Томский политехнический университет
 Скачать 1.61 Mb.
|
|
2.2 Методики оценки эффективности фактического внедрения ERP- систем На данный момент в секторе оптимизации бизнес-процессов предприятий посредством использования ERP-систем существует множество подходов к оценке эффективности их внедрения. Эксперты рынка систематизируют эти подходы следующим образом: 1. Экономическая составляющая оценки эффективности: подход на основе методов инвестиционного менеджмента; экономический анализ. 2. «Внутренняя» или «процессная» составляющая: подход на основе методов проектного менеджмента; элементы процессного менеджмента. Совокупная оценка целесообразности внедрения может состоять из нескольких интегрированных инвестиционных показателей. Наиболее часто используемым методом оценки эффективности внедрения ERP-системы является анализ рентабельности, для которого рассчитывается коэффициент отдачи от инвестиций: 𝑅𝑂𝐼 = 𝐶𝐵𝐼−𝑇𝐶𝑂 𝑇𝐶𝑂 , (1) где ROI – коэффициент отдачи от инвестиций после внедрения ERP- системы; TCO – совокупная стоимость владения ERP-системой; CBI – выгода от внедрения ERP-системы. Все величины рассчитываются в денежном выражении. Под совокупной стоимостью владения понимается сумма всех первоначальных и последующих затрат до момента внедрения системы, включая расходы на внутренний и внешний консалтинг и услуги интеграторов. В анализе совокупных затрат необходимо ориентироваться на затраты, возникающие на всех этапах жизненного цикла системы [25]. 58 Помимо составной части расчетного показателя ROI, TCO используется как самостоятельный показатель. В рамках такого подхода может проводится оценка стоимости приобретения, администрирования и установки, перемещения и модернизации, технической поддержки и сопровождения, вынужденных простоев и прочих затрат. Методология ТСО, в основном, используется для подсчета текущих стоимостных параметров. С ее помощью можно достаточно полно проанализировать эффективность каких-то отдельных подсистем, функций или набора функций. Согласно Т. Майеру, ТСО – это эффективный подход к определению наилучшего соотношения «цена – качество» для предприятий сферы услуг, на основе рассмотрения таких ключевых бизнес-процессов, как: восстановление после сбоев и простоев, управление модернизацией и техническая поддержка пользователей. Однако методология ТСО не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями компании и решением задачи повышения конкурентоспособности продукции на рынке [24]. Также может использоваться метод СВА (Cost Benefit Analysis), который предполагает детальное рассмотрение каждой из статей затрат. По сути метод СВА является эвристическим методом, то есть предполагает экспертные оценки выгодности альтернативных вариантов инвестиционных вложений. В качестве альтернативного решения рассматривается сохранение старой (существующей) информационной системы. Выгоды и издержки этого варианта оцениваются отдельно. Помимо показателя отдачи от инвестиций (ROI), для экономической составляющей оценки эффективности используют и привычные инструменты инвестиционного анализа показатели NPV (чистый приведенный доход) и IRR (внутренняя норма рентабельности). Альтернативой подходу оценки через расчет NPV является методология расчета экономической методом добавленной стоимости (EVA). По методологии EVA, при оценке эффективности внедрения ERP-системы 59 требуется учет всех инвестиций, в том числе и первоначальных денежных вложений, расходов на техническую поддержку, затрат на обучение и т. д. Все эти расходы считаются платой за предполагаемую выгоду, которая в последствии будет способствовать увеличению оборота и снижению внутренних издержек. Для оценки эффективности внедрения ERP-систем также используют подход расчета совокупного экономического эффекта (TEI). Методология совокупного экономического эффекта направлена на снижения рисков и обеспечения «гибкости», то есть ожидаемых или потенциальных преимуществ, остающихся за рамками анализа преимуществ и затрат [23, 29]. При подходе TEI рассматриваются несколько ключевых параметров: стоимость системы, её преимущества и гибкость. Для каждого из них определяется некоторый уровень риска. Анализ стоимости проводится, как правило, по методу ТСО. В дополнение к финансово-инвестиционным методам оценки эффективности внедрения ERP-систем также используются методы экономического анализа, некоторые элементы которого используются в методике анализа выгодности затрат. В общем случае любой экономический анализ необходим для того, чтобы оценить, насколько эффективно внедрение информационной системы, на основе сравнения затрат и выгод, а также альтернативных показателей. В экономическом анализе используются различные выражения для критерия минимизации альтернативных издержек, в частности: сравнение показателей работы с информационной системой и без нее, анализ выгодности других проектов по улучшению работы предприятия (например, с использованием более простых и привычных офисных приложений); сопоставление выгод от внедрения системы в денежном эквиваленте и доходов от инвестиций в ценные бумаги или другие активы. 