Томский политехнический университет
 Скачать 1.61 Mb.
|
|
Вопрос №1: В каких модулях ERP-системы Вы работаете? Варианты ответов: Количество: Доля: КИС Персонал 2 17% КИС ФХД 10 83% КСУА 9 75% Из 12 опрошенных двое работают в системе КИС Персонал, 10 в КИС ФХД и 9 в КСУА. Видно, что в среднем 1 респондент работает в двух системах, наиболее востребованной из которых является КИС ФХД. Таблица 3 − Вопрос анкеты №2 Вопрос №2: Какие преимущества от внедрения ERP-системы Вы ощущаете в своей работе? Варианты ответов: Количество: Доля: усилился контроль за подчиненными структурными подразделениями 5 42% сократилось время на поиск необходимой информации 5 42% повысилась точности планирования 4 33% сократилось время на выполнение рутинных операций 0 0% возросла исполнительская дисциплина (Ваша лично и Ваших коллег) 4 33% свой вариант 3 25% Из 12 опрошенных никто не выделил какое-либо однозначное преимущество, равноценное для каждого из них. Голоса распределились 83 равномерно между усилением контроля, сокращением времени на поиск, повышением точности планирования и ростом исполнительной дисциплины. При этом примечательно, что никто из респондентов не отметил пункт о сокращении времени на выполнение рутинных операций. В расшифровке к пункту «свой вариант» 3 респондента указали следующее: 1. «Преимуществ нет»; 2. «Детализация процесса, легкий поиск по базам»; 3. «Преимуществ на уровне исполнителя не ощущается». Таблица 4 − Вопрос анкеты №3 Вопрос №3: Какие факторы способствовали внедрению ERP- системы на Вашем предприятии? Варианты ответов: Количество: Доля: быстрое реагирование службы технической поддержки 2 17% участие и контроль руководства Общества над внедрением 6 50% качественно проведенное обучение сотрудников 2 17% понятно написанные инструкции по работе в системе 1 8% интуитивно понятный интерфейс системы 0 0% тщательно проведенное тестирование системы перед запуском в эксплуатацию 2 17% привлечение всех заинтересованных лиц к обсуждению требований к системе 2 17% свой вариант 1 8% Из 12 ответов респондентов выделяется пункт «участие и контроль руководства», который выбрала половина опрошенных. Вероятно, это является следствием того, что заказчиком внедрения являлась головная компания – ОАО «АК «Транснефть», заинтересованная в качестве и сроках проведения проекта. Вариант «интуитивно понятный интерфейс» не был выбран ни одним 84 из опрошенных, что также свидетельствует о сложностях в обучении и дополнительных временных затратах на эксплуатацию ERP. Также примечательно, что, несмотря на возможность множественного выбора, в целом по вопросу было выбрано очень мало пунктов (всего 16 пунктов на 12 опрошенных). В расшифровке к пункту «свой вариант» 1 респондент указали следующее: 1. «Выделение дополнительной численности под формирование системы, формирование профильного отдела в головной Компани». Таблица 5 − Вопрос анкеты №4 Вопрос №4: Какие, на Ваш взгляд, факторы препятствовали внедрению ERP-системы? Варианты ответов: Количество: Доля: медленное реагирование службы технической поддержки 4 33% недостаточный контроль руководства над процессом внедрения 3 25% некачественно проведенное обучение сотрудников 4 33% плохо написанные инструкции по работе в системе 5 42% сложный интерфейс системы 10 83% недостаточный объем тестирования системы перед запуском в эксплуатацию 5 42% требования к системе обсуждались ограниченным кругом заинтересованных лиц 5 42% свой вариант 1 8% Вопрос №4 и варианты ответов к нему являются зеркальным отражением к вопросу №3. Из 12 человек практически все респонденты выделили сложный интерфейс системы, далее чуть менее половины обратили внимание на недостаточный объем тестирования, обсуждения требований и низкое качество инструкций к системе. 85 Примечательно, что респонденты в целом выбирали противоположные варианты ответов в вопросе №3 и в вопросе №4. Это свидетельствует о том, что в различных структурных подразделениях компании процесс внедрения мог протекать по-разному, со своими особенностями, в разных темпах и с различным качеством. В расшифровке к пункту «свой вариант» 1 респондент указали следующее: 1. «Внедрение новых бизнес-процессов не были подкреплены структурными изменениями внутри организации». Таблица 6 − Вопрос анкеты №5 Вопрос №5: На что следовало бы обратить наибольшее внимание при внедрении ERP-системы в других организациях? Варианты ответов: Количество: Доля: быстродействие оборудования и линий связи 0 0% обучение сотрудников предприятия 4 33% тестирование системы перед запуском в эксплуатацию 6 50% свой вариант 2 17% Из 12 опрошенных в качестве наиболее важного фактора было выделено тестирование системы перед запуском в эксплуатацию, далее – обучение сотрудников. Никто из респондентов не указал на быстродействие оборудования и линий связи, что может свидетельствовать как об отсутствии претензий к данному аспекту внедрения в конкретной компании, так и о низком приоритете технических аспектов для рядовых сотрудников. В расшифровке к пункту «свой вариант» 2 респондента указали следующее: 1. «Контролировать на уровне руководства, исключить дублирование функционала вне системы и в системе»; 2. «Необходимо четкое понимание и обозначение комплексных и частных задач при вводе системы». 