теория организации. Алиев теория Организации. Учебник Второе издание, переработанное и дополненное

• Название: Учебник Второе издание, переработанное и дополненное
• Анкор: теория организации
• Дата: 16.05.2021
• Размер: 0.81 Mb.
• Имя файла: Алиев теория Организации.docx
• Тип: Учебник; #205424
• страница: 34 из 39

Организационная культура — это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования соци­альной организации. Система смыслов, ценностей, норм и ори­ентиров организационной культуры позволяет обеспечить ор­ганизованность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка самой миссии остается при этом вне поля организационной культуры. Последняя включает только организационное целеполагание — установление частных целей, связанных с обеспечением реализации миссии организации.

Существует значительная самостоятельность организацион­ной культуры по отношению к целям организации. Одна и та же цель может быть реализована с помощью разных культур. Одна и та же культура может обеспечивать реализацию разных, часто противоположных целей (как разрушение природной среды, так и ее восстановление).

Но существует и взаимозависимость организационной куль­туры и целей организации. Разные культуры могут обеспечивать реализацию одной и той же цели, но делать это будут с различ­ной эффективностью. Не всякие цели и культуры вообще со­вместимы между собой. Для реализации явно жестоких антигу­манных целей не подходит организационная культура, основан­ная на демократизме отношений. Ей необходим оргдиктат.

Результатом несовместимости целей организации и организа­ционной культуры может быть:

• 
  бесцельное функционирование в связи с невозможностью реализации исходной цели;
  
• 
  отказ от старой организационной культуры и переход к новой, соответствующей целям организации;
  
• 
  отказ от исходных целей и выработка новых, соответствую­щих существующей организационной культуре.
  

Можно говорить об организационной культуре:

в узком смысле, как о культуре предприятия [84, с. 42—64];

в широком смысле, как о культуре, которая присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества.

Понимание организационной культуры только в узком смыс­ле переносит акцент на конкретные проблемы низового уровня производства. Но при этом, во-первых, утрачивается аспект ор­ганизационной культуры на уровне общества (мирового сообще­ства, страны, региона, города). А ведь на этом уровне также явля­ется актуальным обеспечение упорядоченности жизнедеятель­ности. Во-вторых, происходит разрыв единой системы организа­ционной культуры, включающей и верхние, и нижние уровни функционирования общества. Поэтому организационную куль­туру следует рассматривать и в широком смысле — как непре­менную составляющую общей культуры, и в узком — как культу­ру предприятия.

Организационная культура как на уровне общества, так и на уровне предприятия подразделяется на две подсистемы: идеаль­ную и материальную и состоит из тех же компонентов, что и общая культура. Наиболее консервативной, устойчивой к изме­нениям областью организационной культуры является область идеальных образов: организационных смыслов, ценностей, норм поведения, ориентиров деятельности.

В общей культуре смысловые установки определяют миссию общества, организации, человека. В организационной культуре они определяют роль и предназначение организационной сис­темы и составляющих ее элементов в обеспечении реализации миссии организации. На уровне смысла между разными органи­зационными культурами существуют максимальная общность и минимальные различия. Тем не менее такие различия все же есть. Так, на вопрос: «А есть ли смысл вообще заниматься орга­низационной работой для того, чтобы реализовать миссию орга­низации?» в разных организационных культурах могут быть даны разные ответы:

• 
  обязательно,
  
• 
  возможно, это может что-нибудь дать,
  
• 
  нет. Пусть все идет само по себе. От организационной дея­тельности в данном случае ничего не зависит.
  

Таким образом, с точки зрения организационных смыслов можно выделить три основных типа организационной культуры:

• 
  признающую необходимость организационной деятельности,
  
• 
  допускающую возможность ее осуществления,
  
• 
  отрицающую ее.
  

Заметим, что последний тип организационной культуры, хотя и не в чистом виде, характерен для многих этнических, конфес­сиональных и национальных сообществ, фаталистически относя­щихся к решению важнейших проблем собственной жизни.

Организационные ценности — это представление о полез­ности и предпочтительности для реализации миссии организа­ции тех или иных средств, форм и методов, а также культурных свойств членов этой организации. Организационная культура как бы заключает в себе определенную шкалу ценности этих средств, форм, методов и свойств. При этом может быть установ­лена и их соотносительная ценность. Так сопоставление ценнос­ти в организационной деятельности знаний и интуиции в разных культурах дает следующие результаты:

1. 
   Специальные знания играют решающую роль. Это культу­ра, базирующаяся на знаниях.
   
2. 
   Специальные знания и интуиция равноценны. Это культу­ра, сочетающая знания и интуицию.
   
3. 
   Интуиция играет решающую роль. Это культура, базирую­щаяся на интуиции.
   

Таким образом, уже на основе различия в ценностях может быть выделено множество типов организационной культуры.

