 9001:2000 поставщикам посвящен раздел 7.4. Организация должна контролировать свои процессы закупок с целью гарантировать, что закупаемый продукт отвечает заданным требованиям. Тип и степень контроля будут зависеть от влияния закупок на последующие процессы создания конечного продукта и выходные результаты. Организация должна оценивать и отбирать поставщиков на основе их способности поставить продукт в соответствии с требованиями организации. Критерии отбора и периодического оценивания должны быть определены. Результаты оценивания и последующих действий должны регистрироваться. Организация должна установить процессы, позволяющие идентифицировать потенциальных поставщиков или развивать существующих поставщиков и оценивать их способность поставить требуемые продукты. Такие процессы могут включать: оценивание подходящего опыта; анализ качества продукта, цены, характеристик поставки и реакции на проблемы; аудиты систем управления у поставщиков и оценивание их потенциальной способности предоставить требуемые продукты результативно и в рамках заданного графика; проверку отзывов, чтобы судить об удовлетворенности потребителя; финансовую оценку, позволяющую убедиться в жизнеспособности поставщика на всем предусмотренном периоде поставки; оценивание способности к обслуживанию и поддержке; оценивание возможностей материально-технического снабжения (логистики), в том числе расположения складов и наличия ресурсов [13, c.15]. Закупочные документы должны содержать информацию, описывающую подлежащий закупке продукт и включающую, когда уместно: а) требования к приемке или аттестации продукта, процедур, процессов, оборудования и персонала; б) требования к системе менеджмента качества [13, c.14]. Организация должна гарантировать, что заказы на закупаемые продукты адекватны для удовлетворения входных требований к процессам организации. Примеры вопросов, подлежащих рассмотрению, включают. обеспечение поставок аттестованными поставщиками; требования по логистике; маркировку продукта; защищенность продукта; прослеживаемость продукта; документацию и протоколы; каналы связи; - критерии приемки; - право доступа в помещения поставщика [11, c.96]. Организация должна учредить процесс проверки закупаемых продуктов с тем, чтобы гарантировать их соответствие техническим требованиям (условиям). Уровень проверочной работы может варьироваться в зависимости от природы или типа продукта, а также от исторических характеристик поставщика. Организация должна определить потребность в протоколировании результатов проверок закупаемых продуктов, каналы связи с поставщиком и реакцию на несоответствия, что позволит демонстрировать соответствие техническим требованиям (условиям). В процессе работы с поставщиком заказчик решает следующие задачи: определяет требования к техническим характеристикам закупаемых изделий и компонентов, а также к действующим у поставщика системам качества; оценивает возможности потенциальных поставщиков для последующего включения их в список для предложения контракта (заказа); выбирает и утверждает поставщиков; сотрудничает с поставщиком в ходе выполнения контракта; получает свидетельства соответствия поставляемой продукции заданным требованиям; аттестует квалифицированных поставщиков на право сертифицировать собственную продукцию; содействует, если это необходимо, внедрению программ улучшения качества у поставщика; создает и ведет базы данных о поставщиках [13, c.21]. Глубина проработки перечисленных вопросов зависит от сложности и новизны закупаемых изделий, объема поставок, числа поставщиков, повторяемости заказов и сопутствующего поставкам обслуживания. В широком смысле, поставки можно классифицировать по трем группам: - стандартные комплектующие и оборудование, на которые, как правило, имеются промышленные технические условия (резистеры, крепеж, простые химикалии и т. д.) и для которых не требуется нести систем качества; вспомогательные материалы и компоненты, на которые имеются промышленные ТУ или ТУ изготовителя, но для которых от поставщика требуется хотя бы в минимальной степени предпринимать действия по обеспечению качества; сложные составные части и компоненты, ответственность за проектирование которых заказчик разделяет вместе с поставщиком, причем от последнего требуется разработать и вести систему качества [9, c.110]. В таблице 1.1.1. показан сравнительный уровень проработки решаемых вопросов в процессе закупочной деятельности для трех названных типов поставок, где "С" - средний уровень усилий, "В" - высокий уровень усилий. Таблица 1.1.1. Уровень проработки решаемых вопросов