86 В целом проведенное анкетирование показывает, что внедрение ERP- системы на предприятии – это комплексный процесс, в рамках которого возникает большое количество вопросов и сложностей. Внедрение SAP ERP в АО «Транснефть – Центральная Сибирь», вне всякого сомнения, заставило сотрудников предприятия переработать привычные для них бизнес-процессы под новые требования. 3.3 Разработка рекомендаций по методике внедрения систем класса ERP Внедрение системы SAP ERP в других предприятиях системы «Транснефть» (более 20 предприятий) запланировано на период до 2020 года. АО «Транснефть – Центральная Сибирь» являлось пилотным проектом, на котором, во-первых, произведена первоначальная настройка системы, во- вторых, созданы основные экранные формы, схемы согласования и исполнения бизнес-процессов, и, в-третьих, был опробован сам процесс внедрения как обучение и работа сотрудников в рамках новых условий. По результатам проведенного в работе общего анализа ERP-систем и конкретного примера внедрения, могут быть сформулированы следующие блоки рекомендаций: Рекомендации по предварительной оценке проекта; Рекомендации по подготовительной стадии внедрения; Рекомендации по функциям ERP-системы; Рекомендации по изменениям внутри компании. Рекомендации по предварительной оценке проекта: 1. При проведении оценки экономической эффективности от внедрения ERP-систем рекомендуется не предполагать сокращение трудозатрат на ведение бизнес-процессов в компании, а также сокращение численности сотрудников. Конкретные примеры внедрения ERP-системы показывают, что для сопровождения данного процесса необходим ввод дополнительной 87 численности сотрудников, как для целей обучения и поддержки пользователей, так и с целью дальнейшей работы в системе. Сокращение трудозатрат возможно в том случае, если в ERP переводятся входные и выходные формы, полностью идентичные тем, что использовались ранее, вне системы. Если предполагается разработка новых форм, отчетов и ввод новых данных, с которыми ранее, вне системы, работа не производилась – то это неминуемо приведет в увеличению трудозатрат в компании. Более того, ввод дополнительной численности персонала при внедрении ERP-системы является одним из факторов, способствующих успешной реализации проекта в целом. 2. При оценке продолжительности внедрения проекта (даже если это тиражирование проектного решения) не следует закладывать на внедрение период времени меньший, чем рекомендовано аналогичными проектами, либо генеральным подрядчиком. Более того, необходимо быть готовым к увеличению сроков внедрения, в связи с чем, не стоит привязывать его завершение к какой-либо критической для компании дате. Период миграции данных и ввода системы в эксплуатацию (из тестовой версии в продуктивную среду) необходимо планировать на время наименьшего оборота финансово- хозяйственной деятельности. В большинстве случаев, наиболее благоприятный период – с марта по август. Рекомендации по подготовительной стадии внедрения: 1. При выборе из двух подходов к внедрению ERP-систем методом «Большого взрыва» и фазовым методом – необходимо учитывать степень интеграции процесса отгрузки товаров (оказания услуг) контрагентам в будущую ERP. Если процессы сбыта интегрируются в ERP в значительной степени, и есть вероятность, что при сбое системы компания может понести убытки, связанные, например, с несвоевременной поставкой продукции – следует придерживаться наименее рискового, фазового метода. Если взаимодействие с клиентами слабо интегрировано в ERP и не носит кратковременно-периодический характер (как, например, в ОАО «АК «Транснефть» и АО «Транснефть – Центральная Сибирь», в частности), то 88 внедрение методом «Большого взрыва» не несет в себе значительного риска внешних издержек. 2. При обоих методах внедрения важно предусмотреть длительную фазу полного тестирования всего функционала ERP-системы. Крайне желательно, чтобы тестирование проходило не на реальных финансово- хозяйственных операциях, а на виртуальных отделах, материалах, договорах и прочем. Чем больше различных вариаций бизнес-процессов будет протестировано, тем меньше доработок будет необходимо вносить в систему для её нормального функционирования в дальнейшем. 