Система организационных ценностей включает как положи­тельные оценки (способствует реализации миссии), так и отри­цательные (препятствует реализации миссии). При этом одно и то же свойство, например умение отстаивать свою позицию, в одной системе будет оценено положительно, а в другой — отри­цательно.

С ценностями согласуются и нормы организационно целесо­образного поведения. Различия между этими нормами также формируют разные типы организационных культур. Если в орга­низационной культуре диктаторский стиль поведения руководи­теля — норма, то это культура оргдиктата. Носители такой куль­туры, сталкиваясь на практике с организациями, где этот стиль руководства отсутствует, делают примерно такие выводы: «В ор­ганизации слабый руководитель. Не может как следует потребо­вать, приказать, заставить. С таким руководством подчиненные разболтаются». Если норма — демократический стиль поведения руководителя, то имеет место культура организационной демо­кратии. Носители такой культуры, напротив, будут восприни­мать как недостаток диктатуру руководителя: «Руководитель — тиран. Не может объединить людей общим интересом. Подавля­ет творческую инициативу работников. Такими методами не до­стигнуть целей организации».

На основе ценностей и норм поведения формируются ориен­тиры организационной деятельности — предположения, каким образом и в каком направлении должны действовать участники этой деятельности для того, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Формирование ориентиров деятельности имеет ситуационный аспект. В разных организационных культу­рах устанавливаются «свои» ориентиры применительно к каким- то вполне определенным ситуациям. Например, в ситуации «ру­ководитель дает ошибочное указание» могут быть приняты сле­дующие ориентиры деятельности:

1. 
   Немедленно приступить к исполнению. Культура послу­шания.
   
2. 
   Сообщить руководителю об ошибочности его указания и о невозможности его выполнить. Культура инициативы и ответст­венности за результат.
   
3. 
   Руководителю не возражать, но и само ошибочное указание не выполнять. Культура декларируемого послушания и факти­ческой самостоятельности.
   
4. 
   Высказать несогласие с позицией руководителя, но на практике действовать в соответствии с его указаниями. Культу­ра декларируемой самостоятельности и фактического послу­шания.
   

Система идеальных образов имеет свое воплощение в кон­кретных носителях. Вне носителей основы организационной культуры смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры дея­тельности становятся неясной, неявной, неустойчивой и не вли­яющей на реальность идеей. Только конкретные носители могут сделать идеальные образы конкретно воспринимаемыми, спо­собными фиксироваться в сознании, передаваться от одних субъектов другим и реально действовать.

В системе носителей организационной культуры выделяются две подсистемы:

1. 
   Декларации культурных установок. Во-первых, это сде­ланные в прямой форме оценочные и характеризующие выска­зывания, демонстрация отношений к действиям и их участни­кам, организационным средствам и методам, осуществленные с позиций системы идеальных образов данной организационной культуры. Таким образом, все члены организации постоянно декларируют свои культурные установки. Так, если одной из норм поведения в коллективе являются согласие и взаимопо­мощь, то члены коллектива будут демонстрировать дружелюбие, бесконфликтность, минимум критичности и максимум благоже­лательности по отношению к другим. Во-вторых, это система декларируемых символов, формирующихся на основе демон­стративных оценок и характеристик. Выделяются символы- люди (герои, антигерои), символы-вещи (фетиши), символы- действия (ритуалы и обряды). Например, советская трудовая символика включала звания «героев труда», переходящие знаме­на и вымпелы, ритуалы награждения победителей соревнования и т.д.
   
2. 
   Практические действия и реальные отношения. Эти дейст­вия и отношения также несут в себе очевидную оценку деятель­ности членов организации, только оценка эта дается не «слова­ми», а практическими делами. Такие «практические» носители достаточно наглядно подтверждают существующие в организа­ционной культуре ценности, нормы поведения и ориентиры дея­тельности. Так, если ценностью организационной культуры яв­ляется дисциплинированность, то наилучшим образом она будет подтверждена материальными санкциями для недисциплиниро­ванных работников, понижением их в должности и т.п. Или если ценностями культуры являются инициативность и ответствен­ность в работе, то практическое подтверждение это найдет тогда, когда работнику, в наибольшей степени проявляющему эти каче­ства, будет установлена более высокая зарплата, даны дополни­тельные полномочия и т.д.
   

Совокупность оценок деятельности членов организации, вы­ражаемых в практических действиях, позволяет сформировать систему реальных символов, в которых также будут зафиксиро­ваны культурные установки организации. Фетишем может быть, например, престижный автомобиль или сотовый телефон.

Две подсистемы носителей идеальных образов организацион­ной культуры могут находиться как в согласии друг с другом, так и в противоречии. Вопрос заключается в подтверждении или не- подтверждении декларируемых культурных установок реалиями ^сизни. Соответственно этому выделяются два различных типа организационных культур.