Существующая в настоящее время тенденция к усложнению изделий может привести к тому, что некоторые из них, считавшиеся прежде простыми, будут требовать большего внимания с точки зрения обеспечения качества. Определение требований к закупаемой продукции осуществляется до заключения контракта. На этой стадии заказчик подготавливает два типа спецификаций: технические требования к характеристикам закупаемого изделия и требования к системе качества у поставщика. Для сложных изделий на этом этапе могут быть особо оговорены требования по надежности и безопасности применения [14,c.115]. Если эксплуатация закупаемого продукта связана с определенными рисками, полезно подготовить контрольный перечень основных проверок и испытаний, который станет основой разрабатываемого поставщиком плана контроля и испытаний. Требования к системе качества могут формулироваться как требование соответствия какому-либо стандарту, например, ИСО 9001 или О5 9000 для поставщиков в автомобильной промышленности [4]. Затраченное время на подготовку документов в будущем оправдает себя. Во-первых, потенциальный поставщик сможет заранее познакомиться с требованиями и взвесить свои возможности отвечать им. Во-вторых, наличие установленных требований обеспечит единую базу для сравнения поставщиков, вошедших в перечень на предложение контракта. Выбирая поставщика, заказчик должен быть уверен, что закупаемая продукция по своему качеству будет пригодна для использования, поставлена вовремя и по приемлемой цене. Какой из критериев служит для компании ведущим, решает администрация среднего и высшего уровней. Изложим несколько общих соображений, касающихся выбора поставщиков. Для сложных изделий, требующих тесного взаимодействия заказчика и поставщика, целесообразно заключать контракты на долгосрочной основе, так как только достаточно длительные отношения побуждают поставщика вкладывать средства в усовершенствования [13, c.63]. Что касается источников поставок аналогичных изделий, их (поставщиков) число должно быть оптимальным в каждом конкретном случае. Оба варианта - единственный источник поставки или много - имеют свои преимущества и недостатки. С одной стороны, множественные источники поставки в силу конкуренции должны давать более высокое качество, вести к снижению затрат и лучшему обслуживанию, а также к меньшим срывам поставок в случае забастовок или других чрезвычайных событий. Однако со многими поставщиками труднее поддерживать отношения партнерства, предполагающие тесное сотрудничество поставщика и заказчика в решении возникающих проблем [13, c.64]. Кроме того, аналогичная продукция от многих поставщиков может несколько варьироваться по своим характеристикам, что повлечет за собой косвенные расходы на приведение ее к единообразию. К преимуществам единственного источника поставки относятся возможность предоставления большего контракта и лучшие условия для совместной работы, что позволяет поставщику уделять максимальное внимание именно этому контракту. Однако, всегда надо помнить, что монополия может породить и негативные результаты. В настоящее время многие компании являются частично или полностью интегрированными, то есть их различные подразделения выступают по отношению друг к другу как заказчик и поставщик. В таких компаниях общепринято использовать внешние источники поставок только как дополнение к внутренним источникам. К явным преимуществам внутренних источников поставки относятся более легкое взаимодействие работников и возможные финансовые выгоды. Однако опыт свидетельствует, что зачастую именно при внутренних поставках возникают проблемы с качеством. Если проблемы не разрешаются, целесообразно отдать предпочтение внешним источникам поставок [14, c.60]. Современная практика торговых отношений, как правило, включает в себя проверку и оценку заказчиком существующей у поставщика системы управления качеством, которая рассматривается заказчиком как дополнительная гарантия стабильности качества поставок. При этом система качества должна соответствовать международным стандартам ИСО 9000, которые представляют собой современный уровень управления качеством и включают в себя перечень апробированных элементов, необходимых для обеспечения качества. Среди этих элементов - контроль качества материалов, операционный контроль при изготовлении, различные виды испытаний продукции, обучение и мотивация персонала и т.д. [14, c.61]. Важным в рамках проведения мероприятий по созданию доверия является проверка (сертификация) систем менеджмента качества независимым третьим лицом. Это требование для регулируемой законодательством области производства выдвигается в качестве обязательного. Прежде чем продукт, который был изготовлен по европейским нормам, будет передан в сферу обращения, предприятием - поставщиком должно быть приведено доказательство о том, что данный продукт соответствует основным требованиям такой нормы. При этом само доказательство может выглядеть по-разному, так как выбор необходимого метода оценки соответствия по отношению к норме по возможности осуществляют сами предприятия - поставщики. Для приведения доказательств ЕС разработало так называемую модульную концепцию, причем изготовитель продукции в определенной степени свободен в выборе различных модулей и в работе по модульному принципу, для получения аналогичного или даже идентичного результата. Модульная концепция является средством обеспечения более гибкой адаптации процесса оценки соответствия продуктов производственному процессу в целом. При этом может быть достигнута желаемая техническая цель, т.е. предприятию не нужно подробно излагать (предписывать) метод по оценке соответствия. Модульная концепция подразделяет метод оценки соответствия на ряд различных мероприятий, а именно [6, c.73]: ) Фаза разработки продукта (разработка, типовой образец, производство); ) Вид соответствующей оценки (например, проверка документации, испытание типового образца, обеспечение качества); ) Служба, которая производит оценку (сам изготовитель, независимая инстанция - зарегистрированный, аккредитованный орган по сертификации). Каждая организация, выступая в роли поставщика, имеет пять групп заинтересованных лиц: потребители, сотрудники, владельцы, субподрядчики (предприятия - поставщики комплектующих) и общество. Деятельность поставщика по обеспечению качества связана с нахождением компромисса между интересами всех этих заинтересованных лиц. Эти интересы можно представить в виде табл. 1.1.2. Таблица 1.1.2 Баланс интересов