3. Крайне важно предусмотреть максимально полное обучение сотрудников работе в системе. Необходимо отнестись к этому также серьёзно, как, например, к курсам подготовки рабочего персонала по специальности. В конечно итоге, ERP-система является единственным инструментом, с которым будет работать офисный клерк в большой компании, что по значимости является аналогией станочного оборудования для заводского рабочего. От того, насколько грамотно сотрудник компании будет обращаться с ERP-системой, зависит качество планирования, учета и исполнения, например, бюджета организации, что по значимости значительно превышает прочие бизнес- процессы. В данном вопросе рекомендуется использование всех современных подходов к обучению. Значительно повысить эффективность обучения помогут: гибкий набор курсов (базовый, расширенный, модули по функционалу, которые можно выбрать по желанию), видео обучение, мультимедийные и интерактивные обучающие программы. 4. Несмотря на то, что грамотное внедрение ERP-системы объективно дает преимущества в быстроте и точности проведения ежедневных рутинных операций, сотрудники предприятия субъективно могут не почувствовать данных изменений. Более того, нужно быть готовым к негативному восприятию внедрения ERP-системы и принимать контрмеры. Для сохранения здорового климата в коллективе необходимо проводить разъяснительную работу, примером показывая рост эффективности выполнения операций. Это повысит 89 мотивацию сотрудников к использованию ERP и окажет влияние на продуктивность их работы. Рекомендации по функциям ERP-системы: 1. Практика внедрения и использования ERP-систем показывает, что большинство из них (ввиду их гибкости и возможности настройки под любое производство) обладают избыточным функционалом. В конечном итоге это отражается на сложности интерфейса системы, её экранных форм. Это один из главных факторов, который снижает эффективность внедрения ERP на предприятии. Для снижения рисков, рекомендуется проработка экранных форм на предмет удобства использования, исключение всех экранных элементов, не задействованных в выполнении необходимых операций (лишние поля, кнопки, строки, меню и прочее). Значительно облегчить работу сотрудников в системе могли бы подсказки к заполнению, либо указание порядка заполнения полей и форм. 2. При внедрении ERP-системы в одной из организаций большой компании, необходимо сразу учитывать требования по исключению дублирования работы вне системы и в системе. Характерным является пример, при котором отчетность (например, по наличию остатков на складах) в ERP- системе формируется по одной форме, в то время как регламентными требованиями для отчета в головную компанию требуется другая форма. Такие противоречия в реальности приводят к дополнительным трудозатратам сотрудников предприятия. Рекомендуется на этапе реализации функционала системы сразу приводить отчетные формы в соответствие с действующими регламентными требованиями в организации, и строго придерживаться данного правила, особенно в крупной организации с большим количеством филиалов. 3. Функционал ERP-системы необходимо обсуждать максимально широким кругом лиц. Даже в случае, если решение в конечно итоге принимается топ-менеджментом компании, мнение рядовых сотрудником также может быть принято во внимание, хотя бы в ознакомительном порядке. Более того, простое предварительное ознакомление сотрудников с функциями 90 будущей системы поможет подготовить персонал к обучению дальнейшей работе. Рекомендации по изменениям внутри компании: 1. Внедрение ERP-системы на предприятии подразумевает значительные денежные затраты, большая часть из которых – это оплата услуг предприятий-подрядчиков. Как правило, это компании, в область компетенций которых входит знание направлений IT и экономики предприятия. Такие компании редко говорят на языке бизнеса и понимают специфику конкретного производства. В таких условиях значительно повышаются риски по неудачному внедрению проекта. С целью минимизации данного фактора, рекомендуется создавать в компании отдельное структурное подразделение, ответственное за взаимодействие с подрядными организациями, внедряющими ERP. Сотрудники такого подразделения должны владеть как терминологией ERP, так и спецификой производства. Такой подход позволит сэкономить как время на обучение рядовых сотрудников предприятия особенностям ERP систем, так и снизит риски внедрения и оплаты избыточного функционала. 2. В случае если внедряется нетиповое ERP-решение, и необходима первоначальная настройка системы, дополнительную численность сотрудников рекомендуется также предусматривать в структурных подразделениях, которые являются ключевыми при работе в ERP. Конструирование бизнес-процессов в ERP-системе – это крайне важная задача, от качества выполнения которой зависит качество ведения бизнеса после внедрения. На выполнение данной задачи требуются дополнительные трудозатраты, пренебрегать которыми не следует. 