Томский политехнический университет
 Скачать 1.61 Mb.
|
|
1.2 Мотивы внедрения ERP-систем на российских предприятиях: реальная потребность или имиджевое решение? Наиболее полемичным вопросом в отношении формирования кластеров в национальной экономике является вопрос о возможности искусственного их создания. В экспертном сообществе распространена точка зрения, согласно которой образование кластеров является естественным процессом, и вмешательство государства бесполезно и даже вредно. Единственное, что может и должно делать государство – это формировать благоприятные условия для самостоятельного возникновения кластеров [22]. Ещё недавно, до широкого распространения ERP-решений на крупных и средних предприятиях, для повышения эффективности своей работы, компании применяли так называемую «лоскутную автоматизацию», частичное улучшение некоторых отраслей производства или бухгалтерии, которая была основана на самостоятельно написанных программах, выполняющих конкретные краткосрочные задачи. Примерами таких программ являются локальные базы данных с формами, списками и различными отчетами. По мере роста компании, либо диверсификации поля её деятельности, такое самостоятельно запрограммированное решение нуждалось в постоянных изменениях и доработках. При этом неминуемо возникали трудности в те моменты, когда из компании уходили специалисты, разрабатывающие данные программы. Как правило, в такие моменты человек со стороны разобраться в чужой программе в краткосрочный период не в состоянии. В таких случаях принималось решение о переходе на новое, либо старое программное обеспечение и обучении персонала. Помимо описанной выше ситуации, в случае использования разнородного программного обеспечения собственного производства возникают проблемы с интеграцией таких программ, как между собой, так и с более крупными офисными приложениями. Особенно эта проблема актуальна для компаний-холдингов, которые имеют разветвленную структуру. 30 С развитием бизнес-приложений, таких как СRM (Customer Relationship Management), MRP (Manufacturing Resource Planning) и PPM (Project Portfolio Management), лоскутная автоматизация стала заменяться на полноценную и долгосрочную стратегию развития информационных технологий на предприятиях. Однако вместе с ростом возможностей, функций, удобства использования программного обеспечения, объемов выполняемых задач бизнес-приложений также увеличилась и стоимость таких программ, затраты на их внедрение в производство. Значительно выросли сроки реализации проектов, техническая и организационная сложность внедрения и эксплуатации [29]. В то же время, те программные решения, которые были созданы сотрудниками компании в рамках их повседневной работы, реализовывали и обслуживали реальные бизнес-процессы. Это выгодно отличало их от ERP- систем (особенно предыдущего поколения), которые ориентированы в большей степени на жесткую структуру, в основе которой заложены «лучшие практики» управления производством. Рассмотренные выше плюсы и минусы ERP-решений хорошо видны при внедрении в отечественных компаниях. Принципиальные различия в бухгалтерской и налоговой отчетности, управленческом учете, производственной дисциплине, степени государственного регулирования создают препятствия для внедрения западных приложений. Преобразованные под отечественные условия ERP-системы могут выдавать соответствующие требованиям российского законодательства отчеты, после некоторой настройки. Однако принципы, по которым формируются данные для этой отчетности, по-прежнему являются принципами «лучших практики» западного стиля управления. Это приводит к возникновению противоречий между принятыми и привычными бизнес-процессами организации и внешней логикой планирования и ведения производственной деятельности, заложенной в ERP-системах. 31 Стоит отметить, что вопрос адаптации типового программного обеспечения к реальным условиям работы компании актуален и для зарубежных фирм. Литературный обзор показывает, что даже пакеты прикладных программ от производителей, занимающих значительную долю рынка, в среднем может удовлетворить лишь 70% от запросов организации в которой происходит внедрение. Это впрямую приводит к заключению о том, что для полного использования преимуществ ERP-систем, необходимо оптимизировать её конфигурацию под конкретную компанию [26]. В качестве основных задач, которые ставят себе предприятия при внедрении ERP-систем и выполнение которых отслеживается при оценке эффективности проекта, выделяют: снижение расходов, ускорение и облегчение исполнения бизнес-процессов, повышение качества представляемой информации, ускорение информационного обмена. При этом целевые результаты от внедрения ERP достаточно размыты. Заранее спрогнозировать результат