Международные стандарты семейства ИСО 9000 сосредотачивают свои рекомендации и требования на удовлетворении потребителя. Семейство международных стандартов ИСО 9000 делает различие между требованиями к системе качества и требованиями к продукции - требования к системе качества являются дополнительными по сравнению с техническими требованиями к продукции. Стандарты семейства ИСО 9000 написаны в форме задач системы качества, которые предприятию предстоит выполнить. Данные международные стандарты не описывают, как достичь решения этих задач, но представляют такой выбор руководству предприятия. Вызывает большие споры вопрос о том, кому следует вменить в обязанность отвечать за качество поставок. Чтобы ответить на него, нужно выявить конкретную последовательность шагов в работе с поставщиками. Это позволит сузить область противоречий и найти приемлемое решение. Оно может быть различным в разных компаниях и разных ситуациях. Иногда ответственность делегируется отделу качества, иногда - отделу материально-технического снабжения (закупок). Но в этом случае в отделе закупок непременно должен быть персонал, обученный дисциплинам качества. В таблице 1.1.3. показано типовое распределение обязанностей, когда основная ответственность за качество поставок лежит на отделе качества, где «О» - основная ответственность, «К» - косвенная ответственность [13, c.22]. Делегирование основной ответственности за качество поставок отделу закупок, безусловно, ослабляет значимость отдела качества, но для каких-то компаний и ситуаций подобное решение может быть целесообразным. В каждом конкретном случае распределение обязанностей зависит от масштаба компании, наличия обученного персонала, накопленного опыта и типа поставок. Иногда крупные компании, объединяющие в своем составе несколько заводов, реализуют концепцию централизованной ответственности. Согласно ей, один из заводов играет роль координатора, отвечающего за технические требования (условия), контракты и обеспечение качества конкретного изделия. Цель централизованной ответственности - гарантировать, что от всех заводов компании к поставщику предъявляются согласованные требования. Таблица 1.1.3. Типовое распределение обязанностей
Для сложных изделий и компонентов на этапе предконтрактного планирования следует проводить предварительную оценку возможностей потенциальных поставщиков. По ее результатам подготавливается перечень поставщиков для предложения на заключение контракта. Критериями оценки служат: инженерно-технический потенциал компании, ее способность отвечать требования качества, экономические аспекты, умение соблюдать график поставок и финансовая стабильность. Собирая сведения о потенциальных поставщиках, заказчик учитывает репутацию компании, ее опыт работы с аналогичными поставками, обращается к имеющимся базам данных о поставщиках или проводит обследование возможных поставщиков [13, c.57]. Порядок обследования устанавливает сам заказчик. Примерная последовательность действий такова: предварительный сбор имеющейся о поставщике информации, что позволяет вычленить области особого внимания при проведении обследования; подготовка анкеты с интересующими вопросами и отправка ее поставщику. Такая домашняя «заготовка» сократит время пребывания у поставщика и даст возможность сосредоточиться там на потенциальных проблемах; формирование бригады для обследования, в состав которой войдут специалисты из отделов закупок и качества, а также разработчики и производственники; проведение обследования на месте. Оно занимает обычно от одного до нескольких дней и начинается с открытого совещания, на котором разъясняются цели обследования, виды необходимой информации и предлагается график работы. В процессе обследования рассматриваются управленческие, технологические и связанные с качеством вопросы. По завершению обследования с выводами бригады знакомят поставщика. Иногда его просят подписаться под представленным отчетом с результатами обследования. Окончательным итогом работы являются рекомендации по включению или невключению поставщика в перечень на предложение контракта [18, c.184]. Результаты обследования часто представляются в балльной форме, при этом учитываются не только сами показатели, но и их значимость (вес). Наличие у поставщика сертификата соответствия его системы качества какому-либо официально признанному стандарту служит для заказчика гарантией, что поставщик способен производить качественную продукцию и нет