теория организации. Алиев теория Организации. Учебник Второе издание, переработанное и дополненное
 Скачать 0.81 Mb.
|
|
Рис. S. 6. Структура организационной культуры предприятия Субкультуры должны соответствовать культуре организации. Даже если последняя весьма несовершенна, необходима общая принципиальная совместимость между организационной культурой и входящими в нее субкультурами. Без этого не будет единства и целостности организационной культуры, а следовательно, не будет возможности нормального функционирования организации. Субкультура должна обеспечивать реализацию миссии соответствующей микроорганизации. Поскольку миссии разных микроорганизаций различны, то различны будут и соответствующие субкультуры, например культуры отдела охраны, производственного цеха и аналитического центра. Смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности этих субкультур будут определяться характерными особенностями соответствующих микроорганизаций. Наиболее существенными являются различия между субкультурами в зависимости от характера их влияния на функционирование организации в целом. С этой точки зрения выделяются позитивные и негативные субкультуры. Позитивными являются субкультуры, которые в конечном счете способствуют реализации миссии и целей организации. Негативными — те, которые противодействуют этому. Если характер влияния субкультуры на жизнедеятельность организации неочевиден, то определить позитивность или негативность субкультуры можно, установив, во-первых, способность данной субкультуры обеспечивать реализацию миссии соответствующей микроорганизации, во-вторых, степень соответствия миссии этой микроорганизации миссии организации в целом. Если такого соответствия нет и миссия какого-либо подразделения или группы противоречит миссии организации, то очевидно, что чем сильнее и эффективнее субкультура, тем она опаснее и тем негативнее ее воздействие на культуру организации в целом. Естественно, что действия организации по отношению к позитивным и к негативным субкультурам должны принципиально различаться. Позитивные субкультуры должны поддерживаться и укрепляться, а искажающие и ослабляющие воздействия на них — минимизироваться. Во-первых, должно быть обеспечено единство позитивных субкультур и исключена взаимная конфронтация между ними. Тем более недопустимо преднамеренное создание ситуаций, благоприятствующих такой конфронтации. Принцип: разделяй и властвуй — здесь неприемлем. Во-вторых, необходимо обеспечить максимальное соответствие типа и уровня субкультуры целям микроорганизации и особенностям существующей ситуации. В-третьих, мягкими «терапевтическими» (а ни в коем случае не жесткими «хирургическими») мерами последовательно и постепенно преодолевать те негативные черты, которые имеют те или иные позитивные субкультуры. Если такие негативные черты не укоренились глубоко в культуре организации и остальные субкультуры обладают соответствующим защитным «иммунитетом», то преодолеть их можно уже за счет повышения степени открытости, активности взаимодействия и синергии субкультур. За некоторыми не очень позитивными, но довольно устойчивыми чертами субкультур просто придется признать право на существование. Важно не возбудить конфронтационность субкультур по отношению к культуре организации. Разумнее будет идти по пути взаимного конформизма: группа уступает организации, организация уступает группе [88, с. 103-117]. Негативные субкультуры, или антикультуры, противодействуют реализации миссии организации и противостоят ее культуре. Естественно, что по отношению к ним целесообразны действия, направленные на последовательное ослабление и разрушение основ, активное вытеснение из соответствующего культурного пространства, а также изоляцию для исключения негативного влияния на другие культуры. Конкретный вариант действий определяется особенностями складывающейся в организации ситуации. Так, если антикультура является сильной, активной, экстравертной, конфронтационной культурой вторжения, стремящейся к завоеванию пространства других субкультур, то необходимо усилить защитные барьеры на пути ее распространения, изолируя ее в собственном культурном пространстве, а затем постепенно сужая это пространство. Прямых столкновений культур в такой ситуации следует избегать, но антикультуру ослаблять последовательно и целенаправленно, снимая с нее слой за слоем. Одновременно для противостояния антикультуре нужно стимулировать наращивание силы, повышение активности и конфрон- тационности позитивных субкультур, используя соответствующие способы и средства (новые практически полезные знания, более совершенную технику, значимые символы и идеалы и т.