60 Как и для всех экономических методик, для экономического анализа характерна некоторая непрозрачность внутренних процессов проекта внедрения, возникающая ввиду работы с цифровыми показателями, не отражающими всей многогранной специфики бизнес-процессов. Данный недостаток можно компенсировать с помощью методов проектного и процессного менеджмента. Условно, они могут быть отнесены к некоторой «процессной» или «внутренней» составляющей оценки эффективности внедрения. При использовании методов проектного менеджмента, анализ эффективности внедрения ERP проводится посредством поэтапной укрупненной детализации всех операций, входящих в состав проекта внедрения. В качестве основы используют традиционные методики PEST/COST-анализа (Program Evaluation Review Technique), концепцию C/S CSC (Cost/Schedule Control System Criteria). Рассмотрим подробнее на методике C/S CSC. Данный метод основан на известных сетевых моделях планирования стоимости и времени проекта. Он позволяет разработать различные сценариев развития, и оценить эффективность внедрения информационной системы на уровне отдельных операций, вплоть до начальной стадии реализации. В рамках концепции показателей времени и затрат, эффективность может быть оценена как на уровне укрупненных стадий, так и отдельных операций проекта внедрения ERP на основе двух показателей – это соотношение объема плановых и выполненных работ, а также соотношение плановых и фактических затрат [11, 29]. Оценка эффективности внедрения ERP на основе процессного подхода предполагает рассмотрение проекта внедрения ERP с точки зрения эффективности внутренних процессов. Главным отличием от методов проектного менеджмента является двусторонняя направленность процессов планирования и контроля. Планирование процессов осуществляется «сверху вниз» (исходя из главных целей, проект разбивается на основные процессы, каждый из которых состоит из подпроцессов), контроль же осуществляется 61 «снизу вверх», то есть на основе показателей эффективности выполнения отдельных подпроцессов, которые затем агрегируются па более высоком уровне. Главное преимущество процессного подхода в возможности контроля эффективности проекта через так называемые «центры ответственности», задачей которых является сбор, анализ и последующая передача информации вышестоящему центру. Применительно к финансово-инвестиционным методам, процессный подход позволяет при оценке доходной части инвестиционного проекта по внедрению ERP-системы, провести в процессе внедрения оценку эффекта от воздействия внедрения на бизнес-процессы. Соответственно, в данном подходе, выделяются процессы, на которые внедрение ERP-системы оказало положительное влияние и бизнес-процессы, на которые процесс внедрения оказал негативное влияние. Положительным влиянием является увеличение производительности процесса, сокращение времени выполнения и снижение объемов использования дополнительных внутренних ресурсов. То есть, улучшением процесса является любое уменьшение затрат финансовых и временных ресурсов на выполнение бизнес-процесса. Негативным влиянием автоматизации является, соответственно, любое увеличение расходов на выполнение процесса. Ключевым недостатком процессного подхода к анализу является отсутствие дифференциации оценки целесообразности внедрения по видам платформ для автоматизации. Кроме того, при применении процессного подхода, возникает описанная выше проблема потери инновационности процесса и, главное, для применения такого подхода необходимо иметь отлаженные функционирующие бизнес-процессы, которые необходимо только автоматизировать и, возможно, частично перепроектировать, но не создавать заново неотлаженные процессы. Помимо финансово-инвестиционных методов оценки целесообразности внедрения, используются качественные методы, в том числе метод информационной экономики. Идея метода состоит в том, что топ-менеджмент 62 компании и ИТ-служба организуют некую систему координат – определяют приоритеты в развитии бизнеса компании и расставляют приоритеты проектных критериев – еще до рассмотрения какого-либо ИТ-проекта, приоритеты по этим эффектам и критерии составляет именно ИТ-директор, конечно, под контролем топ-менеджмента. Чтобы несколько уменьшить уровень абстракции, этот метод часто объединяют с управлением портфелем проектов, когда эти эффекты рассматриваются по всему портфелю ИТ-проектов в целом. Ключевым недостатком метода, помимо высокого уровня абстракции, является неформализованность процедур формирования критериев и отсутствие анализа соответствия этим критериям не заранее выбранной ERP- системы, а всех систем, которые могут удовлетворять потребностям компании. Еще одним качественным методом оценки целесообразности внедрения является подход IT Scorecard, базирующийся на адаптированной для ИТ- службы Системы сбалансированных показателей, разработанной Капланом и Нортоном для формализации и конкретизации стратегических целей компании и их проекции на результаты деятельности подразделений и сотрудников