необходимости специально обследовать его систему качества. Указанное обстоятельство побуждает поставщиков добиваться сертификации своей системы качества. Некоторые крупные компании считают наличие сертификата обязательным. В частности, «Большая тройка» («Форд», «Крайслер» и «Дженерал-моторс») требует от своих поставщиков обязательной сертификации на соответствие стандартам ОБ 9000 [4]. Как отмечалось выше, при выборе поставщика оцениваются не только производственно-технические аспекты и система качества, но и связанные с поставками суммарные затраты: цена поставляемой продукции, ее транспортировка и дополнительные расходы вследствие возможных брака, переделок и отказов. Ответственность за финансовую сторону должны разделять финансовый отдел и отдел качества. После утверждения поставщиков начинается сотрудничество с ними, исходя из технологических, управленческих и экономических соображений детально планируется необходимый уровень качества поставок и совместно решаются возникающие в процессе выполнения контракта проблемы. В соответствии поставляемой продукции заданным требованиям заказчик может убедиться разными способами: стопроцентный входной контроль, выборочный контроль, анализ предоставленных поставщиком данных о проведенных им испытаниях и проверках. Принимая решение о типе входного контроля, заказчик должен соотнести расходы на его проведение с затратами, связанными с возмещением возможного ущерба при отсутствии такого контроля [14, c.70]. Иногда отношения партнерства таковы, что поставляемая продукция поступает на склады или непосредственно на производственные линии у заказчика без какой-либо проверки с его стороны. Указанный порядок обычно имеет место в тех случаях, когда поставщику делегировано право на отгрузку продукции после испытаний, проведенных им у себя на месте собственными силами. Выдаче разрешения на поставку продукции без входного контроля предшествует подписание соглашения между поставщиком и заказчиком о взаимных обязательствах, включающего перечень продукции, на которую распространяется такое право. Отгружаемая продукция в этом случае снабжается ярлыком, свидетельствующим об аттестации этой продукции самим поставщиком. Указанным правом обычно наделяются поставщики, имеющие устойчивую репутацию в отношении качества и включенные в перечни предпочтительных поставщиков, ведущиеся заказчиком [14, c.72]. Если в процессе выполнения контракта (заказа) обнаруживается, что поставляемая продукция страдает хроническими проблемами с качеством, заказчик должен подтолкнуть поставщика к принятию корректирующих действий. Со своей стороны, заказчик должен оказать техническую помощь, предоставить соответствующие консультации и, даже, обучение, как по ходу работы, так и чтением четырех-восьми часовых лекций. 1.2 Роль поставщиков на предприятии поставщик хозяйственный подбор проблема Качество услуг или продукции организации, а соответственно и ее конкурентоспособность в большой степени зависят от качества работы ее поставщиков. Некачественная продукция, закупленная организации или некачественные услуги, оказанные ей субподрядчиками, в конечном счете ведут либо к неоправданным затратам, либо к неудовлетворенности конечных потребителей. И то и другое - отрицательно сказывается на результатах деятельности организации, например, на прибыльности. В связи с этим для организации принципиально важно иметь надежный инструментарий для оценки качества, которое может быть обеспечено конкретным поставщиком. Речь идет не о входном контроле закупаемой продукции, а об оценке способности поставщика поставлять качественную продукцию/услуги и систематически совершенствовать качество[23, c.42]. Входной контроль качества, по сути - деятельность, направленная на выявление и устранение несоответствий, которая приводит к увеличению себестоимости конкретных единиц продукции, изготовленных при помощи ресурсов, подлежащих контролю. В то же время мероприятия по оценке способности поставщиков обеспечивать и улучшать качество поставляемых ресурсов - позволяют, наоборот, в перспективе уменьшить издержки на единицу конечной продукции и таким образом повысить эффективность операций. Иными словами - ужесточение входного контроля есть экстенсивный путь развития, приводящий к перерасходу ресурсов в рамках совместной деятельности поставщика и потребителя; а оценка поставщиков и сопряженные с ней мероприятия по совершенствованию их систем менеджмента качества - интенсивный путь, позволяющий сэкономить ресурсы. Для того чтобы деятельность по оценке поставщиков принесла пользу, необходимо иметь в виду следующие моменты: цели оценки; понятие качества; концепция управления качеством (системы обеспечения качества); система параметров (показателей) качества; критерии качества (целевые значения показателей); инструменты и методы сбора и анализа информации о качестве [20, c.274]. Оценка качества поставщиков может осуществляться с различными целями. Причем от цели оценки в значительной степени зависят методика и инструментарий оценки. Наиболее распространенные цели [25, c.63]: 1. Ранжирование имеющихся поставщиков; выстраивание эффективных отношений с поставщиками. Оценку качества имеющихся