Томский политехнический университет
 Скачать 1.61 Mb.
|
|
1.3 ERP-системы как инструмент достижения долгосрочных целей компании Потребность в комплексной автоматизации бизнес-процессов появляется среди предприятий по мере развития бизнеса, так как увеличивается разнообразие функционала и растет штатная численность сотрудников. Это 39 влечет за собой сложность и необходимость в формализации и оптимизации производства. В соответствии со сказанным выше, ERP-система как раз и является инструментом комплексной автоматизации бизнес-процессов предприятия. При её внедрении, процессы выполняются по заранее заданным алгоритмам и схемам, то есть типизируются и формализуются, а также максимально автоматизируются [26]. Системы класса ERP, равно как и прочие программные продукты для бизнеса, являются средством достижения долгосрочных целей и решением связанных с этим задач. Они направлены на повышение эффективности бизнес- процессов и снижение издержек внутри компании. С другой стороны, проект внедрения может рассматриваться как инвестиционный, как вложение для увеличения прибыли компании в среднесрочном периоде. Одновременно, внедрение ERP-системы, может рассматриваться и в более узком контексте – как простая база для осуществления ежедневных рутинных операций Повышение скорости обработки информации в системе взаимоотношений различных субъектов экономической деятельности, а также обоснованность принятия менеджментом управленческих решений на основе актуальной информации играют все большую роль в достижение предприятием его стратегических целей. Сегодня, несмотря на то, что мышление и принятие руководством компании управленческих решений, согласно практике и теоретическим исследованиям, должно опираться на стратегическое (долгосрочное) видение, для отечественных предприятий понятия «стратегическое планирование» и даже «стратегия» остаются формальными, либо не используются. Такой разрыв между общепринятой теорией и отечественной практикой приводит к тому, что ERP-система, обладающая функционалом поддержки принятия решений, существенно утрачивает свою ценность. ERP дает максимальный эффект лишь при эффективной работе всех аналитических модулей, для которых по факту требуется наличие некоторых ключевых 40 показателей, долгосрочных стратегических планов. Всё это позволяет проводить оперативный и долгосрочный план-факторный анализ, понимать, как далеко предприятие находится от достижения своих стратегических целей. Таким образом, можно отметить, что применение ERP-систем должно идти согласованно с бизнес-стратегией предприятия. Соответственно, формальное отношение к стратегии может привести к отсутствию четких целей проекта внедрения и существенно усложнит выбор критериев, по которым будут приняты решения о внедрении. Стратегия становится важным звеном в структурировании и формализации производственных процессов предприятия в том случае, когда перед ним стоит задача долгосрочного развития. Такая стратегия должна определять широту охвата деятельности фирмы на рынке в целом и в тех отраслях экономики, в которых она конкурирует. Стратегические решения, принятые менеджментом, могут касаться долгосрочного инвестирования в диверсификацию производства, выпуску новой продукции, построению вертикально-интегрированной компании, либо поглощения и создания новых автономных предприятий. Также могут рассматриваться вопросы перераспределения ресурсов между различными видами деятельности, либо полное изъятие капитала для некоторых из них. Само по себе ведение стратегии должно являться самостоятельным организационным процессом, который должен быть неотделимым общей производственной деятельности компании. Стратегия компания как целое может разделяться на составные части, например на стратегии развития отдельных филиалов и структурных подразделений. При этом должна соблюдаться согласованность между стратегией, закрепленной словесно, и плановыми показателями оценки деятельности предприятия, закрепленной в цифровом виде. В стандартных условиях ведения бизнеса, стратегия является проводником долгосрочного планирования для руководства, а планирование на основе стратегии позволяет четко определить ключевые этапы и задачи, решение которых необходимо для достижения поставленной цели. Важно 41 понимать, что на начальном этапе развития предприятия потребность в четко сформулированной стратегии незначительна в стремительно развивающейся компании любые показатели, сформулированное до создания устоявшейся организационной структуры, будут запаздывать и устаревать относительно реальной ситуации. Признак многих, в том числе и успешных, быстроразвивающихся предприятий это отсутствие