Культура реальных деклараций. Прямые высказывания и де­монстрации отношений формируют явные, однозначные и отчет­ливые представления о ценностях, нормах и ориентирах культу­ры. Декларируемые культурные установки подтверждаются практической деятельностью. Одобрение или порицание дейст­вий того или иного члена организации «на словах» сопровожда­ется соответствующим отношением к нему «на деле» (поощрени­ем или наказанием, изменением статуса и т.д.). Формируются единые символы: и провозглашенные, и подтвержденные на практике. Такая целостность системы носителей культурных ус­тановок свидетельствует о внутренней непротиворечивости ор­ганизационной культуры в целом.

Культура фиктивных деклараций. Декларируемые культур­ные установки не подтверждаются оценками, выраженными в практических действиях и реальных отношениях. Декларативно лучший работник может быть провозглашен героем, но практика может показать, что реально большее признание в организации имеет другой работник: у него выше заработная плата, лучше условия работы, он повышен в должности, именно с него берут пример остальные работники. Складывается противоречие между декларациями и оценкой, которую дает практика. Это свидетельствует о противоречивости самих основ организацион­ной культуры, когда противоречат друг другу разные ценности, разные нормы поведения, разные ориентиры деятельности.

Важнейшим компонентом организационной культуры явля­ются знания, на основе которых обеспечивается реализация мис­сии и целей организации. Это знания о самой организации как таковой; о среде, в которой она существует; об участниках, осу­ществляющих организационную деятельность; о материально­вещественных факторах этой деятельности, о ее формах и мето­дах, о возможных путях и средствах достижения целей. Такие знания могут быть как научными, так и практическими, получен­ными опытным путем. Для разных организационных культур ха­рактерно различное соотношение того и другого видов знаний. Могут быть выделены:

1. 
   Культура научных знаний. Принцип этой культуры — надо полагаться в основном на знания, полученные научным путем, как более объективные, обоснованные, позволяющие раскрыть существо организационной проблемы.
   
2. 
   Культура практического опыта. Базовый принцип — опи­раться следует на практический опыт, так как он более конкре­тен и максимально приближен к реальной жизни.
   
3. 
   Культура сочетания науки и опыта. Реализация миссии и целей организации требует опираться как на научные, так и на практические знания.
   

Более примитивные культуры обычно базируются только на практическом опыте. Усложнение организационной культуры, как правило, связано с расширением использования научных знаний. Однако чрезмерное сокращение доли опытных знаний может создать затруднения в реализации миссии и целей органи­зации. Многие конкретные аспекты деятельности организации не могут сегодня быть изучены наукой. Решить задачу на прак­тике помогает здравый смысл, а это — квинтэссенция обществен­ного опыта.

Неотъемлемым компонентом организационной культуры яв­ляются вещи: средства и предметы, обеспечивающие процесс жизнедеятельности организации. В состав вещественной состав­ляющей включаются те средства и предметы, использование которых в организации является целенаправленным и носит не случайный, а устойчивый характер. Так, организационная куль­тура производственного предприятия включает средства произ­водства: производственные здания и сооружения, машины и обо­рудование, транспорт, технологическую и организационную ос­настку, вычислительную технику, сырье и материалы, топливо и те средства непроизводственного назначения, которые играют существенную роль в жизнедеятельности предприятия: здания столовой и клуба, спортивные сооружения, предметы, исполь- зуемые при проведении коллективных мероприятий (костюмы фольклорного ансамбля, музыкальные инструменты).

Вещественная составляющая организационной культуры оп­ределяет потенциальные возможности организации в достиже­нии своих целей. При отсутствии необходимого вещественного обеспечения реализовать цели организации невозможно. Напри­мер, при слабости технической базы не решить задачу создания конкурентоспособных производств.

Однако вещественная база организационной культуры опре­деляет только верхний предел: максимально возможный уровень реализации целей организации. Естественно, что приблизиться к нему можно только при наиболее целесообразном и рациональ­ном функционировании вещественных составляющих организа­ционной культуры в единстве с подсистемой идеальных образов и подсистемой знаний. Вне такого единства средства и предметы, предназначенные для того, чтобы обеспечивать реализацию целей организации, будут использоваться неэффективно или не по назначению или не будут использоваться совсем. Реализация целей организации станет невозможной.

Средства и предметы, составляющие вещественную подсисте­му организационной культуры, сами являются носителями опре­деленной культуры. Вещь, когда она создается, наделяется опре­деленным смыслом. Устанавливаются предназначение вещи, ее миссия, ценность, возможные пределы и направления использо­вания. Вещи воплощают в себе знания о принципах, способах и формах реализации своей миссии в конкретных сферах деятель­ности и при конкретных условиях.