поставщиков для целей ранжирования можно проводить на основе измерения показателей качества продукции и услуг, поставляемых ими организации. Организация, скорее всего, достаточно хорошо знакома с оцениваемыми поставщиками и методами их работы. Поэтому, при такой оценке, как правило, нет необходимости проводить опросы или аудиты поставщиков, напротив основные данные можно получить от сотрудников самой организации, непосредственно, взаимодействующих с поставщиками или с результатами их работы. . Выбор наилучшего поставщика из ряда кандидатов Могут применяться различные методы - от самооценки простейших показателей качества до полномасштабных аудитов качества. Принципиально важно, чтобы инструментарий исследования обеспечивал сопоставимость результатов, получаемых по всем поставщикам. . Определение динамики качества поставщика. Исследование проводится через определенные промежутки времени. Важно, чтобы результаты, получаемые с каждым циклом исследования, были сопоставимы, т.е. получены с использованием одного и того же инструментария. . Выработка рекомендаций поставщикам по улучшению качества Обстоятельное исследование, скорее всего включающее непосредственно аудит качества у поставщика специалистами организации или привлеченными ей сторонними экспертами. При таком исследовании определенным аспектам качества может быть уделено особо пристальное внимание. Области такого исследования и применяемые методы определяются при этом в зависимости от: важности отдельных аспектов качества для организации наличия проблем и несоответствий на определенных участках деятельности поставщика и т.д. . Определение соответствия поставщика тем или иным стандартам Организация может выдвинуть по отношению к своим поставщикам требование по соответствию тем или иным стандартам. (Например, - международному стандарту систем менеджмента качества ISO 9001:2000.) В этом случае исследование качества поставщика может иметь целью определение действительного соответствия поставщика требованиям стандарта. Такое исследование тоже, как правило, проводится в форме аудита с привлечением специалистов организации и сторонних экспертов [28, c.196]. Под качеством следует понимать способность удовлетворять потребности Организации. Иными словами - мерой качества услуги может быть только удовлетворенность потребителей. Если потребитель удовлетворен, услуга - качественная. Если нет - не качественная. Качество в таком понимании не может иметь абсолютной оценки. Любые количественные показатели качества являются относительными и существуют в форме рейтинговых оценок, оценок разрывов (несоответствий), оценок степени соответствия стандартам и т.д. Помимо оценки непосредственно качества услуг и продукции не менее важной является оценка качества поставщика. Словосочетание «качество поставщика» в данном случае обозначает способность поставщика поставлять продукцию/услуги, удовлетворяющие потребностям организации. Эту способность можно выявить на основе информации: о мероприятиях, осуществляемых поставщиком для обеспечения качества об организационной структуре поставщика о бизнес-процессах поставщика и их эффективности о динамике показателей качества продукции и услуг и т.д. [30, c.288]. Именно этим аспектам уделяется большая часть внимания в ходе оценки качества поставщиков. При оценке деятельности поставщиков в области обеспечения и улучшения качества используется концепция Тотального управления качеством (Total Quality Management - TQM). Ее ключевые принципы изложены в следующем: ) Принцип концентрации на потребителях. Идея концентрации на потребителях совсем не нова. Ее корни в классическом маркетинговом подходе к бизнесу. В данном случае она находит свое отражение в понимании качества, как способности услуги удовлетворять потребности клиентов. ) Принцип непрерывных улучшений. В основе менеджмента качества лежит принцип непрерывных улучшений. Качество всегда можно повысить - за счет повышения эффективности удовлетворения существующих потребностей, за счет удовлетворения ранее не учитывавшихся потребностей, за счет формирования и удовлетворения новых потребностей и т.д. Только в этом случае компания имеет шансы выжить и развиваться в условиях современного рынка. Улучшения могут быть связаны с устранением выявленных недостатков или же с предупреждением возможных проблем. Во внедряемой системе менеджмента качества находит выражение соответственно в рамках систем корректирующих и предупреждающих действий. ) Принцип решений, основанных на фактах. Для того чтобы реализовать принцип непрерывных улучшений, необходимо обладать достоверной информацией о качестве. Принимаемые решения должны основываться на фактах, а не предположениях. Для этого в рамках СМК должна функционировать система регистрации данных о качестве. Состав данных, подлежащих регистрации и анализу для принятия решений определяется особенностями бизнеса компании и процессов, протекающих в ней. Для реализации этого принципа в рамках представленного проекта разрабатываются: система параметров качества услуг компании, система записей по качеству и процедуры регистрации данных о качестве. ) Принцип процессный подход. Эффективный мониторинг и