внедрения крайне сложно, поскольку ERP-система – это не самостоятельный продукт, а лишь сопровождение для реальных бизнес- процессов. Многие компании - интеграторы, работающие на российском рынке внедрения ERP, утверждают, что такие системы – «это философия, которую надо принять». Они изначально ориентированы не на преобразование и перенастройку модулей программы под особенности и стратегические цели компании, а, наоборот, на реинжиниринг компании под ERP. Вследствие этого необратимые ошибки допускаются уже на начальном этапе, поскольку обе компании, и интегратор и клиент, придерживаются неправильной расстановки приоритетов. Так как внедряемое решение – это сложное многофункциональное бизнес-приложение, то любые ошибки, допущенные на этапе конфигурации системы, могут превратить его дорогостоящую «игрушку», поддерживающую лишь статус компании, но не её производственную деятельность. Это ведёт к отрицательному финансовому результату. Несмотря на то, что информация о неудачных внедрениях ERP как правило не 32 публикуется компаниями в открытых источниках, можно с уверенностью утверждать, что существуют предприятия, в которых внедряемые ERP-системы не поддерживают в полной мере реальные бизнес-процессы и существуют параллельно с производственной деятельностью [31]. Немного и публикаций, в которых приведены реальные и достоверные доказательства успешности внедрения ERP-системы в компании. Большая часть внедрений оканчивается либо фиксацией результатов только «на бумаге», либо увеличением расходов, связанных с дублированием бизнес-процессов и в системе и вне системы, затратами на обслуживание, увеличение численности персонала компании. Небольшое количество эффективных внедрений ERP решений характерно и для иностранных компаний. Исследователь этого вопроса Д. Глейк отмечает, что «большинство внедрений ERP не оправдали их ожиданий рынка. Слишком часто, лучшие планы полной интеграции компании останавливаются из-за системной несовместимости, вопросов наследия ИТ- систем, перерасхода средств, и превышения планируемых затрат времени. Наблюдения показывают, что в практике есть случаи, когда неудачные попытки внедрения ERP привели предприятия не только к потере капитала, вложенного в ERP и услуги консультантов, но и большую часть их бизнеса [35]. При этом, как правило, причины провальных внедрений ищут не в самой программе, которая по умолчанию считается правильной, а в неверном подходе со стороны заказчика внедрения. Известным среди компаний-интеграторов является тезис о том, что клиент не смог достичь того уровня организации, которые необходимо для решения бизнес-задач посредством ERP. Традиционно и в отечественных, и в зарубежных исследованиях данной тематики выделяются ошибки, допускаемые заказчиком при внедрении ERP, приводящие к неудачной реализации проекта. Приведём некоторые из них: проектирование ERP-системы «снизу-вверх»; избыточная перестройка бизнес-процессов под требования системы; проектирование без учета долгосрочной стратегии развития компании; 33 некорректно проведенная оценка экономической эффективности внедрения [33]. Приведенные выше ошибки являются наиболее распространёнными для проектов внедрения ERP-систем, что подтверждается заявлениями ведущих участников рынка. В то же время, как уже было указано ранее, без приведения системы в соответствие бизнес-процессам и требованиям компании, вероятность неудачного внедрения значительно возрастает. В связи с этим, ответственность за процесс внедрения должна разделяться в равной степени между двумя сторонами заказчиком, не рассмотревшим обдуманно функции системы и их взаимосвязь с реальными бизнес-процессами, и компанией- интегратором, которая не смогла адаптировать ERP-систему к потребностям клиента и заранее не проинформировала руководство заказчика о возможных трудностях. Необходимо понимать, что каждая ERP-система, включая как системы в целом, так и отдельные их модули, несмотря на схожесть решаемых задач, имеет свои отличительные характеристики. Например, скорость обработки данных или удобство и интуитивность интерфейса, формы ввода и отчетности. При этом интерфейс является тем различием, который пользователь и клиент видят сразу и будут работать с ним ежедневно. Важно, чтобы он был сконфигурирован таким образом, чтобы минимизировать количество допускаемых ошибок при вводе информации. В период до 2008 года особенно актуальным было внедрение ERP- системы с целью повышения имиджа перед IPO (Initial Public Offering) или SPO (Secondary Public Offering), поскольку западный подход автоматизированного управления ресурсами предприятия являлся легко проверяемым и понятным показателем, который оценивал прозрачность и эффективность работы. Это действительно положительно влияло на оценку эмитента акций инвесторами. Такое отношение рынка к ERP до сих пор склоняет отечественные (и зарубежные) компании к внедрению систем с целью повышения имиджа [25]. 