Производитель создает вещи для будущего полезного исполь­зования в предполагаемой культурной среде. Считается, что дан­ная вещь будет функционировать среди других соответствую­щих ей по назначению вещей, что у использующих ее людей будут необходимая квалификация и требуемое отношение (вы­сокая ответственность, внимательность, аккуратность, самокон­троль и т.п.).

Вещь создается, исходя из предполагаемой организационной культуры, но используется она в реальной фактической культу­ре. Поэтому встает вопрос о соответствии между собой культу­ры вещи и культуры организации, в которой эта вещь функцио­нирует. Вещь, культура которой не соответствует культуре орга­низации, может быть не принята последней. Например, культура комфортных условий отторгает оборудование, если его исполь­зование связано с высоким уровнем вибрации и слишком боль­шими физическими нагрузками.

Конечно, полностью исключить возможность использования средств и предметов, культура которых не согласуется с культу­рой организации, нельзя. Например, производственная необхо­димость может требовать продолжения использования устарев­шего агрегата. Однако при этом следует иметь в виду, что ис­пользование этого агрегата нарушает целостность не только ве­щественной подсистемы, но и системы организационной культу­ры в целом. В этих условиях труднее обеспечивать четкость и непротиворечивость ценностных приоритетов организации (комфортные условия, высокая квалификация и содержатель­ность труда) и ориентиров деятельности (переход к прогрессив­ным технологиям, ликвидация работ с тяжелыми и вредными условиями труда).

Очевидно, что организации, приобретая, например, новое оборудование, должны учитывать не только технические пара­метры, но и степень соответствия существующей организацион­ной культуры. Нередки ситуации, когда наилучшее с техничес­кой точки зрения оборудование оказывается неэффективным или даже бесполезным в данной конкретной организации. Для него могут требоваться более тонко переработанные полуфабри­каты, более высокая квалификация работников, большая ответ­ственность их за выполняемую работу.

Существенные различия строения и внутреннего функциони­рования разных организационных культур предопределяют раз­нообразие этих культур с точки зрения характеристик их внеш­него состояния, возможных форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми культурами, особенностей самого субъекта организационно­культурного процесса. Можно дать следующую классификацию организационных культур, в которой все это разнообразие будет сведено к нескольким наиболее характерным типам (рис. 8.2).

1. 
   Сильные и слабые. Сила культуры определяется: «толщиной культуры» (количеством важных предположений, множеством уровней веры и ценностей),
   

степенью разделяемости культуры членами организации, ясностью приоритетов культуры [26, с. 338].

Сильная культура оказывает существенное формирующее влияние на своих членов, возникает большая приверженность организации. Члены организации не только устремлены к реали­зации миссии и целей организации, но и едины в представлени­ях, каким образом это осуществить. Единая для всех смысловая основа культуры, единые ценности, нормы поведения и ориенти­ры деятельности охватывают все основные сферы функциониро-

вания организации. Сильная культура внутренне не противоре­чива, а ориентация членов организации однозначна. Люди знают, как надо себя вести, и не испытывают по этому поводу чувства неопределенности [35, с. 124].

Для слабой культуры, напротив, характерно отсутствие чет­ких установок и единой программы деятельности. У членов орга­низации нет общих ценностных приоритетов, норм поведения и ориентиров. Взаимоотношения между отдельными составляю­щими организационной культуры отличаются внутренней про­тиворечивостью [86, с. 31-32]. Субкультуры приобретают боль­шую самостоятельность и автономность функционирования. За­метим, что почти всегда к слабым относятся культуры фиктив­ных деклараций.

Естественно, что слабая культура не способствует эффектив­ной реализации миссии и целей организации. Однако и чрезмер­но сильная культура может создавать препятствия на пути раз­вития организации. Она более консервативна и менее склонна к принятию различных новаций. Поэтому в организации лучше иметь умеренно сильную культуру [26, с. 338].

2. 
   Динамические и статические. К динамическим относятся культуры, способные к быстрым и существенным изменениям. Они максимально приближены к действительности [68, с. 80] и в зависимости от изменений, происходящих в ней, также быстро меняют формы, методы, способы и ориентиры организационной деятельности. Причем исходный импульс этих изменений может быть как внутренним, так и внешним. Например, учреждение может быстро реагировать на предписания и указания вышесто­ящей организации. Динамические культуры способны быстро набирать знания и легко осваивать новые средства и предметы материальной культуры.
   

Статические культуры основаны на жестких поведенческих нормативах, силе традиций, неизменных образах, привычных представлениях об окружающей действительности [68, с. 80]. База знаний и предметов материальной культуры изменяется медленно.

Динамические культуры могут быть и сильными, и довольно слабыми. Но обычно они жизнеспособны, так как отличаются гибкостью и быстротой реакции на окружающие изменения. Жизнеспособной и целесообразной (с точки зрения реализации миссии организации) может быть и статическая культура. Это возможно в тех условиях, когда статична сама окружающая дей­ствительность (что характерно для застойных периодов разви­тия общества). Тогда можно говорить о сильной и статической культуре. Такой, например, была культура ремесленных мастер­ских средневековья.