совершенствование качества возможны только в рамках бизнеса, "прозрачного" с точки зрения управляющих. Процессная модель значительно облегчает анализ и совершенствование качества. ) Принцип вовлечения всех в обеспечение качества. В рамках системы качества, основанной на процессном подходе, каждый сотрудник компании четко знает свои обязанности и полномочия, а также свою ответственность за качество в рамках процессов, в которых он принимает участие. В качестве структурной основы для детального анализа системы обеспечения качества поставщиков в предлагаемой методике используются требования международного стандарта сертификации систем менеджмента качества ISO 9001. Версия этого стандарта от 2000 года (ISO 9001:2000) в основном базируется на концепции TQM. В принципе для подобных исследований может быть выбрана любая концепция, в наибольшей степени отвечающая целям исследователя. При этом в каждом частном случае возможно введение дополнительных требований или же отступления от отдельных требований стандарта, обоснованные контекстом [4]. Выполнение требований стандарта ISO 9001:2000 и дополнительных требований, в зависимости от ситуации применяемых к поставщикам, может рассматриваться как показатель качества - или система показателей качества. Качество не может иметь абсолютной оценки. Поэтому выбор критериев оценки определяет ценность результатов исследования. В зависимости от поставленных целей в основу критериев оценки качества могут быть положены: соответствие требованиям стандарта (стандартов) или требованиям установленным Организацией (потребителем) разрыв между показателями проверяемых поставщиков (сравнение качества поставщиков) разрыв между показателями отдельных аспектов качества ("перекосы") разрыв между показателями по результатам нескольких периодических проверок (временная динамика качества) рейтинговая система (количество баллов по отношению к максимуму) оценка затрат на качество и т.п. [25, c.199]. В предлагаемой методике используется рейтинговая система. При правильном нормировании рейтинговые оценки удобно применять для решения таких задач как: сопоставление поставщиков, оценка динамики улучшения качества, выявление и анализ проблем качества и т.д. Под нормированием рейтинговой системы мы подразумеваем ее привязку к реальной ситуации, достижимым на практике абсолютным значениям измеряемых показателей. В ходе нормирования необходимо определить: . Какое значение рейтинга поставщика может считаться удовлетворительным? хорошим? отличным? неудовлетворительным? 2. Какие весовые значения следует сопоставить разным аспектам качества, так чтобы отразить их значимость с точки зрения Организации? Для оценки качества поставщиков можно использовать целый ряд методов и инструментов, а также различные их комбинации. Основные методы: 1. Оценка по результатам работы (анализ работы поставщиков). Такая оценка может проводиться на основе информации о работе поставщика, накопленной в Организации. При этом участие поставщика не требуется. В ходе сотрудничества с поставщиком у потребителя накапливаются данные о качестве его работы, о несоответствиях, о нарушениях контрактных обязательств, о достижениях поставщика в области качества, о его производственных возможностях, управленческих процедурах и т.д. Эти данные дают первичную пищу для анализа качества. Такой анализ осуществляется постоянно, по крайней мере, в рамках службы закупок потребителя. Тем не менее, прежде чем приступать к более детальному исследованию и для того, чтобы сделать это исследование максимально результативным, следует собрать и изучить всю накопленную информацию о поставщике 2. Самооценка качества поставщиком (внутренний аудит) Поставщик сам оценивает свой уровень качества. Как правило, такая оценка делается по заданной схеме. То есть заказчик такой самооценки (потребитель) обычно предоставляет оцениваемому поставщику вопросники или иные методические материалы для проведения объективной самооценки. Недорогой и сравнительно несложный метод углубленной оценки качества. Его хорошо применять в условиях, когда между Организацией и поставщиком установлены доверительные взаимоотношения и речь идет не о выборе поставщика, а скорее о совместных усилиях по совершенствованию качества. В рамках предлагаемой методики разработан универсальный вопросник для самооценки качества. Он заполняется поставщиком или по данным, полученным непосредственно от поставщика [25, c.82]. Этот вопросник можно адаптировать для каждой группы поставщиков с помощью: - корректировки весовых значений, включения дополнительных и исключения неактуальных показателей (вопросов) Структура вопросника соответствует общей структуре стандарта ISO 9001:2000. 3. Оценка со стороны потребителей (аудит второй стороны) Оценка/аудит качества поставщика проводится специалистами Организации-потребителя или привлеченными ей экспертами. Сравнительно дорогостоящий метод исследования. Применяется обычно к ключевым поставщикам, от работы которых в значимой степени зависит качество работы самой Организации. Недостатки: возможная необъективность (проверяющий сильно связан с проверяемым) 4. Независимая оценка (аудит третьей стороны). Эта серия включает в себя целый ряд последовательных этапов: 1. Адаптация вопросника для оценки качества поставщика. 