34 В докризисный период среди компаний, внедряющих у себя ERP- системы, основным фактором при принятии решения была доля бренда производителя системы на рынке и известность компании-интегратора, осуществляющего внедрение. Функциональные возможности ERP-систем, равно как и возможности интегратора по доработке отдельных модулей под особенности компании, рассматривались во вторую очередь. Современный экономический кризис, наступивший в 2008 году, указал с достаточной точностью руководству компаний избыточность тех затрат и управленческих решений, которые были приняты для привлечения инвестиционного капитала, а не повышения эффективности производства и бизнеса. К таким решениям, помимо прочего, можно отнести и плохо подготовленное и проведенное внедрение приложений класса ERP. Вне всякого сомнения, плохое внедрение ERP создает высокую вероятность «задвоения» выполняемых в компании процессов, а также может выразиться в росте временных затрат сотрудников и финансовых ресурсов предприятия, которые необходимы для выполнения рутинных операций [22]. До тех пор, пока внедрение ERP происходило только в имиджевых целях (с неполным охватом производственных процессов, в отдельно взятом филиале и т.п.), косвенная выгода от внедрения таких программ за счет привлечения дополнительных инвестиций для публичных компаний могла превышать затраты и окупать внедрение. В таких случаях оценка функциональных возможностей системы, как правило, слабо интересовала руководство компаний. Приоритетом являлось получение краткосрочного преимущества и роста деловой репутации в среде западных инвесторов. Созданию такого рода ситуации также способствовало то, что решения об инвестировании в том или иное предприятие в периоде инвестиционного бума принимались массово, с использованием упрощенных процедур оценки и категорирования активов. Это сопровождалось высоким соотношением цены за акцию к дивидендам и постоянным ростом инвестиционного капитала на макроуровне, за счет воздействия мультипликатора ликвидности [28]. 35 Системы класса ERP в период инвестиционного бума считались инвесторами достоверным признаком прозрачности компании. Ситуация на рынке привела к тому, что ими учитывался главным образом сам факт прозрачности (то есть формальное наличие ERP), а не реальное состояние бизнес процессов, качество управленческого учета и информатизация бизнеса. Конечно же, во многом это явилось следствием значительной сложности детального анализа каждого из эмитентов акций. Как показывает практика фондового рынка, такой анализ провести с достаточной точностью для больного количества компаний, выходящих на рынок, в сжатый срок практически невозможно. Можно сказать, что ERP-системы, представляющие собой комплексный многофункциональный инструмент управления предприятием стали зависимы от ситуации на инвестиционных фондовых рынках. В сложный кризисный период произошло значительное сокращение спроса по практически всем секторам экономики, что привело к значительному сокращению выручки предприятий. В такой ситуации руководство многих компаний приняло решение о сокращении издержек и снижении внутренних затратах с целью сохранения бизнеса. Вследствие того, что «имиджевые» затраты на внедрение ERP, как правило, не приносили реального эффекта (так как внедрение проходило формально), в 2007−2008 годах руководство многих компаний либо отказалось от тиражирования ERP, либо приняло решение более ответственном использовании инструментов программы. Кризис показал, что расчет эффективности от внедрения ERP на основе метода финансово-инвестиционной оценки (когда положительный эффект достигается лишь ростом привлекаемых инвестиций) не дает достоверного результата, так как в значительной степени зависит от внешних, не зависящих от предприятия, факторах [20, 33]. Однако даже после кризиса на рынке распространено «имиджевое» внедрение ERP. Оно также является возможным и может дать некоторый эффект, однако с целью снижения риска неудачного внедрения, а также 36 стоимости проекта, к такому внедрению ERP необходимо подходить ответственно, и выбирать систему только после анализа как всех рыночных предложений, так и бизнес-процессов компании, её стратегических целей. Оптимальным в данном случае является выбор ERP, которая в наибольшей степени охватывает некоторые (не все) «коренные» процессы предприятия, обладает наименьшим избыточным, или редко используемым функционалом и при этом имеет наименьшую стоимость. Необходимо стремится к тому, чтобы система решала не только задачи повышения репутации, но и приносила реальный, производственный