компании. В IT Scorecard выбираются четыре сбалансированных направления влияния ИТ на бизнес компании. В классическом и самом применяемом случае эти направления следующие: помощи в развитии бизнеса компании, повышение качества продукции (качество, как для внутренних, так и для внешних пользователей), повышение качества принятия решений и повышение производительности труда. По сути, это более конкретизированные критерии, что и в методе информационной экономики и обладает теми же недостатками. Таким образом, нами рассмотрены все основные методы оценки эффективности функционирования ERP-систем, из недостатков, можно отмстить их разобщенность, так как каждый из методов пригоден для анализа лишь части составляющих оценки эффективности внедрения. Методы экономического анализа базируются на инвестиционных показателях, которые сложно оценить до начала процесса внедрения и практически любая оценка, заложенная в модель расчета ROI или NPV, изначально базируясь на 63 эмпирических оценках, будет в итоге сильно отличаться от реальности и не может точно прогнозировать отдачу от инвестиций в ERP-систему. Методы процессного анализа предполагают оценку эффективности через применения методов управления проектом и контроля за сроком проведения работ и уровнем их исполнения, но они не позволяют провести прединвестиционную оценку эффективности и осуществить выбор наилучшим образом удовлетворяющей задачам компании ERP-системы [28]. В заключение данного раздела необходимо отметить, что в настоящее время в вопросах принятия решения о внедрении и оценки эффективности внедрения, превалирует тенденция типизации подхода к внедрению и минимизация индивидуальных критериев при выборе ИТ-приложения. Тенденция была выявлена автором при анализе опубликованных к моменту написания диссертации исследований и научных работ. В данном случае, очевидно, что типизация подхода и уменьшение числа уникальных характеристик проекта упрощает процесс анализа и принятия решения о внедрении за счет более точного подсчета финансово – инвестиционных показателей проекта, поскольку для базовой (типовой) конфигурации системы есть предсказанные значения по ключевым показателям, таким как, «сокращение штата», «снижение затрат времени» и пр. Действительно, в случае, если руководством предприятия принимается решение о проведении дополнительной разработки системы, следует иметь в виду, что в этом случае проект из типового превращается в уникальный, что отражается на оценке эффективности. В качестве классического примера необходимости приведения бизнес-процессов компании к типовому виду, является финансовая деятельность компании, в частности, ведение бухгалтерского и управленческого учета. Финансы предприятий являются наиболее четко ограниченными и регулируемыми законодательством бизнес- процессами любой компании, но, в то же время, в существующих в России реалиях «двойной» бухгалтерии, даже в этой сфере деятельности организации 64 существуют свои уникальные бизнес-процессы, автоматизация которых необходима в той же степени, что и типовых финансовых процессов [4]. Примером такого рода двойственности процессов в финансовом учете может являться процесс списания материалов строительными организациями, работающими, с одной стороны, в рамках утвержденной проектным институтом сметы (проектно-сметной документации, проекта проведения работ), с другой – на основании собственного план-графика работ, в котором возможны отклонения от утвержденных сроков, что влечет за собой возникновение разрыва между сроком формального и реального списания материалов. Как следствие, компании необходима возможность ведения бухгалтерского учета параллельно с управленческим – в первом случае ведется официальная отчетность по списанию материалов, во втором – внутренняя по реальному расходу материалов в период, Представленный в первых трех разделах данной главы анализ показывает, что основывающиеся па количественном анализе показатели в существенной степени являются эфемерными, поскольку методы финансово- инвестиционного анализа обладают рядом исходных недостатков, не позволяющих па их основании принимать решение в условиях неопределенности с конечным результатом внедрения. Изменение программного кода части модулей ERP-системы под уникальные бизнес- процессы увеличивает стоимость внедрения, но, с другой стороны, если у предприятия нет возможности изменения своих бизнес-процессов под типовые, то без изменения ИТ-системы, реализация этих бизнес-процессов невозможно. Как следствие, несмотря на очевидные преимущества типизации бизнес- процессов при внедрении ERP-системы, применение данного подхода без должной аналитической подготовки чревато увеличением рисков неудачного внедрения и потери компанией затраченных на внедрение ресурсов. Дополнительные сложности, связанные с использованием методов финансово-инвестиционного анализа и оценки выгод от внедрения, связаны со сроком реализации бизнес-преимуществ от внедрения, которые составляют не 65 менее 2 лет. Оценить эффект от внедрения можно только после 3 лет, когда выгоды от внедрения системы будут достигнуты на постоянной основе. Зарубежные исследования показывают, что выгоды от внедрения можно оценить только постфактум, по прошествии нескольких лет после внедрения ERP [24]. Качественная оценка эффективности внедрения ERP-системы в компании позволяет не только оценить, насколько эффективно использование ERP, но и может использоваться как полноценный инструмент управления проектом внедрения, на всех этапах жизненного цикла проекта. Применение проектного подхода позволяет оценить эффективность использования, как отдельных функций, так и всей системы в целом, в том числе и на ранних стадиях, а также контролировать отклонения реальных показателей от плановых. 