2. Тестирование вопросника / нормирование шкалы оценок. Первичное нормирование осуществлено. Дальнейшая выверка шкалы - непрерывный процесс, который должен осуществляться в ходе использования вопросника для разных групп поставщиков . Оценка системы менеджмента качества поставщика с помощью вопросника. Таким образом, при развитии конкуренции и продолжающейся фрагментации фирмы должны быть готовы к выполнению определенных правил. Правила, предусмотренные Европейским Союзом и ISO 9000, определяют методы снабжения и производства. Ключом к успеху является получение информации. Снабжение будет играть ведущую роль в этой системе. Общение с поставщиками на предмет цены, качества и сроков доставки становится более сложным и разносторонним. Если фирма старается быстрее отвечать на потребности заказчиков, то снабжение должно быстрее договариваться с поставщиками. Соединение систем CAD/CAM, баз данных по материалам, а также систем оценки качества через спутниковые системы позволит снабжению связываться с поставщиками по всему миру в кратчайшие сроки. Снабжение будет играть большую роль в эффективности, качестве, доставке и гибкости внешних связей фирмы. Быстрая коммуникация позволит реализовывать изменения скорее и эффективнее. Снабжение должно осознавать свое значение для будущего фирмы. Оно будет играть более значительную роль в планировании, а также будет вовлечено в созидательный процесс, чтобы находить лучших поставщиков в кратчайшие сроки. 2. Анализ системы подбора поставщиков в ООО «Каркаде» .1 Характеристика хозяйственной деятельности предприятия Лизинг - одна из крупнейших лизинговых компаний, специализирующаяся на лизинге автомобилей для малого и среднего бизнеса: входит в десятку крупнейших лизинговых компаний России по размеру капитала. Компания работает в России с 1996 года, имеет 100% иностранный капитал, равный 739,45 млн руб. Учредитель CARCADE-Лизинг - польский холдинг Getin Holding S.A. В состав холдинга входят банки, страховые, лизинговые и прочие финансовые компании Центральной и Восточной Европы. По данным на конец 2007 года, за все время работы на российском рынке CARCADE заключила более 30 тыс. договоров лизинга. На всех этапах реализации сделок CARCADE стремится создавать для своих клиентов условия, обеспечивающие эффективную, бесперебойную эксплуатацию передаваемого в лизинг имущества. Поэтому стратегически важный аспект деятельности компании - построение долгосрочных партнерских отношений с поставщиками импортного и российского оборудования, транспорта и техники, востребованных отечественным рынком. Сотрудничество с поставщиками строится ежедневно и включает в себя как подготовку индивидуального предложения по лизингу поставляемой продукции, сформированного специально для удовлетворения потребностей каждого клиента, так и разработку специальных предложений, позволяющих приобрести желаемый предмет на особенно выгодных условиях. Учредители компании имеют успешный шестнадцатилетний опыт работы в области лизинговых услуг, который используется для внедрения европейских лизинговых продуктов на российский рынок.осуществляет лизинговые сделки по продаже автотранспорта, автосервисного, подъемного и складского оборудования, торгового, технологического, строительного оборудования; продажа и сервис оборудования для переработки полиэтилена, газовых заправочных станций. Оборудования автозаправочных станций и станций технического обслуживания, для мойки и для мест парковки автомобилей, заправки сжиженным нефтяным газом для автозаправочных станций. Услуги финансового лизинга в сфере автомобилей и автотранспортных средств, производственных установок, оборудования и других основных средств. Установки для производства полиэтилена. Финансовые услуги в сфере лизинга и обратного лизинга. Химические установки и оборудование для производства органических химикатов. Компания CARCADE - это команда молодых и активных специалистов. Работая более чем в 45 регионах России, компания предоставляет значительное количество рабочих мест. Правление и руководство приветствуют проявление инициативы и обмен опытом среди своих сотрудников, заботится о создании кадрового резерва. На сегодняшний день региональная сеть Компании насчитывает 47 обособленных подразделений: 5 отделений в Москве и 2 в Санкт-Петербурге, остальные расположены в городах России. Это - Воронеж, Волгоград, Екатеринбург, Калининград, Краснодар, Нижний Новгород, Пермь, Ростове-на-Дону, Самара, Саратов, Тюмень, Челябинск, Уфа, Казань, Тольятти, Набережные Челны, Красноярск, Новосибирск, Омск, Иркутск, Ставрополь, Ижевск, Оренбург, Тула, Липецк, Томск, Сургут, Киров, Владимир, Ярославль, Вологда, Архангельск, Магнитогорск, Ульяновск, Пенза, Рязань, Барнаул, Кемерово, Астрахань, Курск. Анализируемое подразделение ООО «Каркаде» действует на основании положения и находится в городе Набережные Челны. Основные направления работы: лизинг автомобилей и оборудование для автосервиса, салонов красоты и ресторанов. Одним из важнейших показателей лизинговой компании является стоимость заключенных договоров