3. При внедрении ERP-системы в организации, в которой действует большое количество регламентных требований (нормативных документов, локальных нормативных актов), в соответствии с которыми исторически организована эффективная работа всех структурных уровней, не рекомендуется изменение таких требований в пользу уменьшения объема настройки ERP- системы. Такие изменения приведут к тому, что прочие организации (филиалы) 91 крупной компании, в которой отсутствует ERP-система, не смогут эффективно функционировать в сложившейся ситуации. В таком случае, рекомендуется либо максимально полная настройка ERP в соответствии со всеми регламентными требованиями, либо, в случае невозможности соответствия всем требованиям - сокращение функционала ERP-системы и продолжение работы по части процессов вне системы. 92 ЗАДАНИЕ ДЛЯ РАЗДЕЛА «СОЦИАЛЬНАЯ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ» Студенту: Группа ФИО 3БМ41 Зайковская Анастасия Станиславовна Институт Институт социально- гуманитарных технологий Кафедра экономика Уровень образования магистратура Направление Экономика фирмы и корпоративное планирование Исходные данные к разделу «Социальная ответственность»: Положения и рекомендации по корпоративной и социальной ответственности, используемые в российской практике Внутренняя документация предприятия, официальной информации различных источников, включая официальный сайт предприятия, отчеты. Для анализа программ социальной ответственности были использованы данные расположенные на официальном сайте ОАО «АК «Транснефть»: http://www.transneft.ru/social_responsibility/ Перечень вопросов, подлежащих исследованию, проектированию и разработке: Анализ факторов внутренней социальной ответственности: − безопасность труда; − стабильность заработной платы; −поддержание социально значимой заработной платы; −дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников; − развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации; − оказание помощи работникам в критических ситуациях. Рассмотрены следующие факторы внутренней социальной ответственности: дополнительное медицинское и социальное страхование сотрудников; стабильность заработной платы развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и программы подготовки и повышения квалификации. Анализ факторов внешней социальной ответственности: −спонсорство и корпоративная благотворительность; − содействие охране окружающей среды; −взаимодействие с местным сообществом и местной властью; − готовность участвовать в кризисных ситуациях; − ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск качественных товаров), и т.д. Рассмотрены следующие факторы внешней социальной ответственности: спонсорство и корпоративная благотворительность; содействие охране окружающей среды взаимодействие с местным сообществом и местной властью. 1. Определение стейкхолдеров организации: - внутренние и внешние стейкхолдеры организации; - краткое описание и анализ деятельности стейкхолдеров организации. Внутренние стейкхолдеры сотрудники компании, нефтедобывающие организации, Другие организации системы «Транснефть», сдающие и принимающие нефть от АО «Транснефть – Центральная Сибирь»; Внешние ветераны и дети сотрудников АО «Транснефть - Центральная Сибирь», Студенты университетов, технических колледжей г. 93 Томска и лицея по подготовке высококвалифицированных кадров для «Транснефти», Население г. Томска и Томской области. 2. Определение структуры программы КСО - Наименование предприятия; - Элемент; - Стейкхолдеры; - Сроки реализации мероприятия; - Ожидаемый результат от реализации мероприятия. Объект исследования – Акционерное Общество «Транснефть Центральная Сибирь». Рассмотрены следующие элементы программы КСО: благотворительные пожертвования, эквивалентное финансирование, денежные гранты, социальные инвестиции. Программы охватывают всех стейкхолдеров. Основная цель данных программ – повышению качества труда сотрудников и укреплению здоровья. 3. Определение затрат на программы КСО -расчет бюджета затрат на основании анализа структуры программы КСО Данные по затратам на программы КСО взяты с официального сайта ОАО «АК «Транснефть» за 2015 год. 4. Оценка эффективности программ и выработка рекомендаций АО «Транснефть – Центральная Сибирь» зарекомендовало себя в качестве примера социально – ответственных предприятий Сибирского федерального округа. Социальная политика, проводимая АО «Транснефть – Центральная Сибирь», способствует совершенствованию отношений в сфере труда, создает основу благополучия Российской Федерации. Перечень графического материала: При необходимости представить эскизные графические материалы к расчётному заданию (обязательно для специалистов и магистров) |