п.). Важно добиться полной адаптированности позитивных субкультур к ситуации противостояния антикультуре, сформировать у них способность быстро и адекватно реагировать на изменение этой ситуации. Таким образом можно последовательно вытеснить антикультуры из культурного пространства организации. По отношению к слабым, но динамично набирающим силу антикультурам целесообразны более активные и наступательные действия. Здесь, наоборот, следует стимулировать конфронтаци- онность и большую открытость позитивных культур на выходе (направленное вторжение), продолжая при этом укреплять их в собственном культурном пространстве. Если антикультура слабая и статическая, то усиления кон- фронтационности позитивных субкультур следует избегать (тем меньше впоследствии будет возможность их конфронтации между собой). Здесь основной путь — пассивное вытеснение антикультуры широкой и активной открытостью, позитивным примером эффективной реализации целей членов организации, распространением и укреплением общих смыслов, ценностей, норм поведения и ориентиров деятельности. При формировании организационной культуры необходимо учитывать ту конкретную ситуацию, в которой функционирует данная организация. Характеристику этой ситуации можно дать по следующим направлениям. Конкурентность рынков, на которых реализуется продукт организации. Чем выше конкурентность, тем выше должна быть активность, экстравертность и даже конфронтационность культуры и тем больше последняя должна проявлять себя как культура заимствования. Изменение положения организации среди других организаций данной сферы деятельности (данного сектора рынка). Например, переход предприятия с позиции лидера на позиции аутсайдера означает необходимость отказа от конфронтации, расширение сфер заимствования при одновременной закрытости блока идеальных образов для сохранения самостоятельности культуры организации. Изменение масштаба деятельности и размеров организации. При росте организации все более усложняется структура организационной культуры, все более определяющую роль в ее развитии начинают играть составляющие ее субкультуры, отношения этих субкультур с организацией и между собой. Рациональное регулирование таких взаимоотношений составляет существенную часть деятельности по совершенствованию организационных культур интенсивно растущих организаций. Рост организации предполагает прием новых членов. Следовательно, чтобы «переварить» всю массу вновь вступающих членов и сохранить целостность и качественную определенность культуры, необходимо, чтобы она была сильной, динамической и активной. Изменение характера и видов деятельности. Так, переход к наукоемкому производству предполагает резкое возрастание роли научных знаний, переход к культуре инициативы и ответственности, повышение активности и экстравертности культуры, открытости ее на входе. А диверсификация деятельности организации ведет к углублению дифференциации культуры и формированию новых субкультур [107, с. 178]. Смена управляющего субъекта. На предприятиях это может происходить при смене собственника или даже форм собственности. При этом возможны три варианта развития событий: если культура организации сильная и жизнеспособная, то происходит приспособление нового субъекта управления к существующей организационной культуре; если более сильной и жизнеспособной является культура, вносимая новым субъектом управления, то она вытесняет старую организационную культуру; если старая и новая культуры являются примерно равносильными, то происходит активная конфронтация между ними. Если такая конфронтация длится достаточно долго, то возможности результативного функционирования организации резко сокращаются. Необходимо обеспечить оптимальный темп изменения организационной культуры. Он не должен быть слишком медленным, поскольку это будет означать задержку изменений, без которых невозможно эффективное функционирование организации. Но он не должен быть и слишком быстрым, так как новому нужно органично включиться в уже существующую культуру и создать с ней единое целое. Слишком резкие изменения в организационной культуре могут привести либо к отторжению нового, либо к разрушению позитивных основ уже существующей культуры, либо к превращению организации в поле битвы конфронтационных культур, либо к формированию сильной антикультуры, базирующейся на старых, отвергнутых в ходе культурной перестройки ценностях. Оптимальный темп изменения организационной культуры определяется ее типом и уровнем развития (активная, динамическая высокоразвитая культура способна к более быстрым изменениям, чем пассивная, статическая и отсталая), характером ситуации, но главным образом глубиной и масштабностью изменений. Во-первых, темп изменений должен быть медленнее, если эти изменения касаются основ культуры, таких, как смыслы и ценности. По отношению же к материальным элементам культуры допустимы довольно быстрые изменения. Во-вторых, темп изменений должен быть тем медленнее, чем они кардинальнее, так как требуется время на освоение принципиально новых знаний, преодоление психологической непривычности и т.