формализованной стратегии. Вне всякого сомнения, она существует, но только в голове руководителя, либо в узком круге лиц. При этом она может претерпевать значительные изменения, подстраиваясь под конъюнктуру рынка [32]. Таким образом, стратегию развития для небольших предприятий заменяет некоторое стратегическое видение того, как необходимо развивать бизнес. Как правило, оно обозначает лишь общую картину относительно среднесрочного будущего, и больше напоминает то, о чем можно мечтать. В краткосрочной перспективе для таких компаний это полностью заменяет стратегию, разработанную при благоприятных условиях. Со временем, возникает необходимость в определении более четких стратегических целей. Как правило, это происходит после преодоления некоторой пороговой штатной численности персонала, либо после существенной перестройки рынка и возникновении необходимости укрепления позиций компании. Данные условия создают необходимость донесения концепции будущего предприятия до сотрудников, распространение стратегического видения руководства штатному персоналу. Также можно сказать, что стратегия необходима компаниям, достигшим определенного уровня «зрелости», который определяется тем, что дальнейший рост доходов за счет выхода на рынок и резкого роста объема продаж снижается и уже не может покрыть издержки неэффективного управления и ошибочных решений. Можно говорить, что формализованная стратегия и видение среднесрочного и долгосрочного развития предприятия – это важный инструмент, который может помочь руководству решить целый ряд задач, связанных с сохранением и расширением бизнеса, а также облегчить и ускорить 42 принятие решений, сформировать у сотрудников компании понимание её целей и поднять их мотивацию. Строгого определения такого понятия как «стратегия», также, как и порядка стратегического планирования не существует. В наиболее широком суть данного состоит в том, сформулировать способ создания конкурентных преимуществ на завтра более высокими темпами, чем темпы, с которыми конкуренты сегодняшние преимущества компании. Необходимо помнить, что конкурентное преимущество это не только новые разработки и уникальные технологии, но и эффективное использование того, что уже существует на рынке, внедрение передовых решений. И подтверждением данного тезиса может являться сам рынок ERP-систем. Такие системы предлагаются бизнесу уже более 15 лет и, несмотря на постоянное совершенствование возможностей, производительности, интерфейса и прочего, заложенные в ядре базовые принципы планирования и отчетности остаются практически неизменными. Бизнес-приложения различной функциональности есть практически в каждой крупной компании, при этом далеко не все из них используются в ежедневной работе. Те компании, которые действительно внедрили и эффективно используют все возможности бизнес-приложений, получили и продолжают получать конкурентные преимущества, связанные с сокращением временных затрат [33]. Несмотря на различные определения и подходы к формированию корпоративной стратегии, одной из их ключевых особенностей является высокий уровень абстрактности. Это выделают в качестве принципиального отличия стратегического управления от прочих видов менеджмента, включая оперативный, то есть решающих текущие проблемы, принимая во внимание лишь имеющиеся ресурсы и время. Основными отличиями стратегии от оперативного менеджмента являются также: долгосрочные период планирования; наличие альтернативных вариантов, условие неопределенности; 43 внешняя среда как рассматривается как приоритетный влияющий фактор. При сохранении творческой составляющей, реализация стратегии предполагает жесткую формализацию и стандартизацию работы предприятия. Без данных условий претворение стратегии в жизнь является хаотичным процессом, что существенно снижает шансы на успех. Это необходимо, в том числе потому, что в отсутствии жесткого оперативного менеджмента абстрактную стратегию невозможно детализировать и «переложить» на плановые числовые показатели оперативного управления предприятием. Выделяют следующие базовые принципы, которым должны соответствовать стратегические цели любой зрелой компании: ориентация на определенный временной интервал; измеримость; конкретность; непротиворечивость; соответствие прочим миссиям компании и располагаемым ресурсами; адресность; контролируемость. Аналогично любому другому стратегическому решению, при внедрении ERP систем в качестве конечной цели проекта выделяют получение конкурентных преимуществ, в среднесрочной и долгосрочной перспективе, которые выражаются в основном в автоматизации внутренних бизнес- процессов [17, 23]. С другой стороны, стратегия – это также своеобразный бизнес-процесс, выражающийся в долгосрочном качественно определенном направлении развития организации. Он затрагивает все сферы, средств и формы ее деятельности, взаимоотношения внутри компании, а также вне её, которые могут привести к намеченным целям. 