лизинга. Предприятие заключает договора лизинга с низким процентом, стандарт-лизинг, премиум-лизинг, оптимум-лизинг, эконом-лизинг, бофс-лизинг, zero- лизинг. Основными ценностями Компании ООО «Каркаде» являются: ) Инновационность, а именно открытость к изменениям и применяем лучшее из нового, не останавливаясь на достигнутом. Каждая новая мысль сотрудника воспринимается в Компании, как свежий воздух. ) Честность, четкое соблюдение договоренности, учитывая интересы всех сторон, открытое признание собственных ошибок. ) Вовлеченность, уважение разных мнений, стремление к согласованной совместной работе с поставщиками и клиентмами. Вовлекая каждого сотрудника в процесс принятия решений, Компания информирует его о полученных результатах. ) Самосовершенствование, создавая условия и поощряя личностный и профессиональный рост каждого сотрудника, Компания использует накопленные знания и опыт, чтобы превосходить собственные достижения. ) Клиентоориентированность, понимание интересов клиента и забота о них, как о своих собственных. ) Целеустремленность, начиная любое дело, Компания видит конечный результат, при этом ставя перед собой амбициозные цели и достигая их. ) Ответственность, все возникающие проблемы Компания воспринимает, как собственные задачи, и предлагает варианты их решения. Специалисты ООО «Каркаде» готовы брать на себя новые обязанности и отвечать за достижение результата. Поставщиками ООО «Каркаде» являются предприятия различных форм собственности: частные, государственные, муниципальные, кооперативные, а также других форм собственности. Таблица 1 Список поставщиков ООО Каркаде» - оптовых предприятий - продавцов техники
Это далеко не полный перечень всех действующих поставщиков предприятия ООО «Каркаде» (см. таблица 1). Дилерами предоставляется на продажу широкий модельный ряд автотехники: «МАЗ», «КАМАЗ», «МЗКТ», «ТВЭКС», «ГАЗ», «ЗИЛ», «КОММАШ», «КАЗ», «ГАКЗ», «МТЗ», «МАЗ-КУПАВА», «КОМЗ-ЭКСПОРТ», «ТЗА», «МОГИЛЕВТРАНСМАШ», «ГРАЗ», «DOOSAN», «DAEWOO», «DORMASH», «DONG FENG», «HOWO», линейка грузовых автомобилей и спецтехники г/п от 1 до 9 тонн марок FOTON, YUEJIN, DONG FENG, ISUZU, TATA, HYUNDAI. Также ООО «Каркаде» работает с поставщиком-изготовителем Компанией «УралСпецТранс», основные направления деятельности компании: 1) Поставка техники ведущих отечественных и иностранных производителей. 2) Производство специальной техники и ее доработка по индивидуальным заказам. ) Комплексные сервисные центры по обслуживанию грузовых автомобилей. ) Поставка сертифицированных запчастей для всего модельного ряда поставляемой техники. По территориальному признаку поставщиков ООО «Каркаде» можно разделить на местные (внутриобластными), внеобластные, республиканские и внереспубликанские. Как видно из таблицы 1, ООО «Каркаде» г. Набережные Челны, закупает автомобили у внеобластных и внереспубликанских поставщиков, учитывая, что не во всех областях и республиках развито производство техники и ее приходится завозить. Местные поставщики поставляют технику непосредственно ООО «Каркаде», которое является оптово-розничным торговым предприятиям, минуя другие оптовые базы. Таким образом, в 2012 объем продаж вырос более чем на 100% по сравнению с объемом продаж 2011 года. Динамика заключенных договоров на приобретение автомобилей в лизинг за 2009 - 2011 год свидетельствует о росте компании. Общее количество договоров за 2009 год было равно 2 908, в 2010 году это количество составило - 3 588, в 2011 году - 5 907 договоров лизинга. За период с 2009 года по начало 2011 года были открыты региональные представительства в крупных городах России, что позволило охватить большое количество клиентов. Отделение, расположенное в городе обслуживает всю область, близлежащие населенные пункты. Таким образом, предприятие CARCADE охватывает большую часть территории России, за исключением Дальнего Востока. Филиальная сеть, сформированная компанией, является одной из самых больших среди лизинговых компаний. Число работающих на ООО «Каркаде» г. Набережные Челны - 30 человек. Структура ООО «Каркаде» основана на специализированном разделении труда, то есть работа между людьми распределена не случайно, а закреплена за специалистами, способными выполнить ее лучше всех с точки зрения организации как единого целого. Рост компании обеспечивает профессиональная деятельность на рынке лизинговых услуг. В связи с открытием представительств в регионах, значительно выросла численность сотрудников. Это согласуется с политикой компании, направленной на качественное обслуживание возросшего числа клиентов. Рис. 1. Организационная структура ООО «Каркаде» На сегодняшний день в CARCADE (г. Москва) работает более 500 специалистов, в целом по всем филиалам в РФ около 25 тыс. человек. Данное количество позволяет наиболее полно и оперативно обслуживать клиентов. Каждого клиента на протяжении всего договора лизинга ведет персональный менеджер, и консультации осуществляет Департамент по работе с клиентами (отдел продаж). Функции отделов, указанные в организационной структуре, представлены в таблице 2. Таблица 2 Функции и обязанности сотрудников ООО «Каркаде»
| ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||