п. В-третьих, темп изменений должен быть тем медленнее, чем они шире и масштабнее. Например, полная смена организационного оснащения требует более длительной адаптации, чем замена его отдельных элементов. Организационная культура, сформированная на основе правил рациональности, позволяет обеспечить эффективную реализацию миссии организации и высокие конечные результаты ее деятельности. Резюме В самом общем понимании культура представляет собой исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и особенностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Таким образом, она охватывает две сферы человеческого бытия: материальную и духовную, т. е. включает предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали, права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственное и эстетическое развитие, мировоззрение, способы и формы общения людей). Хотя культура — единая целостная система, атрибут всего общества, тем не менее существуют качественные различия социокультурного процесса в разных сферах жизнедеятельности. В этой связи можно выделить такие виды культуры, как, например, политическую, производственную, правовую, научную, языковую, бытовую, организационную и др. Организационная культура — это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальных организаций различного уровня. Эта культура организационных действий базируется на собственной системе идеальных образов (смысловых установок, ценностей, норм и ориентиров деятельности) по реализации миссии и целей организации. Организационная культура присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества (мирового сообщества, страны, региона, города, предприятия). На каждом из этих уровней она, как общая культура, подразделяется на духовную и материальную. Наиболее консервативной ее частью выступает духовное: организационные смысловые установки, ценности, нормы поведения, ориентиры деятельности. Смысловые установки определяют суть организационной деятельности в обеспечении реализации миссии социальной организации. Организационные ценности — это система представлений о полезности и предпочтительности тех или иных средств, форм и методов обеспечения миссии, а нормы целесообразного поведения отражают образ организационных действий. На основе ценностей и норм поведения формируются ориентиры организационной деятельности, т.е. предположения: как и в каких направлениях должны действовать участники этой деятельности, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Вещественная (материальная) составляющая организационной культуры определяет потенциальные возможности организации в достижении своих целей. Например, при слабости технической базы не решить задачу создания конкурентоспособных производств. Однако вещественная база организационной культуры определяет лишь максимально возможный уровень реализации целей организации. Чтобы его достигнуть, нужно обеспечить рациональное функционирование вещественных составляющих организационной культуры в единстве с подсистемами идеальных образов и знаний. Средства и предметы, образующие вещественную составляющую организационной культуры, сами являются носителями той или иной культуры. Они создаются с определенным смыслом, имеют собственную миссию (предназначение), ценность, возможные пределы и направления использования. Существенное различие в строении и специфике функционирования различных организационных культур предопределяет их разнообразие с точки зрения характеристик внешнего состояния, форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми разновидностями, особенности самого субъекта культурного процесса. На этой основе можно выделить ряд характерных типов организационных культур: сильные и слабые; динамические и статические; активные и пассивные; целенаправленные и неориентированные; экстравертные и интравертные; открытые и закрытые; конформистские и конфронтационные; субъективистские и объективистские; абсолютного лидерства и несубординированные; индивидуалистические и коллективистские. Организационная культура оказывает прямое воздействие на результативность функционирования любого хозяйствующего субъекта. Она влияет на конечные результаты его деятельности, на повышение качества и имиджа выпускаемой продукции, на степень совершенствования технологии систем производства, на рациональное использование всех видов ресурсов, на улучшение параметров создаваемых изделий, на прогрессивное развитие самой организации. Чем выше уровень культуры, тем выше конечные результаты деятельности организации. Контрольные вопросы Что такое культура и из каких основных компонентов она состо ит? Какова роль знаний в социокультурном процессе? Дайте характеристику основных компонентов материальной культуры. Поясните тезис: «Человек — создатель, хранитель, носитель и потребитель культуры». На конкретных примерах покажите особенности этнических, национальных, конфессиональных культур. Покажите характерные особенности разных региональных культур России. Что такое субкультура и что такое мегакультура? Приведите примеры существенных различий в уровне культуры разных слоев общества. Что такое организационная культура? Какую роль она играет в жизнедеятельности