В современных условиях статическая культура может быть сильной в тех организациях, которые не имеют тесной связи с динамичным рыночным сектором экономики (например, в го­сучреждениях). Однако у организаций, непосредственно функ­ционирующих на рынке, статическая культура может быть толь­ко слабой. В условиях постоянно изменяющейся внешней ситуа­ции она не способна создать единые для всех членов организа­ции ясные и непротиворечивые ориентиры организационной деятельности.

3. 
   Активные и пассивные. Статические культуры apriori яв­ляются пассивными. Но не все динамические культуры активны. Активность — это способность не просто к динамике, а к внут­ренне обусловленной динамике, когда импульс изменения орга­низационной культуры заключается в ней самой. Если же дина­мичность культуры обусловлена только внешними импульсами, то это пассивная культура.
   

Активные культуры — это сильные культуры. Для того чтобы четко реагировать на изменение ситуации, им не требуется обя­зательное внешнее воздействие. Гибко действовать, обеспечивая лучший вариант реализации миссии организации, позволяют им внутренние возможности. Сила активной культуры — в совер­шенстве ее собственной внутренней организации.

Пассивные культуры могут быть как сильными, так и слабы­ми. Причем в условиях динамично изменяющейся внешней среды сильными среди них могут быть только пассивно-дина- мичные культуры.

4. 
   Целенаправленные и неориентированные. Целенаправлен­ная культура предполагает четкую ориентацию организации и ее отдельных членов на достижение миссии и целей организации. Субкультуры организации имеют единую целевую направлен­ность, а действия подсистем организации полностью скоордини­рованы. Целенаправленная культура ценит главным образом не процесс деятельности, а полученный результат. Весь комплекс организационных методов и средств подчинен принципу целесо­образности: результат должен быть достигнут наиболее рацио­нальным путем при минимальных затратах времени. Целена- правленные культуры обычно являются культурами реальных деклараций.
   

В неориентированной культуре отсутствует четкая направ­ленность функционирования организации. У организации есть своя миссия, но нет эффективного обеспечения ее реализации. Это может определяться как расплывчатостью или даже нереа- листичностью самой миссии, так и несовершенством соответст­вующих организационных методов и средств, нескоординиро- ванностью и рассогласованностью действий подсистем и отдель­ных членов организации. Неориентированная культура ценит главным образом не результат, а сам процесс деятельности, ха­рактер поведения, отношения и статус членов организации. В такой культуре время не является большой ценностью. Неориен­тированная культура может быть динамичной и активной, но при этом для нее будет характерна разнонаправленность дейст­вий, во-первых, разных подсистем, во-вторых, культуры органи­зации в целом по фазам цикла функционирования (сначала при­ближение к цели, затем удаление от нее и т.д.). Довольно часто неориентированная культура является культурой фиктивных деклараций.

5. 
   Экстравертные и интравертные. Экстравертные культуры — это культуры, обращенные вовне, в мегакультуру, к другим куль­турам. Они характерны для организаций, миссия которых нахо­дится в области внешнего функционирования. Поиск смысла данной культуры также обращен вовне, в сферу существования ее как составной части мегакультуры. Ценность организацион­ных средств, форм, методов определяется не только тем, на­сколько они соответствуют миссии данной организации, но и тем, насколько они целесообразны и рациональны с позиций реа­лизации миссий других организаций. Поэтому отличительным признаком экстравертных культур является универсализм — возможность использования тех или иных организационных средств и методов в различных культурах.
   

Формирование и развитие экстравертных культур идут на ос­нове общего и поэлементного сопоставления с другими культу­рами. Устанавливаются, фиксируются и закрепляются преиму­щества данной культуры. Выявляются элементы более слабые, чем в других организационных культурах. Опыт последних ак­тивно усваивается экстравертными культурами, обеспечивая по­стоянное обогащение их содержания [68, с. 80].

Интравертные культуры — это культуры, обращенные внутрь самих себя. Они характерны для организаций, миссия которых находится в области внутреннего функционирования. Установ­ление смысла интравертной культуры связано с выявлением спе­цифики организации. Организационные ценности, нормы пове­дения и ориентиры деятельности формируются с позиций их це­лесообразности и рациональности для реализации миссии имен­но данной организации. При этом обращение к другим культурам минимально. В основе интравертных культур закреп­лен принцип самодостаточности. Культура реализует внутрен­ние цели организации. Все необходимое для этого она имеет в своем арсенале или в случае необходимости может выработать сама.

