Глазунова Н.И. Гос.(админ.) управление. Учебника по специальности Государственное и муниципальное управление
 Скачать 3.94 Mb.
|
|
21.7, Анализ движения посетителей как метод оценки четкости в работе органов административного управления Для всех мероприятий по совершенствованию работы органов государственного административного управления важно разработать объективные и интерсубъективно контролируемые измерители оценки четкой деятельности данного органа. Огромные возможности в этом отношении представляет анализ движения посетителей. Анализ прохождения посетителей через структурные подразделения в запланированные отрезки времени и разделение посетителей на нижеуказанные группы представляют интересный оценочный материал. Первая группа. Посетители, обращающиеся к данному референту за информацией. Вторая группа. Посетители, пришедшие для вмешательства в ход рассмотрения дела (узнать о его ходе, попросить об ускорении рассмотрения и принятия решения). Третья группа. Посетители, явившиеся по вызову, необходимости в котором не было. Четвертая группа. Все остальные посетители, пришедшие в учреждение (вызваны по делу на основании веских причин, подающие заявления, вносящие платежи и т. д.). Чем больший удельный вес по отношению ко всем остальным группам имеет четвертая группа, тем положительнее следует оценивать работу данного органа (при этом нужно сделать одно замечание: речь идет о существенном, но неисчерпывающем элементе оценки, который не снимает необходимости полного и всестороннего анализа). Высокий процент посетителей первой группы свидетельствует' о том, что информационное самообслуживание (визуальная информация) организовано плохо или его вообще нет. Если высок процент посетителей второй группы, значит, данный орган работает с задержками и, кроме того, не приобрел в обществе надлежащего авторитета, поскольку возникает необходимость подталкивать решение вопросов из-за долгого ожидания. Наличие третьей группы посетителей говорит о слабой подготовке персонала и неправильном отношении к гражданам. Существенно важным измерителем четкой работы органов административного управления является количество времени, затраченного посетителями в очередях приемных и секретариатах, т. е. количество времени ожидания приема работником учреждения. Каждый час ожидания представляет конкретную потерю для общества, потерю самого ценного фактора экономического и культурного развития, чем является производственная деятельность граждан. Существует относительно простой метод измерения времени, затраченного на ожидание в учреждениях. Необходимо установить количество часов, в течение которых в данный день длится прием. В середине каждого часа следует пересчитать посетителей. Суммирование полученных количеств с достаточной практической точностью даст количество потерянных человекочасов. При этом нельзя забывать, что гражданин, изучающий информационные афиши о процедуре решения данных вопросов, не включается в расчет, так как собирает нужные ему сведения и, следовательно, активно занят. Если речь идет о сравнении полученных количественных данных, то следует помнить, что результаты необходимо брать по отношению к количеству посетителей. Так, если в учреждении, принявшем 500 посетителей, потрачено в пять раз больше человекочасов, чем в учреждении, которое приняло 100 посетителей, то это значит, что быстрота обслуживания в обоих учреждениях была идентичной. Следует учесть и другие факторы, влияющие на сравнимость результатов. Например, в сельской местности нельзя сравнивать обычный день с воскресным (ярмарочным), на обстановке сказывается также состояние погоды, влияющей на поток посетителей. Наконец, следует учитывать и то, что во многих учреждениях наблюдаются различные периоды, т. е. когда посетители приходят интенсивно и когда бывают «мертвые сезоны». Исследования количества времени, затраченного посетителями, могут служить органам инспекции и контроля важными показателями оценки четкости деятельности данного административного аппарата. 21.8. Администрация и группы давления Требования и ожидания общества, отдельных ее слоев, групп выражают различные институты гражданского общества. Выступающие посредниками между властью и населением, они могут быть охарактеризованы как институты политического опосредования. Институты политического опосредования — это пограничный и наиболее подвижный уровень отношений гражданского общества и власти. Среди институтов политического опосредования ведущая роль в системе взаимодействия общества и власти принадлежит политическим партиям, группам интересов, группам давления. Не вторгаясь глубоко в сферу политологии, отметим некоторые методологически важные для нас положения. Политическая партия — это общественное объединение, созданное в целях участия граждан Российской Федерации в политической жизни общества посредством формирования и выражения их политической воли, участия в общественных и политических акциях, в выборах и референдумах, а также в целях представления интересов граждан в органах государственной власти и органах местного самоуправления93. Группы интересов — это устойчивые организации (ассоциации) разнообразной направленности: профсоюзные, крестьянские, предпринимательские, молодежные, женские, ветеранские, семейные. Они объединяют людей на основе общих интересов, потребностей в сфере труда, быта, культурной, духовной жизни, имеют определенные ресурсы влияния: количественный состав, организационную сплоченность, информационное обеспечение, профессиональные кадры, финансы и* др. Их отличие от партий в том, что все они не претендуют на политическую и административную