организации? В чем состоят смысл и ценности организационной культуры? Проиллюстрируйте понятия «нормы поведения» и «ориентиры деятельности». Для каких организаций характерна культура послушания, а для каких — культура инициативы и ответственности? В чем состоят принципиальные отличия культуры реальных деклараций от культуры фиктивных деклараций? Для каких организаций характерна культура научных знаний, а для каких — культура практического опыта? Какова роль вещественной базы организационной культуры? Какой смысл заключен в тезисе: «вещь — носитель организационной культуры»? Проиллюстрируйте на примере. Какое значение имеет типология организационных культур для формирования рациональных культур конкретных организаций? На конкретных примерах покажите различия в жизнеспособности организаций, обладающих сильной и слабой культурами. В каких условиях существование организаций, обладающих статической культурой, становится невозможным? Приведите примеры пассивной динамической культуры. На конкретных примерах покажите преимущества культуры целенаправленного типа. На конкретном примере покажите ситуацию, когда интраверт- ность культуры позволяет сохранить целостность организации. Приведите примеры организационных культур, открытых на входе и закрытых на выходе. Приведите примеры культур вторжения, заимствования, допуска. В каких ситуациях целесообразно формирование таких культур? Приведите примеры ситуаций, при которых угрозу существованию организации может представлять конформизм культуры; конфронтационность культуры. В каких ситуациях особенно эффективна культура абсолютного лидерства? Приведите примеры организаций, обладающих культурой объективистского типа. Каким образом тип и уровень организационной культуры влияют на конечные результаты деятельности организации? Каким образом организационная культура при заданном уровне эффективности функционирования организации позволяет добиться лучших характеристик конечного продукта? Приведите примеры культур бездеятельного использования, полного экстенсивного использования, нерационального интенсивного использования, рационального неинтенсивного использования, рационального интенсивного использования. Какую роль играет организационная культура в формировании и развитии самой организации? Поясните тезис: «формирование культуры — результат деятельности организации». Какие особенности национальной и региональной культур нужно учитывать при формировании организационной культуры на российских предприятиях? Чем определяются тип и уровень субкультур в организации? Приведите примеры позитивных субкультур, антикультур. Какими способами можно бороться с антикультурами? Приведите примеры, когда игнорирование ситуационного подхода при формировании организационной культуры может нанести организации существенный ущерб. Чем определяется оптимальный темп изменения организационной культуры? Глава 9 РУКОВОДИТЕЛЬ КАК СУБЪЕКТ ОРГАНИЗАТОРСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Руководитель — организатор системы управления Перед каждой организацией обычно стоит много различных задач: текущих и перспективных, административных и функциональных. Решение этих задач интегрирует в своей деятельности центральная фигура управления — руководитель. Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». Это человек, который направляет деятельность других и несет персональную ответственность за ее результаты. Как организатор руководитель вносит порядок и последовательность в выполняемую работу, а свое взаимодействие с подчиненными строит в рамках установленных целей. Основными принципами управления, организации деятельности хозяйствующих субъектов, от которых зависит успех управления, согласно А. Файолю, являются: принцип рационального разделения труда (позволяет повысить квалификацию и уровень качества выполнения работы); принцип четкой регламентации полномочий и степени ответственности каждого работника (право отдавать распоряжения и нести ответственность за результаты); принцип строгой дисциплины (полное взаимопонимание между персоналом и менеджерами, базирующееся на уважении к правилам и договоренностям, существующим в организации); принцип единоначалия (распоряжения только от одного руководителя и подотчетность только одному руководителю); принцип единства руководства (коллектив должен иметь единую цель, единый план, одного руководителя); принцип подчиненности личных интересов общему (руководитель должен уметь добиваться с помощью личного примера и жесткого, но справедливого управления того, чтобы интересы работников, групп и подразделений не превалировали над интересами организации в целом); принцип справедливого вознаграждения работников (оплата должна отражать состояние организации и стимулировать людей на работу с отдачей); принцип централизации в системе управления (уровень централизации и децентрализации должен зависеть от ситуации и выбираться таким образом, чтобы давать наилучшие результаты); принцип четкой