Очевидно, что экстравертные культуры в силу своей гибкос­ти, быстрого и более адекватного реагирования на внешние изме­нения обычно более активны, более динамичны и более сильны, чем интравертные. Однако это скорее относится к умеренно экстравертным культурам. Культуры же, отличающиеся высокой степенью экстравертности, могут быть не только сильными, но и слабыми. Такими являются культуры большой внешней зависи­мости, например культуры государственных предприятий в ус­ловиях административно-командной экономики с жестким цент­рализованным регулированием. В свою очередь, интравертные культуры также могут быть не только слабыми, но и сильными. Более того, гиперсильные культуры, как правило, интравертны. В определенных ситуациях интравертность позволяет обеспе­чить сохранность культуры и самой организации, например, в условиях кризиса в обществе.

Интравертная культура может быть жизнеспособной и силь­ной в течение длительного периода времени только в статичес­кой контактной среде. В динамической среде это невозможно. Изменяющиеся условия требуют изменения способов и методов реализации миссии организации. Но поскольку интравертная культура слабо реагирует на внешние изменения, противоречия между требованиями реальности и возможностями культуры по­степенно накапливаются. Когда противоречие достигнет макси­мума, может произойти разрушение культуры.

6. 
   Открытые и закрытые. Открытыми являются культуры, обладающие способностью осуществлять культурный обмен. За­крытыми — те, которые такой способностью не обладают. Естест­венно, можно говорить только об относительной закрытости культуры, так как никакая культура не может быть абсолютно изолирована от других окружающих ее культур. Относительна и открытость культуры. Полная открытость невозможна, так как это будет означать растворение культуры в мегакультуре. Сте­пень, формы и области открытости у разных признанных откры­тыми культур могут существенно различаться.
   

Открытость на входе и открытость на выходе. Открытость на входе означает способность культуры к приему и освоению достояния других культур. Открытость на выходе — это способ­ность культуры к передаче своего культурного достояния другим культурам. Культуры могут быть открытыми только на входе и закрытыми на выходе или открытыми как на входе, так и на вы­ходе. Закрытость организационной культуры на выходе в той или иной степени характерна для многих организаций. Напри­мер, она свойственна практически всем предприятиям, активно функционирующим в рыночном секторе экономики. В высшей степени это характерно для организаций (формальных и нефор­мальных), осуществляющих тайную деятельность: спецслужб, преступных группировок, некоторых религиозных сект, хозяйст­венных и общественных организаций, реализующих скрытые от общества цели, а также фирм, осуществляющих очень рискован­ные коммерческие проекты. Все они стремятся минимизировать исходящую информацию не только о своей практической дея­тельности, но и о средствах, формах и методах ее осуществления.

Открытость разных подсистем организационной культуры. Разные подсистемы обладают разной степенью открытости. Во многих культурах закрытой на входе является область смыслов и ценностей. Тем самым эти культуры обеспечивают защиту своих основ. При этом допускается и поддерживается распространение в мегакультуре собственных смыслов и ценностей. Это важно, например, как для крупных фирм, так и для государств, посколь­ку культурная экспансия, как правило, способствует экспансии экономической и политической.

Подсистема знаний, напротив, обычно открыта на входе, но в большинстве культур в той или иной степени закрыта на выходе. Так, на предприятиях значительная часть технической, органи­зационной, экономической информации является коммерческой тайной. Больше ограничений на входе, чем подсистема знаний, имеет вещественная подсистема организационной культуры. Ус­танавливаются пределы допустимости использования отдельных ее компонентов по определенным параметрам (степень безопас­ности для работника и для среды, уровень комфортности, сочета­емость с остальными элементами материального оснащения и т.п.).

Активная открытость и пассивная открытость. Активно от­крытые культуры — это культуры заимствования. Одной из форм такого заимствования является промышленный шпионаж. Культуры, активно открытые на выходе, — это культуры втор­жения (например, западная организационная культура в разви­вающихся странах).

Все активно открытые культуры являются одновременно и пассивно открытыми. Обратного соответствия, естественно, может и не быть. Пассивно открытые культуры — это по сущест­ву культуры допуска. Культуры, пассивно открытые на входе, допускают внесение в себя элементов чужой культуры. Культу­ра-контрагент при этом должна быть культурой вторжения. Культуры, пассивно открытые на выходе, дающие допуск к ис­пользованию своего культурного достояния представителям других культур, имеют в качестве контрагентов культуры заим­ствования.

Активно открытые культуры являются динамичными, силь­ными и, как правило, экстравертными. Пассивно открытые куль­туры могут быть и интравертными, и экстравертными. Причем в последнем случае они хотя и динамичны, но довольно слабы. Напротив, пассивно открытые интравертные культуры, так же как и закрытые культуры, хотя и являются, как правило, стати­ческими, но могут быть не только слабыми, но даже и гиперсиль- ными (культуры родов, каст, сект и т.п.).