44 Таким образом, ERP-система является инструментом планирования и реализации деятельности компании через автоматизации бизнес-процессов, что способствует достижению целевых показателей компании в плановом периоде. В то же время, нельзя забывать о некоторых рисках, поскольку неудачное внедрение ERP-системы может снизить показатели эффективности работы компании. Это может произойти за счет отвлечения ресурсов на подготовку и осуществление внедрения и повлечет за собой сложности в достижении стратегических целей. Выбор стратегии осуществляется с учетом следующих основных факторов: конкурентной позиции фирмы на рынке; перспектив развития рынка в целом; технологии, которыми располагает фирма [31]. Сами по себе базовый подход к стратегическому планированию не являются базисом стратегии и в значительной степени отражают необходимые исходные условия, а не непосредственно методы планирования. На практике, для оценки эффективности применения целевых ориентиров для последующего развития автоматизации, применяют понятие ИТ-стратегии. Оно включает в себя: описание существующей и планируемой архитектуры информационных систем и баз данных; описание «железной» инфраструктуры (персональные компьютеры, серверы, сети), которая обеспечивает работоспособность информационных систем предприятия; численность и структура ИТ-отделов, которые обслуживают информационные системы и серверное оборудование; расходы на ИТ, которые включают в себя внутренние затраты на предприятии, а также внешние затраты на услуги и продукты поставщиков и интеграторов; 45 расписание важнейших ИТ-проектов в укрупненном виде [35]. ИТ-стратегия, представляет собой описание направлений и перспектив внедрения информационных технологий в деятельность предприятия. Как правило, после принятия ИТ-стратегии, выбор поставщика платформы для автоматизации остается ИТ-службе компании, что, как было показано выше, является стратегически неправильным, поскольку ИТ-специалисты осуществляют выбор платформы исходя из важных для них параметров системы, в то время как при автоматизации бизнес-процессов ключевыми являются факторы, важные для руководителей структурных подразделений, в которых планируется осуществление процесса внедрения. Можно отметить, сложившаяся практика ограниченного участия руководства в развитии информационных технологий на стадии принятия ИТ- стратегии является неверным может привести снижению эффективности внедрения бизнес-приложений. Отчасти причиной этому являются различные критерии выбора ИТ-систем у интегратора и структурных подразделений. Различаться могут и ожидаемые результаты внедрения. При малом участии руководства, разработанная ИТ-стратегия не является основанием для принятия наилучшего решения о выборе ERP-систем. Она будет являться лишь одним из инструментов поддержки принятия решений, который может снизить риски хаотичной автоматизации производственной деятельности, но не будет являться доминирующим с точки зрения воздействия на деятельность предприятия. По сути, несмотря на широкий спектр предполагаемых задач ИТ- стратегии, в реальности она является планом обеспечения работы и обновления информационных продуктов, но отнесение к сфере ее действия принятие решений о внедрении бизнес-приложений может привести к принятию неверных управленческих решений. Угроза потерь при неверном принятии решения о внедрении особенно остро стоит для средних и малых предприятий. Их операционная эффективность и чистая прибыль не позволяют лишиться впустую затраченных 46 на внедрение финансовых и временных ресурсов. Диверсификация бизнеса па малый, средний и крупный, помимо известного распределения по величине оборота и выручки, имеет особый смысл в подходе к формализации и планированию собственной деятельности предприятия [4, 9]. Крупные компании, в силу таких причин как численность персонала, функциональное разделение отделов и служб, постановка качественных целей, сталкиваются с необходимостью средне- и долгосрочного планирования собственной деятельности. В то же время, малый и средний бизнес, напротив, не имеет формализованной стратегии. До некоторого момента достижения критической штатной численности, требующей формализации функционала и отказа от принципа «ручного управления», такие предприятия не имеют потребности в формализованной стратегии. При принятии решения о внедрении ERP-системы, палый и