регламентации полномочий в цепи руководителей (четкое построение цепей следования команд от руководства к подчиненным); принцип справедливости в разрешении конфликтных ситуаций; принцип стабильности рабочих мест (стабильность персонала, работники должны находиться в стабильной ситуации); принцип поощрения инициативы низовых работников (менеджеры должны стимулировать подчиненных, выдвигающих идеи). За последние годы роль руководителя претерпела множество изменений. Большинство из них; связано с усложнением организаторской деятельности, с фундаментальными переменами в технике, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях, характере общественных отношений. Деятельность руководителя обусловлена как действием законов организации, так и закономерностями управления. Руководитель является элементом производственной, государственной и социальной систем общества, он должен подчинять свою деятельность тенденциям их развития. Специфика труда руководителя состоит в том, что большинство экономических, технических, производственных и других задач, которые встают перед ним в его работе, он решает в организационном аспекте, воздействуя на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи. Деятельность руководителя включает три основных аспекта (направления): производственно-экономический; социально-психологический; организационно-управленческий. И если первые два содержат проблемы, которые ставит перед руководителем объект управления, то третий аспект связан с проблемами, которые возникают по поводу того, что сам руководитель является центральным звеном субъекта управления, системы управления. Первая группа проблем, определяющая содержание деятельности хозяйственного руководителя, связана с организацией решения производственно-экономических вопросов. Руководитель, воздействуя через систему управления на производственный механизм, должен прежде всего обеспечить его функционирование, решение долгосрочных и краткосрочных целей, повышение эффективности производства и т.д. Проблемы социально-психологического характера связаны с тем, что руководитель должен формировать трудовой коллектив, организовывать его работу, способствовать развитию его социальной и трудовой активности, а также всестороннему развитию личности каждого работника организации. В коллективе складывается весьма сложная система социальных отношений, с которыми руководителю приходится иметь дело, разрешая конкретные социальные проблемы. Преодолевая организационно-управленческие проблемы, руководитель выступает как реорганизатор системы управления, руководит проектированием новой и модернизацией действующей системы, организует функционирование, т.е. обеспечивает работу, связанную с непрерывным развитием системы управления и ее совершенствованием. Такая функция управления, как организация, предполагает создание системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек; экономические отношения; технические средства. Деятельность руководителя в организационном аспекте довольно подробно рассматривается в специальной литературе и сводится к следующим двенадцати основным принципам: точно поставленные идеалы и цели, здравый смысл, компетентная консультация, дисциплина, справедливое отношение к персоналу, быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет, диспетчирование, нормы и расписания, нормализация условий, нормирование операций, писаные стандартные инструкции, вознаграждение за производительностьI. Среди конкретных форм организации деятельности руководителя выделяют: делегирование полномочий; создание организационной структуры предприятия; регламентирование профессиональных функций, прав и обязанностей работников — юридическое оформление через должностные инструкции и трудовые контракты прав и обязанностей; нормирование трудозатрат и сроков выполнения определенных работ — установление научно обоснованных нормативов выполнения работ; инструктаж работников; принятие управленческих решений, выдача распоряжений, руководство. В современных условиях главной задачей руководителя является обеспечение функционирования системы управления в целом, интегрирование в единое целое усилий всех работников, всех функций управления, всех подразделений аппарата управления. Для этого необходимы: постановка задач перед организацией; разработка экономического плана — определение путей решения поставленных задач, руководство разработкой плана развития организации; разработка организационного плана достижения поставленных задач, руководство выработкой системы методов управления объектом, разработка структуры системы управления, ее процедур и технологии функционирования, решение кадровых вопросов (организационный план); формирование на основе организационного плана системы управления; организация работы аппарата управления, принятие и реализация различных управленческих решений, расстановка работников, побуждение их к деятельности с помощью различных методов руководства, координация деятельности, разработка