власть, а пытаются влиять на нее в целях обеспечения специфических интересов. В последние годы в России общественные науки используют термин «группы давления» для обозначения различных заинтересованных групп, порой неустойчивого, спорадически возникающего интереса и объединения на этой почве людей (например, группы беженцев, бастующие рабочие и т. д.), в других случаях устойчивого интереса, но официально не оформленных, не признанных — в любом случае групп, не стремящихся к овладению властью и ограничивающихся воздействием на нее, давлением на нее с целью принятия конкретных решений в свою пользу. Чаще всего группы давления имеют не прямые, регулярные, отлаженные, юридически установленные каналы взаимодействия с органами власти, а используют косвенное воздействие (влияние) через механизм экономических, финансовых, персональных связей. Именно через институты политического опосредования происходит воздействие гражданского общества на аппарат, госуправления, это — каналы влияния общественной среды на управляющую систему. При этом можно выделить два вида коммуникаций, взаимодействия, влияния общественной среды на систему госуправления. Основной вид воздействия общества на государственное управление — через легитимно функционирующую политическую систему, участников политического процесса, имеющих правовое признание в государстве и использующих правовые средства воздействия. Официальные отношения появляются тогда, когда администрация особо признает представительный характер тех или иных групп и привлекает их к своей работе. Она обращается к представителям этих групп, как к индивидуальным, так и к коллективным, либо с целью проконсультироваться с ними по какому-то вопросу, либо с тем, чтобы привлечь к выработке решений. О такой администрации можно было бы сказать «открытая администрация», а о ее взаимодействии с общественными группами — «согласованное администрирование». Подобная форма управления зародилась и развивалась не сегодня, а связана с историей профессиональных движений, экономикой, институтов политического опосредования, т. е. партий, групп интересов. Несомненно, целью подобной практики является информация администрации без какого-либо ущерба для ее полномочий по принятию решений. Но в то же время это позволяет группам давления оказывать каждодневное воздействие на администрацию. Во-первых, потому, что речь идет о постоянных контактах; во-вторых, из-за того, что информация, поставляемая группами давления, неизбежно носит односторонний характер и направлена на достижение искомого решения. В связи с этим должностные лица, призванные принимать решения, находятся в недоумении: действуют ли они по-настоящему, исходя из общих интересов, или же служат заинтересованным группам, к чьим требованиям и информации они прислушиваются? (Два последних понятия иногда умышленно смешиваются.) На региональном и местном уровне давление заинтересованных групп в последние годы стало очень существенным. Все же следует отметить, что сильнее всего давление ощущается на федеральном уровне, ибо оно неизбежно предваряет любое решение. Официальное признание таких контактов принимает сегодня договорное оформление. Иными словами, за давлением и дебатами следует заключение соглашений между администрацией и представителями заинтересованных групп — соглашений, имеющих вполне определенное юридическое значение: долгосрочные профессиональные соглашения, соглашения о стабильности, договоры, заключаемые публичными организациями, договоры-программы, государственные контракты. Наконец, речь идет о совокупности технических приемов «участия», при помощи которых управляемые, представленные различными группировками, вовлекаются в процесс подготовки и исполнения управленческих решений. Участие таким образом возводится в систему и выступает как одно из средств «преодоления изоляции» администрации. Завуалированные отношения. Другой вид воздействия общества на госуправление — через неформальные организации, специально созданные группы для давления на власть, лоббирования и достижения своих интересов. Эти группы оказывают воздействие как на парламент, фракции, депутатов в процессе принятия политических решений, так и на госаппарат, служащих. Отсутствие в России специального законодательства, регулирующего эту сферу, создает возможность применять широкий спектр средств — от легальных до криминальных. Очевидно, эти отношения гораздо труднее определить, а исследования в этой области не отличаются полнотой. Уголовная статистика (регистрация, например, таких преступлений, как взяточничество среди государственных служащих) позволяет использовать точный инструмент документальных исследований, подтверждает печальный факт учащения случаев коррупции и свидетельствует о пагубном состоянии нравов. Какими методами и при наличии каких факторов влияния группы давления имеют возможность прямо воздействовать на администрацию, не прибегая к посредничеству политической власти? К методам оказания влияния относятся:
К факторам влияния, воздействия групп давления на административный аппарат государственных (муниципальных) органов относятся следующие. Одним из решающих факторов, определяющих степень участия групп интересов в государственных решениях, являются финансы этих групп, их достаточность, ибо попытка оказать влияние на процесс принятия решений госорганами связана с наймом рабочего аппарата, специалистов, с расходами на лоббирование. Другой фактор — умение групп интересов объединяться в коалицию, так как это позволяет значительно расширить поле действия, добиться поддержки своих идей. Организационную структуру групп интересов также следует рассматривать как переменную величину и фактор, от которого зависит способность группы концентрировать усилия на нужном направлении и оказывать большее по сравнению с другими влияние на законодательную или исполнительную власть. Немаловажным фактором является авторитет группы интересов у государственных органов, который подкрепляется не только финансовой состоятельностью, но и связями, стажем деятельности в обществе, общественным доверием, выражаемым СМИ, «выходами» на парламент и в орган исполнительной власти. Здесь же массовость, численность группы, впрочем, это величина относительная, ибо членство бывает индивидуальным и коллективным, а последнее не позволяет определить реальный масштаб социальной поддержки группы. Изложенные суждения можно переложить на формулу, пользоваться которой могут должностные лица государственной администрации, выбирая среди групп давления наиболее влиятельные для устойчивого взаимодействия. Степень влияния групп давления определяется совокупностью факторов. Влияние = В1 + Вг + В3 + В4 + В5 + В6 + В7+ В8 + В9 + n, где В1 — финансы; В2 — способность к коалиции; В3 — организаци-онность (структуры и акций); В4 — авторитет; В5 — возраст группы; В6—доступ, выходы на власть; В7 — должностные лица, которые доступны группе; В8 — массовость группы; В9 — поддержка политического курса; n — термин, показывающий, что условия функционирования и характеристики состояния моделируемого объекта представлены случайными величинами и связаны стохастическими (нерегулярными, случайными) зависимостями. Тем самым подчеркивается вероятностное подобие и то, что при задании на входе модели некоторой совокупности значений на ее выходе могут получаться различающиеся между собой результаты в зависимости от действия случайного фактора. В какой степени эффективны те или иные методы влияния групп и взаимодействия с ними? Каков должен быть порядок, процедуры взаимодействия с группами давления государственных (муниципальных) служащих? Ответы на эти вопросы можно делать на основе углубленного исследования лаборатории взаимодействия — явления в России развивающегося и малоизученного. Большие надежды на развитие системы взаимодействия администрации с гражданским обществом возлагаются на отделы (рабочие места) по связям с общественностью в рамках управленческих структур государственных учреждений. Их задача — не только информирование общественности (пресс-служба), не только сбор информации и анализ окружающей среды в процессе подготовки управленческих решений и контроля результатов (информационно-аналитическая служба), но и налаживание постоянного партнерства, сотрудничества органов госуправления с обществом, его организованными группами интересов в процессе подготовки решений, разработки социально-экономических программ, привлечения общественных сил и спонсоров к выполнению общезначимых решений и программ. В системе взаимодействия очень важна позиция администрации государственных органов, ее податливость воздействию групп давления или ее способность противостоять внешнему давлению корыстных сил. Следует признать, что, взаимодействуя с группами давления, администрация может играть самостоятельную роль, преследовать частные или корпоративные интересы. Они существуют благодаря общности социального происхождения и образования, полученного высшими служащими и руководящими кадрами частных фирм. Это проявляется со все большей очевидностью сегодня, когда распространение получает практика «смены кресел» (оставление высокопоставленными чиновниками государственной службы ради занятия ответственных должностей в частном секторе или в публичных учреждениях). Подобная практика поощряется частными предприятиями или предприятиями национализированного сектора, а также профессиональными объединениями путем предоставления более высокой зарплаты и больших привилегий по сравнению с теми, которые предлагает государственная служба. Извлекаемая из этого выгода связана не только с технической компетентностью и опытом, но и со «связями» таких кадров. Тем самым развивается взаимопроникаемость, которая в некотором роде удваивается благодаря практике «смены кресел». В России начала XXI в. это явление естественное, ибо лица, занимающие руководящие посты в государственной администрации, окончили те же учебные заведения и примерно в тех же пропорциях, что и владельцы частных фирм. В свою очередь, эта общность порождает одинаковость поведения благодаря схожести образования и должностных функций. В большинстве случаев возникающая профессиональная солидарность носит осознанный характер. В ее основе лежит и психологическая мотивация. Проявляется же она двояко: в своего рода обструкции не согласованных с ней правительственных инициатив, а также в динамизме, позволяющем инспирировать правительственные решения и даже действовать вместо определенных политических инстанций: Итак, администрация сама может действовать как группа давления. Можно сказать, в конечном итоге, что таким образом под сомнение ставится сам авторитет правительственных инстанций. Правда, новейшая история даст примеры того, как политической власти удается перебороть административное «лобби». Представляется, однако, что это лишь исключения из правила, так как неизбежная склонность верхушки административного аппарата к технократии все больше приобретает форму устойчивой тенденции. При слабом правительстве (при частой смене министров) она черпает свою силу в собственной стабильности, а при сильном правительстве укрепляется еще больше благодаря тому, что оно защищает администрацию от внешнего контроля и привлекает ее к осуществлению власти на постоянной основе. В заключение еще раз хотелось бы привлечь внимание исследователей и специалистов к изучению всех элементов формирующейся системы взаимодействия общественных групп с государственной администрацией. Вопросы для размышления и самоконтроля