средний бизнес может столкнуться с ситуацией, при которой принимающий решение о внедрении руководитель имеет одно видение развития компании, а отвечающий за финансовое обеспечение владелец – другое. Соответственно возможна и ситуация, в которой собственник принимает решение о внедрении, а реализующий это решение менеджмент компании не готов к автоматизации предприятия в таком виде. Широко известно, что менеджеры, не участвующие в разработке плана, не придерживаются его, так как из в значительной степени больше отвлекают текущие проблемы. Отсутствие формализованной стратегии в совокупности с высокой долей потенциальных потерь от неудачного внедрения малого и среднего бизнеса обуславливают необходимость тщательной проработки решений о внедрении ERP-систем, равно как и прочих бизнес-приложений. Таким образом, выработанная стратегия является необходимым условиям принятия решения о внедрении ERP-системы для любого предприятия. Это связано с потребностью в достижении конкурентных преимуществ в среднесрочной и долгосрочной перспективе, в том числе за счет роста эффективности внутренней деятельности организации. Для этого 47 необходимо сформировать техническое задание с требованиями к системе, учитывающее не только текущие, но и будущие потребности и особенности бизнес-процессов компании. Внедрение ERP-систем является дорогостоящим и ресурсоемким процессом, который отвлекает управленческий и производственный персонал компании от основной деятельности на продолжительное время. В связи с этим актуальными являются исследования механизмов снижения данных затрат. Однако существующая практика внедрения таких систем показывает, что каждый проект реализуется на отечественных предприятиях как индивидуальный и уникальный, что, по сути, является дополнительным источником высоких затрат. Типизация процесса внедрения ERP-систем позволит снизить перечисленные выше негативные факторы. 48 2 Практическая оптимизация бизнеса под требования ERP 2.1 Анализ и особенности оптимизации бизнес-процессов на предприятии Деятельность большинства организаций может быть описана в виде линейных последовательных операций, выполняемых сотрудниками структурных подразделений в рамках формализованных должностных обязанностей. Целью подобной формализации является получение некоторого аналитического материала, который может быть использован для повышения эффективности работы подразделений. В свою очередь, в современных экономических условиях, эффективное управление различными видами деятельности компании предполагает концентрацию усилий не на отдельных группах функций структурных подразделений, а на протяжении некоторой сквозной цепочки операций, потока, проходящего через несколько структурных подразделений. В совокупности такие потоки составляют ежедневные бизнес- процессы компании. Понятие «бизнес-процесс» имеет достаточно много определений. Наиболее распространено следующее: бизнес-процесс это «совокупность различных действий, в рамках которых на входе используется один или более ресурсов, и в результате этой деятельности создается продукт, представляющий ценность для потребителя. Потребителем может являться как внешний, так и внутренний пользователь, в том числе, другой бизнес-процесс [21]. Относительно рассматриваемой в работе проблематики можно отметить, что бизнес-процессы организации являются базисом для внедрения ERP- системы, поскольку само понятие комплексной автоматизации несет в себе принципы построения единой системы бизнес-процессов. Структура информационной системы должна соответствовать структуре бизнес-процессов компании и обеспечивать участников необходимой информацией, в соответствии с их функциями. 49 На практике, типичная реализация ERP часто включает в себя некоторую степень реорганизации бизнес-процессов. Как уже говорилось ранее, выделяют два основных варианта реализации систем: настройка ERP- системы в соответствии с требованиями организации или реализации системы ERP с минимальным отклонением от стандартных настроек, но с адаптацией бизнеса под ERP. В иностранной практике, в силу наличия отлаженных системных продуктов и формализации большинства внутренних процессов взаимодействия структурных подразделений, считается, что системы ERP строятся по наилучшей практике, которым следуют в промышленности. Соответственно, для успешной установки ERP, все процессы в компании должны соответствовать образцу ERP. При таком подходе к проекту, внедрение требует от организаций переосмыслить и перестроить свои процессы, чтобы полностью соответствовать системе. Однако следует иметь ввиду, что оптимизация бизнес-процессов под требования ERP-системы может привести, к