7. 
   Конформистские и конфронтационные. Конформистские культуры — это очень слабые культуры, культуры зависимости и приспособленчества. Они обладают способностью подстраивать­ся под другую, более сильную культуру, используя в качестве основы собственного существования ее смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности. В качестве такой более сильной культуры может выступать как мегакультура, так и какая-либо другая одноуровневая культура. Конформистские культуры отличаются пассивной динамичностью, открытостью на входе и высокой экстравертностью.
   

Конформизм, как правило, связан с кризисом в культуре и в самой организации. Одна из наиболее характерных причин раз­вития такого кризиса — возникновение разрыва между статичес­кой, закрытой, интравертной, гиперсильной культурой и начи­нающей активно изменяться реальностью. Культура катастро­фически быстро теряет способность обеспечивать реализацию миссии и целей организации. Инстинкт самосохранения ориен­тирует организацию на максимальную открытость и широкое ис­пользование исходных основ более сильных и жизнеспособных культур.

Конформистские культуры имеют разные перспективы раз­вития:

• 
  зависание на одном и том же уровне конформизма (харак­терно для субкультур организаций с жестко централизованным управлением);
  
• 
  формирование новой жизнеспособной культуры на основе собственного культурного «наследия», переосмысленного, адап­тированного к условиям организации других культур;
  
• 
  утрата собственной самостоятельной культуры: либо полное растворение в мегакультуре, либо включение в культурное про­странство превалирующей одноуровневой культуры.
  

Если конформистская культура готова к уступкам и сдаче собственных позиций, то конфронтационная способна к проти­воборству, к защите своих ценностей, к борьбе за утверждение своего превосходства. Конфронтационная культура не всегда нахо­дится в состоянии конфронтации. Для этого ей необходим контр­агент, другая несовместимая с ней культура. Поэтому можно го­ворить не только о явной конфронтационности, проявляющейся в реальных действиях, но и о скрытой потенциальной способнос­ти культуры.

Выделяется активная и пассивная конфронтационность.

Последняя способна проявляться только в условиях возникнове­ния угрозы данной культуре непосредственно на ее собственном культурном пространстве, например в результате вторжения чуждой культуры. За пределами своего культурного пространст­ва культуры такого типа в конфронтацию не вступают. Пассив­ная конфронтационность может проявляться по отношению к мегакультуре, например, когда субкультура подразделения орга­низации сопротивляется растворению в культуре организации в целом, а также по отношению к другой одноуровневой культуре типа культуры вторжения.

Пассивно конфронтационная культура может быть как экстравертной, так и интравертной. Активно конфронтационная культура по определению экстравертна. Она стремится утвер­дить себя в мегакультуре, вторгается в сферу других культур, пытаясь вытеснить их из занимаемого ими культурного про­странства. В сфере организационной культуры вторжение осу­ществляется обычно под девизом: «Мы знаем, как вам лучше ре­ализовать свои цели». При этом не исключено, что через систему связи «средства — цель» могут быть изменены и цели организа­ции.

Активно конфронтационная культура является сильной, ди­намической и активно открытой. Контрагентом ее может быть как пассивно конфронтационная, так и активно конфронтацион­ная культура. В последнем случае можно говорить о взаимопро­никновении конфронтационных культур: каждая из них одно­временно ведет вторжение в чужое культурное пространство и защищает свое собственное. Такое может происходить в услови­ях тесного контакта соответствующих организаций, например смежных подразделений предприятия.

Противоборство активно конфронтационных культур воз­можно и на «нейтральном поле» при одновременном вторжении их в какую-либо слабую культуру конформистского типа. При этом организация, оказавшаяся ареной столкновения, не сможет сформировать сильную, целостную, внутренне непротиворечивую культуру до тех пор, пока конфронтация не будет преодолена.

В реальности организационные культуры могут сочетать в себе конфронтационность по отношению к основам культуры: смыслам и ценностям, с определенной степенью конформизма относительно ориентиров деятельности, конкретных методов и средств. Такое сочетание характерно для культур, находящихся в процессе развития, обусловленного существенными измене­ниями контактной среды.

8. 
   Субъективистские и объективистские. Субъективистская культура — это не столько культура организации в целом, сколь­ко культура тех лиц, которые активно реализуют миссию органи­зации. Она определяется преимущественно личностными каче­ствами людей, носителей культуры, их предыдущим воспитани­ем и опытом, собственной сформированной в течение жизни культурной позицией. Поэтому изменения в составе лиц, опреде­ляющих субъективистскую культуру организации, сказываются на смысловой, ценностной и нормативной ориентации культуры, выборе тех средств, форм и методов, которые используются в организации для реализации ее миссии и целей.
   

Можно выделить следующие виды субъективистской культу­ры.