66 3 Разработка рекомендаций на основе анализа проектов по внедрению ERP-систем на предприятиях 3.1 Зарубежный опыт внедрения ERP-систем Внедрение ERP-системы на предприятии – это многофакторный процесс, предугадать ход которого заранее с достаточной точностью не представляется возможным. В связи с этим, разработка рекомендаций к внедрению может быть проведена только посредством анализа успешных, либо неуспешных проектов, описанных в литературе. Ввиду того, что рынок ERP- систем за рубежом развит и описан в значительно большей степени, чем в России, рассмотрим процесс внедрения ERP-систем на примере нескольких зарубежных компаний. Компания Cadbury – британская транснациональная корпорация, второй по величине производитель кондитерских изделий в мире основана в 1824 году. Штат компании – более 100 000 человек, филиалы более чем в 70 странах. В 1995 году в филиале Cadbury India был начат процесс внедрения ERP-системы [48]. Cadbury India была в числе первых компаний в мире, внедряющих ERP- систему. Изначально проект рассматривался как пилотный, с возможностью расширения на все остальные филиалы компании. В качестве ERP-системы было выбрано решение компании SAP. До внедрения, бизнес Cadbury India был организован по децентрализованной схеме. Структурно филиал представлял собой 4 отдельных департамента и 13 производственных подразделений, каждая из которых вела свои операции обособленно от других. Единственным департаментом, соединяющим все остальные, был финансовый департамент. С момента внедрения, основной целью ERP-системы была интеграция всех подразделений филиала в бизнес, установление взаимозависимостей между ними с целью оптимального планирования производства. 67 Внедрение ERP-системы началось с финансового сектора, и затем продолжилось на процессы управления производством и цепочкой поставок материалов и готовой продукции. Далее, с промежутком в 1 год, внедрение ERP-системы осуществилось во всех филиалах компании. Внедрение было инициировано и полностью поддерживалось топ-менеджментом компании. Одной из основных целей внедрения было заявлено обеспечить единоразовый ввод любых данных в систему, без необходимости дублирующего ввода на последующих стадиях производственного и финансового цикла. В Cadbury India использовали следующую схему внедрения ERP- системы: Фаза 1: подготовка проекта. Наем персонала, отвечающего за внедрение; Установка необходимого программного обеспечения; Подготовка собственного ИТ-отдела силами наемного персонала; Первичная настройка установленного программного обеспечения; Проработка деталей перевода производственной деятельности на ERP; Актуализация расчета допустимых издержек на внедрение ERP- системы. Фаза 2: проработка деталей проекта. Уточнение требований к процессам, формам ввода и отчетности; Определение последствий внедрения для бизнеса, оценка возможностей и рисков; Измерение роста эффективности бизнес-процессов; Разработка системы управления изменениями ERP-системы. Фаза 3: тестовое внедрение. Тестирование отдельных модулей ERP-системы; Тестирование ERP-системы в целом; Документирование процессов, составление инструкций для персонала; 68 Подготовка к процессу глобального обучения всех сотрудников работе в ERP-системе. Фаза 4: обучение и подготовка продуктивной среды. Утверждение план-графика обучения персонала; Обучение персонала в тестовой (не продуктивной) среде ERP-системы; Проверка готовности всех модулей к работе; Подготовка продуктивной среды ERP-системы; Подготовка данных из существующих систем для миграции в продуктивную ERP-систему; Информирование контрагентов о переходе на ERP-систему, при необходимости; Тестирование загрузки оборудования продуктивной ERP-системы в течение одного дня. Фаза 5: внедрение и работа в ERP-системе. Миграция всех данных в продуктивную систему, работа только в ERP- системе; Мониторинг загрузки системы и использования процессов; Техподдержка пользователей, разрешение сложных ситуаций [52]. Важно, что финальная фаза установки и начала работы в ERP-системе происходила методом «Большого взрыва», одномоментно во всех подразделениях филиала. Это позволило существенно сократить время и стоимость внедрения, но потребовало более тщательной предварительной подготовки системы и пользователей. Данный подход, как правило, является наиболее болезненным для предприятия и конечных пользователей, поскольку заставляет перестроиться их к работе в новой системе в ограниченный срок. Внедрение методом «Большого взрыва» потенциально несет в себе большие риски и в значительной степени зависит от заинтересованности и ответственности, как менеджмента, так и конечных пользователей системы. Особенности внедрения ERP-системы в компании Cadbury India: 69 1. Производственная деятельность компании была территориально разнесена по 26 офисам, и прежде менеджменту приходилось тратить значительное время на выявление и обобщение недостатков в работе предприятия. Централизованная ERP-система позволила решать данные задачи в более сжатые сроки. 