тому, что переработанный процесс может быть не самым оптимальным с точки зрения эффективности его исполнения. Он может быть перегружен лишней информацией, не использующейся ранее в организации. Более того, существует риск возникновения стратегического смещения, вследствие того, что такой процесс не будет способствовать достижению стратегических целей бизнеса. Большинство неудачных внедрений ERP-систем (либо последующая доработка системы в большом объеме) являются достаточным основанием для того, чтобы утверждать полная реализация проекта оптимизации компании под требования ERP-системы часто не представляется возможной [22, 28]. Как следствие, в последние годы, превалирующим мнением относительно внедрения таких систем является то, что успешная реализация не обязательно означает принятие стандартных процессов, но тем не менее, предполагает фокусировку компании на улучшения и совершенствования, которые могут дать некоторое конкурентное преимущество. 50 На сегодняшний день отечественными производителями программного обеспечения («1С», «Галактика», «Парус», «Росэкспертиза» и др.) накоплен значительный опыт по внедрению типовых экономических систем. Однако этот опыт преимущественно относится к специализированным системам, автоматизирующим некоторые отдельные бизнес-процессы управления и учета. Если речь идет о масштабных проектах внедрения интегрированных ERP- систем, таких как SAP, Oracle, SCALA, Microsoft Dynamics и др., то такие методики оказываются неприменимы – существует необходимость в их модернизации и приведения к новым требованиям рынка. В нашей стране различия в практике ведения налогового и бухгалтерского учета, правовых актах, а так же наличие большой доли неформализованных процессов внутри предприятия, связанных в какой-то степени с непрозрачностью экономики, предопределяют сложность полной замены существующих на предприятиях бизнес-процессов на закрепленные в алгоритмах работы ERP-систем «лучшие практики» иностранных компаний. Можно сказать, что сама конъюнктура отечественной экономики, вкупе с традиционными трудностями предприятий по изменению конфигурации своих бизнес-процессов, практически полностью исключает возможность качественного внедрения ERP-системы в её базовой конфигурации. Данное обстоятельство существенно увеличивает риски неудачного внедрения, усложняет процесс принятия решения о внедрении для руководства. Кроме того, за пределами внимания отечественных и зарубежных исследователей остается тот факт, что оптимизация бизнес-процессов под «лучшие практики» ERP закрывают предприятиям возможность развития собственных, отточенных внутри компании за годы практики бизнес- процессов. Причина этого заключается в том, что консультанты-интеграторы полагаются на классические модели производства, созданные многолетним опытом в различных предприятиях. Как следствие, если у заказчика существуют своя практика, совершенствующаяся вместе с ростом бизнеса, при принятии процессов, заложенных в ERP-системах, такой заказчик 51 автоматически отказывается от практики и создает риск ухудшения не только текущих, но и будущих бизнес-процессов. Результатом этого может являться частичная потеря конкурентных преимуществ, что противоречит самой постановке задачи повышения эффективности бизнеса для удержания и улучшения позиций на рынке. Поэтому разделение процессов оптимизации и внедрения ERP-системы, в совокупности с аналитической поддержкой принятия руководством решения о внедрении играет столь большое значение. Вследствие этого, внедрение ERP-системы должно являться завершающим этапом общего процесса оптимизации деятельности компании. То есть процесс оптимизации должен предшествовать принятию решения по выбору платформы для автоматизации и конфигурации уже сделанных изменений, чтобы избежать подчинения бизнеса алгоритмам работы программы. Конечно, данное утверждение относится к нерегулируемым законодательством процессам, и возможны некоторые варианты их реализации. Однако если придерживаться данной методики, в соответствии с известными принципами построения стратегии, эти бизнес-процессы могут обеспечить компании конкурентное преимущество за счет скорости и (или) повышения качества выполнения ключевых направлений производства. Более того, вне зависимости от выбранного порядка внедрения, построение информационной архитектуры предприятия на плохо отлаженных и неформализованных процессах может привести к неудачному внедрению и потере временных и финансовых ресурсах. Можно сказать, что управление каким-либо процессов на предприятии может осуществляться либо в «ручном режиме», либо «автоматически». При должном уровне автоматизации, оценку