экономический эффект для компании. Однако в любом случае, даже корректно подобранная система может стать неэффективной с точки зрения затрат на неё, если сотрудники предприятия не готовы к её применению в ежедневной деятельности. Здесь важным становится вовлечение персонала, заранее проведенный процесс формализации производства и отчетности, всесторонняя оценка рассматриваемых ERP-систем и выбор наиболее оптимальной из них. При этом оптимальной она должна быть и по использованию для конечных пользователей и по преимуществам, которые она в себе несёт. Такое заключение связано, в первую очередь, с тем, что в действительности именно сотрудники компании реализуют бизнес-процессы, ведут деятельность предприятия, являются конечными потребителями ERP. Типовая реализация ERP зачастую предполагает как некоторую реорганизацию бизнес-процессов, так и настройку системы «под предприятие». По своей сути, ERP-система – это интегрированная в ежедневную работу информационная система, отражающая реальные бизнес-процессы компании. Её ключевым моментом является то, что внедрение в работу наиболее безболезненно возможно тогда, когда такие процессы отлажены, регламентированы и соответствуют реальности, поскольку, как показывает практика и исследования, большое количество неудачных внедрений приходится на компании, которые реализовали ERP-проекты до того, как были отлажены 37 бизнес-процессы. И такую реорганизацию, отладку и настройку также в конечном итоге необходимо проводить силами сотрудников компании. Можно сделать вывод, что для успешного внедрения, у предприятия есть несколько возможных путей: 1. предварительная оптимизация бизнес-процессов, и последующая их автоматизация на базе ERP (настройка ERP); 2. перестройка бизнеса на базе заложенных в ERP-системе «лучших практик» - актуально для компаний, у которых возникают сложности с упорядочиванием бизнес-процессов [29]. Строгая логика работы любой программы требует, чтобы бизнес- процессы были формализованы без этого успешное внедрение ERP-системы невозможно. Если пытаться автоматизировать неформализованное производство, то может сложиться система «двойного счета» – то есть на предприятии будут действовать реальные бизнес-процессы, а параллельно с ними будут обрабатываться другие процессы внутри ERP-системы, никак не связанные с реальной деятельностью. Это приведет к тому, что результатом проекта станет не снижение, а повышение временных и финансовых издержек, дублирование ввода информации и отчетности, ошибочность и неактуальность предоставляемой информации. В связи с этим, перед тем как внедрять на предприятии ERP-систему, необходимо привести бизнес-процессы к формальной структуре, а также сопоставить их с функциональными требованиями к выбранной системе. Это позволить наиболее достоверно спрогнозировать результаты внедрения. Факторы, приведенные выше, являются наглядным представлением важности наличия как алгоритма принятия решения о внедрении ERP, так некоторых подготовительных процедур, проводимых для формализации требований к системе и ожиданий от её внедрения. Базой для такой предварительной оптимизации бизнес-процессов является принцип долгосрочного планирования. Именно он является ключевым, поскольку, во-первых, любая ERP-система предполагает наличие 38 плановых показателей и контроля их фактического исполнения, а во-вторых, внедрение таких систем этого долгосрочный проект. Решения, принятые на этапе проектирования ERP под конкретное предприятие, будут работать в компании в перспективе среднесрочного и долгосрочного периода. Обсуждение и принятие решения о внедрении ERP-системы должно носить стратегический характер, происходить в соответствии с целями и задачами компании. Реализация такой системы требует стратегического мышления, более глубокого и долгосрочного понимания полного цикла всех бизнес-процессов предприятия. Для управленческого персонала крайне важно ставить перед собой корректные цели при внедрении ERP-системы, оценивать ее функциональное наполнение и принимать во внимание возможные трудности при внедрении. Анализ показывает, что причина не приведших к успеху решений чаще всего кроется в порядке их принятия: не были четко определены варианты выбора, не была предоставлена точная и актуальная информация, не был проведен анализ достоинств и недостатков. Это является сложной задачей, требующей временных затрат. Текущая посткризисная ситуация на рынке ERP-систем требует от руководства компаний принимать во внимание не только репутационные, или «имиджевые» аспекты той или иной ERP-системы (известность на рынке, распространённость среди компаний, наличие у конкурентов), но и оценивать функциональные требования, применимость для компании различных ERP-систем [11, 25, 29]. |