системы оценки и организация контроля за работой аппарата управления. Управлять эффективно можно только в том случае, если реагировать на изменения, происходящие в производстве, и по возможности, предвидя их, создавать условия для решения назревших проблем. Поэтому на руководителя ложится обязанность не только создать систему управления и организовать ее работу, но и планомерно, научно обоснованно изменять ее. Эти задачи в определенной мере разноплановы, и нередко интересы текущего управления вступают в конфликт с необходимостью вносить изменения. Но руководитель должен уметь поддерживать баланс между устойчивостью и динамичностью. В современных условиях эффективная организация системы управления является главным источником повышения эффективности деятельности организации. Руководитель должен не только заниматься анализом научно-технических и производственно-экономических задач интенсификации производства, но и глубоко изучить их организационно-хозяйственные аспекты. Именно на этой основе проектируются пути комплексного совершенствования системы управления организацией, включая технологию, информационное обеспечение, организацию этой сложной системы. При этом привлекают внимание две важнейшие стороны процесса управления: умение определять оптимальные объемы и структуры всего комплекса данных, разработка наилучшей сети коммуникаций, способов хранения и обновления информации во многом обеспечивают эффективность системы управления, ее способность своевременно и правильно реагировать на изменения условий деятельности управляемого объекта и принимать правильные решения; люди являются центральным звеном управления, поэтому большое значение следует придавать эффективной системе стимулирования, взаимоувязывающей весь комплекс материальных, моральных, административных воздействий и обеспечивающей согласование интересов организации и личных интересов персонала. В связи с совершенствованием управления перед руководителем возникают разнообразные задачи: обеспечение комплексного, системного подхода к решению поставленных вопросов; создание службы совершенствования управления и планирование работ по совершенствованию управления. И если комплексный подход предполагает улучшение всех участков, всех звеньев системы управления (это прежде всего структура, кадры, методы, процесс, техническая база и т. д., и при этом в каждом конкретном случае на первое место может быть выдвинута какая-то одна задача), то системный подход состоит в том, чтобы в работе по совершенствованию управления был охвачен весь цикл — исследование проблемы, разработка и реализация проекта, обучение кадров. Руководитель — организатор трудового коллектива Важно помнить, что хороший организатор — это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы уметь находить людей, способных выполнять определенную работу, и уметь проверять их работу. По мере того как организации и задачи становятся сложнее, руководителям приходится прикладывать все больше усилий для достижения результатов и повышения эффективности работы своих коллективов. Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых в специальной литературе выделяют четыре группы: способности по формированию коллективов; исполнение роли лидера коллектива; умение повышать уровень развития коллектива; способности к преодолению трудностей, препятствующих эффективной работе коллектива. Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций. Организация эффективно работающего коллектива — сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется прежде всего в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала. Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива. В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу. На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств. Различают два вида психологической совместимости: психофизиологическую, которая подразумевает сходство в направленности психофизиологических реакций, синхронизацию темпа психической деятельности людей; социально-психологическую, которая является следствием оптимального сочетания типов поведения человека и основывается на интересах, потребностях, ценностных ориентациях и т.д. Различные виды управленческой деятельности связаны с различной психофизиологической и социально-психологической совместимостью. Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми. При создании коллектива нужно начинать с постановки ясных целей. В развитии коллектива в целом и отдельных работников важное значение имеют как краткосрочные, так и долгосрочные перспективы. Постановка перед коллективом задач, требующих активной работы всех членов и связанных с профессиональным ростом, создает благоприятный климат, сплачивает коллектив, дает возможность раскрывать по-новому его потенциал. Руководитель должен быть в курсе потребностей своих работников и иметь четкую программу создания коллектива, а также последовательности прохождения этапов развития. При этом важно, чтобы были известны способности каждого человека и возможности их использования; организационное строение группы соответствовало выполняемой задаче; развита самодисциплина. Нужно, чтобы каждый работник представлял себе цели совместной деятельности. По мере развития коллективы проходят определенный ряд последовательных этапов. На первом этапе происходит притирка людей, они присматриваются друг к другу, определяя свое место в коллективе. Творческая коллективная работа практически отсутствует, а взаимодействие происходит формальным образом. Поэтому на первом этапе организаторская роль руководителя состоит в сплочении персонала организации. На втором этапе в ходе конкурентной борьбы за лидерство возникают разного рода группировки, разногласия, проявляются сильные и слабые стороны людей. Коллектив ищет пути для достижения согласия и улучшения взаимоотношений. Роль руководителя в данной ситуации состоит в создании условий для скорейшего преодоления конфликтов, в управлении этими процессами. Третий этап — экспериментирование — характерен поиском новых методов работы. На этом этапе проявляется тенденция к экспериментированию, возрастает потенциал коллектива. Задача руководителя состоит в том, чтобы позволить реализовать накопленную энергию, способности и ресурсы людей в реальное повышение производительности труда. На четвертом этапе — роста эффективности — в зависимости от конкретных задач управленческие функции переходят от одного работника к другому. Накопленный опыт успешного решения проблем и использования ресурсов позволяет максимально эффективно осуществлять работу. Возникающие проблемы рассматриваются реалистически, а решение осуществляется творчески. Последний, пятый этап — зрелости — характерен тем, что коллектив демонстрирует значительные стабильные результаты работы и устанавливает высокие стандарты поведения. В коллективе формируются прочные связи, людей принимают и оценивают по достоинству, отношения складываются в основном неформально, межличностные разногласия быстро устраняются. Основная задача руководителя — помочь своим работникам успешно пройти все стадии развития на пути к зрелости, полностью раскрыть свой потенциал, расширить границы полномочий в процессе выполнения людьми своих обязанностей. Проведенный специалистами анализ эффективности работы организаций позволил выявить некоторые ограничения, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллективаI. Непригодность руководителя. Руководитель либо не способен по своим личным качествам, либо не желает использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, настроить их на эффективные методы работы. Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, отсутствием сочетания профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей: «поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей. Неконструктивный климат. Наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами. Отсутствие преданности задачам коллектива и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы. Нечеткость целей. Отсутствие ясного видения целей приводит к недостаточному согласованию личных и коллективных целей, неспособности руководителей и членов коллектива к компромиссу. Как следствие необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах. Низкие результаты работы. Если при положительном климате и эффективном руководстве не удается получить результаты, отвечающие потребностям организации, то такой коллектив не оправдывает своего существования. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств, позволяет человеку почувствовать свою ценность. Неэффективность методов работы. Методы работы должны обеспечивать эффективный процесс принятия решений в коллективе. Поэтому большое значение имеют правильная организация сбора и представления информации, взаимосвязи внутри и вне коллектива, эффективность распоряжения ресурсами, принятие правильных и своевременных решений. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. При этом если позитивный конфликт может привести к ослаблению напряженности, открытости, улучшению отношений и росту доверия, то негативный конфликт создаст атмосферу недоверия и враждебности. Необходима особая подготовка как персонала, так и руководителя. Недостаточный профессионализм и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым ясно излагать свое мнение, изменять свою точку зрения под воздействием аргументов и т.д. Низкие творческие способности персонала. Непременным условием развития организации являются наличие творческих способностей у работников и возможности реализовать их творческий потенциал, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи, наличие возможности использовать жизненные силы и энтузиазм людей. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые пути для сотрудничества является непременным условием повышения эффективности и продуктивности работы организации. Характеристики руководителей с высокой и низкой способностью формирования коллектива даются в табл. 9.1 |