результата какой-либо деятельности руководству предоставляет не линейный руководитель (например, начальник отдела), как происходит при «ручном режиме», а инициатор (например, топ- менеджер), или получатель результата процесса. Это несёт в себе преимущества, связанные с прозрачностью отчетных данных. Соответственно, 52 для руководства компании, при «ручном режиме» управления приоритетной задачей становится перевод в «автоматическое» управление [35]. Так или иначе, оптимизация бизнес-процессов является базой и для алгоритмов, заложенных в системах класса ERP, и для улучшения деятельности предприятия. Разумным с точки зрения минимизации затрат для руководства компании видится достижение компромисса между типовыми бизнес- процессами, заложенными в алгоритмах ERP-систем и собственными уникальными процессами. Типовую оптимизацию условного бизнес-процесса можно разделить на шесть основных фаз: Фаза I. Организация: Подготовка к улучшению процесса. Фаза II. Документирование: Выбор подхода. Фаза III. Анализ: Определение возможностей для улучшений. Фаза IV. Проектирование: Создание нового административного бизнес- процесса. Фаза V. Внедрение: Реализация намеченных решений. Фаза VI. Управление: менеджмент административных бизнес-процессов для постоянного улучшения. В привычном представлении, все фазы и этапы оптимизации проводят в рамках масштабного проекта внедрения ERP-системы. Сначала выбирается сама система (платформа для автоматизации и компания-интегратор), а затем начинается оптимизация бизнес-процессов. При таком привычном подходе возможности для улучшения автоматически ограничиваются функционалом внедряемой системы и заложенными «лучшими практиками» организации бизнеса. Как описывалось выше, в результате предприятие может упустить возможность для инноваций и развития собственных бизнес-процессов и потерять стратегическое преимущество перед конкурентами [31, 35]. Жизненный цикл внедрения тиражируемого ERP-решения имеет отличия от традиционного проекта внедрения уникальной конфигурации ERP- системы. Эти отличия носят как количественный, так и качественный характер. 53 Учет таких отличий необходим для выявления типовых элементов процесса внедрения, а также для разработки инструментов, позволяющих определять соотношение типовых и уникальных на ранних этапах внедрения ERP-систем. Во многих отечественных компаниях система построения производства является исторически сложившейся, и во многом напоминает структуру без четких функциональных взаимосвязей равной загруженности. Как следствие, многочисленные внутренние бизнес-процессы оказываются неоптимальными. Причинами этого могут являться отсутствие внутри процессов четко зафиксированных функций планирования и контроля, перегруженность избыточной информацией, большое количество стадий принятия решений, из которых многие принимаются по формальным признакам. Результатом отсутствия оптимальной структуры бизнес-процессов является возникновение внутри бизнеса избыточных финансовых и временных затрат, общее снижение эффективности производства. При оптимизации бизнес-процессов внутри предприятия, в классическом варианте, может использоваться несколько подходов. Приведем краткое описание основных подходов: 1. Методика быстрого анализа решения (FAST) «Прорывной» подход, при котором внимание группы концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания. В ходе таких сессий принимаются решения, которые принимаются за основу для улучшения этого процесса в течение следующих 90 дней. Перед окончанием совещания руководство предприятия согласовывает предложенные улучшения. По существу, данная методика является переложением традиционного инструмента «мозгового штурма» на оптимизацию бизнес-процессов. При реализации данного подхода присутствует команда консультантов, которая, при по согласованию с руководством компании, определяет наиболее проблемные зоны и в течение 1-2 дней через совещания и «мозговые штурмы» формирует предложения по улучшению конкретных бизнес-процессов. 54 Реализация результатов FAST осуществляется в среднем в период около 3-х месяцев после разработки предложений [18]. 