Культура абсолютного лидерства. Такая культура, если исключить периоды упада и кризиса, сильная или гиперсильная и довольно часто интравертная. Ее нормативно-ценностная ори­ентация — послушание. Уже на смысловом уровне в этой культу­ре зафиксировано: «Организацию деятельности по реализации миссии осуществляет лидер. Организационная культура прояв­ляется и формируется через его действия и представления».

Лидер — носитель той культуры, в соответствии с которой в организации осуществляется реальная деятельность. Следова­тельно, состояние организационной культуры, ее тип и формы предопределяются его собственной внутренней культурой и спо­собностью правильно осуществлять в организации культурный процесс. В связи с этим можно говорить о культуре компетент­ного лидерства и культуре некомпетентного лидерства. Однако даже культура компетентного лидерства не позволяет обеспечи­вать устойчивую прогрессивность и рациональность культуры организации. На смену компетентному лидеру может прийти не­компетентный, и это с неизбежностью отразится на всей системе организационной культуры. Например, могут быть нарушены нормативно-ценностная ориентация членов организации, систе­ма распределения между ними основных функций и т.д.

Несубординированная культура. Обычно это очень слабая культура. Для нее характерно отсутствие четкой схемы установ­ления статуса членов организации и распределения ролей. Каж­дый член организации в своих действиях опирается преимущест­венно на свою внутреннюю культуру, а не на культурное достоя­ние своей организации. Такой тип культуры характерен для новых организаций, культура которых еще находится в стадии формирования.

Объективистская культура мало зависит от личностных ка­честв и культурных позиций отдельных членов организации. Она содержит единые, разделяемые членами организации цен­ности и нормы поведения, ясные ориентиры деятельности, воз­можные варианты реагирования на самые разнообразные изме­нения окружающей действительности. Распределение ролей в такой организации устойчиво и четко зафиксировано в нормах поведения. Случайные, не обусловленные общими культурными установками действия членов организации — минимальны. На­против, высока степень детерминированности деятельности ор­ганизации и протекания культурного процесса.

Последовательно объективистская культура организации в значительной степени предопределяет те действия, которые осу­ществляют отдельные ее члены. Однако в этом заключается не только сила культуры объективистского типа, но и возможность ее ослабления. Она имеет четкие алгоритмы действий в какой- либо знакомой ситуации, но не способна к эффективному обес­печению деятельности организации в непредвиденной ситуации. Действительно, если ситуация становится качественно иной, не­обходимы и качественно иные подходы к реализации миссии ор­ганизации. Но выработка новых ориентиров затруднена: новое — результат активной творческой и даже эвристической деятель­ности субъектов, отдельных членов организации, влияние же субъекта в последовательно объективистской культуре миними­зировано.

Для эффективного функционирования в изменившихся усло­виях организация может перейти от объективистского типа культуры к субъективистскому, предоставив решение проблем сильному и компетентному лидеру. Однако такой переход всегда связан с риском получения в будущем некомпетентного лидерст­ва. Поэтому организации, стремящиеся минимизировать риск, ориентируются преимущественно не на субъективистскую, а на умеренно объективистскую культуру, не создающую жестких ог­раничений в культурном творчестве субъекта.

9. 
   Индивидуалистские и коллективистские. Индивидуалист­скими являются культуры таких организаций, члены которых действуют, исходя из собственных интересов, реализуя непо­средственно свои собственные цели и основываясь на своих соб­ственных личных ценностях. Иными словами, во главу угла такой культуры поставлен индивид. При этом индивидуалист­ская культура может быть вполне целенаправленной. Для этого необходимо, чтобы организационные формы, методы и средства устанавливали четкую связь между индивидуальными целями и целями организации. Наиболее типичным примером является сама система рыночного хозяйства. Достаточно ярко такой тип культуры представлен в деятельности американских фирм.
   

Для коллективистской культуры характерно, что каждый член организации действует, исходя из коллективных интересов, реализуя непосредственно коллективные цели и основываясь на коллективных ценностях. Здесь центральной фигурой является сам коллектив, сообщество членов организации. В явном виде коллективистский тип организационной культуры представлен в деятельности японских предприятий. Следует иметь в виду, что коллективизм усиливает некоторые черты организационной культуры. Так, самыми закрытыми, самыми сильными, самыми конфронтационными являются культуры с высокой степенью коллективизма. Типология сильной и слабой культур приведена на рис. 8.3,8.4.

3. 
   Организационная культура и результативность деятельности
   

В процессе своего функционирования организация получает разнообразные результаты, в той или иной степени характери­зующие реализацию ею своей собственной миссии и целей. Можно выделить четыре уровня результатов деятельности в за­висимости от тесноты их связи с реализацией миссии организа­ции (рис. 8.5).

Результаты первого уровня. Это конечные результаты дея­тельности организации. Степень реализации миссии организа­ции в них проявляется непосредственно. Достижение этих ре-