2. Ввиду специфики своей деятельности, компания динамично развивалась, открывая новые филиалы и подразделения. Используемые ранее решения не позволяли оперативно интегрировать новые подразделения в существующую деятельность компании. ERP-система облегчила задачу по интеграции вновь создаваемых подразделений в производственный процесс. 3. Стандартизация процессов производства и использование лучших практик ведения бизнеса в ERP-системе позволила компании не только уравнять все 16 подразделений, но и перестроить их производство наилучшим образом, единовременно для всех. 4. Компании удалось выстроить надежную систему поддержки пользователей и оперативного разрешения возникающих инцидентов. В приоритете было получение постоянной обратной связи от сотрудников. В целом, Cadbury India удалось провести успешное внедрение ERP- системы, а затем и распространить её применение на все филиалы компании Cadbury. Вторым характерным примером внедрения ERP-системы на зарубежном предприятии является опыт компании Hershey’s. Hershey’s является крупнейшим производителем шоколадных изделий в Северной Америке. Компания была основана в 1894 году, в г. Ланкастер, США. Продукты компании продаются более чем в 60 странах по всему миру [49]. Решение о внедрении ERP-системы было принято менеджментом компании в конце 1996 года. Было решено внедрять сразу 3 крупные системы одновременно: SAP R/3 (ERP), Manugistic (SCM) и Seibel’s (CRM). Для интеграции трёх решений в качестве подрядчика была выбрана компания IBM. Стоимость внедрения составила 10 млн. долларов [44]. 70 Рекомендованный подрядчиком период внедрения проектов был от 4 лет, однако компанией была поставлена задача завершить внедрение систем за 2,5 года, поскольку у менеджмента были серьёзные опасения о возможном сбое существующего программного обеспечения из-за «Проблемы 2000 года». Более того, все системы было решено внедрять методом «Большого взрыва», то есть единомоментным переводом всех процессов в ERP. Как и у многих компаний, специализирующихся на кондитерских изделиях, бизнес Hershey’s сезонный – наибольший объем производства и продаж приходится на осенний и зимний период. Однако, несмотря на высокую загрузку, руководством компании было принято решение о миграции данных в продуктивную систему и переходе на работу в ней в 3 квартале 1999 года [49]. Это привело к серьёзным негативным последствиям. Ввиду недостаточно продолжительной фазы тестирования и обучения сотрудников, у компании единовременно во всех подразделениях возникли проблемы с заполнением заказов на поставку, и последующей обработкой и поставкой готовой продукции. После запуска системы в работу компания оказалась не готова поставлять грузы в срок, как это было ранее. Дистрибьюторы компании, не получившие товар в срок, не смогли удовлетворить потребности клиентов, что привело к потере доли на рынке. Более того, замедление сроков изготовления и поставки продукции привело к увеличению запасов материалов на складах компании. На конец сентября 2000 года запасы МТР на складах Hershey’s превышали годовую величину запасов 1999 года на 25%. После публичного заявления Hershey’s о том, что компания срывает сроки поставок по причине проблем с вновь установленным программным обеспечением, акции компании упали на 8% за один день. Некорректно организованное внедрение ERP-системы стоили компании не менее 150 млн. долларов упущенной выгоды. Прибыль за третий квартал 1999 года упала более чем на 19%, выручка – на 12% [49]. Основными причинами таких последствий явились: 71 1. Слишком сжатый срок внедрения масштабной ERP-системы, охватывающей все процессы производства; 2. Внедрение методом «Большого взрыва», вместо использования многостадийного (фазового) подхода; 3. Существенно сокращенное время тестирования системы в угоду оперативности внедрения; 4. Миграция данных и начало работы в продуктивной системе совпало с наиболее напряженным периодом работы предприятия в году. Рынок использования ERP-систем на предприятиях за рубежом развит гораздо больше, чем в Российской Федерации, и уже имеет классические положительные и отрицательные примеры внедрения. Анализ внедрения ERP на предприятиях Hershey’s и Cadbury показывает, что различные временные и организационные подходы могут дать полностью противоположные результаты, как увеличив прибыль компании, так и значительно сократив долю на рынке. |