2. Бенчмаркинг бизнес-процессов Это ступенчатое, методологическое сравнение собственных процессов и продуктов с процессами и продуктами лучших предприятий-партнеров, выбранных для сравнения, на основе определенных заранее критериев. Такие предприятия выбираются внутри собственной организационной структуры, либо внешней организационной структуры другого предприятия, наиболее близкого к улучшаемому. Цель проведения бенчмаркинга улучшение собственных бизнес-процессов на примере такого «образца» [14]. Сущность бенчмаркинга это сравнению действующих бизнес- процессов предприятия с лучшими практиками внутри отрасли. Как правило, при таком подходе, определяется несколько компаний - «образцов», чьи бизнес- процессы организованы лучше, чем у инициатора анализа. Затем определяются причины отклонений, по которым бизнес-процессы у конкурента организованы лучше, чем в анализируемой компании [14]. Основная проблема такого подхода состоит в сложности получения достоверной информации об организации производства у конкурента по причине закрытости бизнеса. При наличии партнерских организаций и соглашений, такой процесс многократно упрощается, однако, как правило, ориентация на лидеров подразумевает не только получение общих сведений, но и подробный анализ бизнес-процессов конкурентов. Соответственно, сложность получения такой информации приводит к необходимости привлечения дополнительных консультантов, обладающих большими возможностями по получению необходимых данных, возможно опытом работы в таких компаниях, либо в сфере оптимизации бизнес-процессов. Зачастую применение бенчмаркинга является основанием для внедрения у компании-инициатора ERP-системы – особенно в случае, когда компании- конкуренты внедряют собственные бизнес-приложения. Считается, что такие инструменты значительно улучшают как внутреннюю структуру, так и 55 финансовый результат организации. На основании таких сведений, менеджмент компании-инициатора может принять решение о необходимости внедрения ERP-системы на собственном предприятии. Некоторые недостатки такого подхода к принятию решений описаны в предыдущей главе. В то же время, использование бепчмаркинга процессов как некоторого элемента в системе анализа бизнес-процессов позволяет достичь положительного эффекта и провести более точную оптимизацию, поскольку учитывает критические факторы деятельности предприятия и имеет нацеленность на внедрение перспективных инноваций. 3. Реинжиниринг бизнес-процессов Это современный подход по совершенствованию работы компании, при котором все операции, связанные с материалами, информацией, данными и отчетностью группируются в технологические цепочки, связанные между собой, имеющие начало и окончание. У каждой такой цепочки имеется её инициатор, исполнитель и конечный потребитель [22]. Реинжиниринг бизнес-процессов можно разделить на две части – это перепроектирование существующих цепочек и разработка новых процессов. Перепроектирование применимо к тем процессам, которые работают и в настоящий момент с средней эффективностью. При перепроектировании строится некоторая имитационная модель, фиксирующая текущее состояние. После этого к модели применяются следующие рационализирующие инструменты: устранение излишней бюрократии; анализ добавленной ценности на каждом этапе; устранение дублирования; упрощение методов выполнения операций; сокращение длительности цикла; построение защиты от ошибок; реструктуризация ответственных подразделений; 56 стандартизация и выработка единой методологии; автоматизация и применение информационных технологий. При перепроектировании процессов, также как при более общей оптимизации в целом, внедрение бизнес-приложений должно происходить только после создания эталонной модели таких операционных цепочек. Можно сказать, что, при перепроектировании существующих процессов используются и описанные ранее методы анализа, поскольку реинжиниринг сам по себе является скорее подходом к оптимизации любого процесса в целом, чем методом анализа, к которым в большей степени относятся FAST-метод и бенчмаркинг. Разработка нового процесса, которую также подразумевают под чистым реинжинирингом, с одной стороны, обеспечивает новый взгляд на цели процесса и полностью игнорирует существующий, с его достоинствами и недостатками. За счет этого возможно значительное улучшение бизнес- процессов. Однако, такой подход требует больших затрат, а превышение некоторого критического уровня новых бизнес-процессов может привести к организационной перестройке внутри компании, что в некоторых случаях может быть крайне разрушительным для организации. Большинство организаций могут одномоментно и эффективно внедрять не более чем одно такое изменение. Анализ существующих методов и подходов к оптимизации бизнес- процессов показывает, что сама по себе оптимизация должна проходить до процесса внедрения ERP-систем. Это связано со следующими факторами: необходимость учета исторических особенностей функционирования; возможность выбора нескольких вариантов «лучших практик»; сохранение возможности внесения инноваций в свои уникальные операционные цепочки, с целью получения конкурентных преимуществ за счет отработанных процессов [24]. |