Тема 22. Проблемы изменений в административной сфере и управление изменениями
22.1. Концепция изменений Оптимальный путь развития государственно-админитративного управления — это постоянные адаптационные реакции системы управления на преобразования, которые происходят в обществе. Приспособление управленческих структур к меняющимся условиям требует проведения через определенные периоды реорганизации государственных учреждений с целью использования ими инновационных возможностей для выполнения своих базовых задач. Обыденными в научной литературе и административной политике стали слова «административная реформа». В этой связи необходимо уточнить методологические подходы к процессу административных реформ. Прежде всего следует напомнить, что история нашей страны изобилует правительственными замыслами, планами административных реформ, а административные реорганизации со времен Петра I проводились каждым правителем как неотъемлемая часть внутренней государственной политики, как превентивные меры в борьбе с революцией, народными массами, недовольными правлением. И всякий раз реформы проводились методами «давления сверху», «большого скачка», волевой кампании «подстегивания», «шоковой терапии». А в результате неудачные, непоследовательные, радикальные, не просчитанные меры реформаторов приводили к прерыванию эволюционного развития, разрыву традиций, социальным потрясениям, перенапряжению масс. Думается, нам в будущем следует остерегаться далеко идущих планов подобных «революций сверху», утопических проектов ускоренной модернизаций. Методологически важный урок из истории нашей страны и вывод: административная реформа как коренное переустройство, проводимое волевым решением правителя — это миф. Административная система не должна переживать «встряски», очередные кампании реформаторского зуда, она должна функционировать как изменяющаяся, адаптивная, открытая система. Ее сущностной характеристикой выступает управляемая эволюция. Состояние постоянных адаптационных изменений администрации — один из признаков ее здоровья. Изменения в системе административного управления — это перемены, происходящие внутри системы, а также в ее связях с общественной средой. Изменения представляют собой кристаллизацию возможностей для новых действий: новые направления в политике, новые поведенческие стереотипы, новые структуры, новые методологии, новые услуги и новые идеи в обеспечении маркетинга, основанные на переосмыслении структурной концепции организаций. Архитектура изменений включает в себя обеспечение возможностей для новых и, как ожидается, более продуктивных действий. Таким образом, управление изменениями — это:
На этом этапе необходима разработка шкалы показателей, критериев социальной эффективности системы государственно-административного управления, отвечающих высоким требованиям соответствия государственного управления, его институтов, функций, профессиональной культуры государственных служащих потребностям общественной жизни, запросам, ожиданиям, интересам граждан. Управляющее воздействие непременно содержит организационную составляющую, суть которой в направлении и практическом осуществлении взаимодействия людей. Организационное воздействие имеет два «среза»: статичный (структурный) и динамичный (функциональный); оба взаимообусловлены. На этом этапе необходимо определить субъекта управления изменениями, его статус, компетенцию, функции, полномочия. Всякое управляющее воздействие предполагает наличие субъекта, объекта управления и субъектно-объектных отношений. Кто должен проводить адаптационные изменения в административной среде? Изменения внутренней природы системы госуправления никогда не добиться (что подтверждает вся отечественная история), если субъект и объект реформ будут совпадать. Конечно, это не означает изоляцию административных работников, чиновников государственного и муниципального управления. Напротив, просвещенная бюрократия для того и нужна, чтобы фильтровать, канализировать и технологизи-ровать реформаторские начинания политиков и ученых-управленцев в соответствии с действующими нормами и собственной компетенци-.ей. Управление как процесс организации и исполнения замыслов реформ открывает заблокированные каналы коммуникации. Рядовые члены госаппарата способствуют изменениям своими знаниями и идеями, которые часто отличны и более значимы, чем идеи представителей верхнего эшелона власти, в меньшей степени ощущающих проблемы государственной (муниципальной) службы. Главным стратегическим органом управления изменениями и реализации концепции реформ в системе госуправления может стать, на наш взгляд, Комиссия (центральная, межведомственная) по вопросам государственного строительства, управления и госслужбы при Президенте Российской Федерации — постоянно действующий федеральный государственный орган, состоящий из четырех категорий лиц: представителей государственной власти (палат Федерального Собрания РФ, других ветвей власти, Госсовета), т. е. должностных лиц категории «А»; правительственной администрации (инспекции), т. е. должностных лиц категории «В»; ученых-специалистов в данной сфере и общественных экспертов. Назначение (миссия) Комиссии — принятие основных решений по развертыванию и реализации реформ, координации действий власти и общества при проведении изменений. Функции стратегического органа управления изменениями:
Каким концептуальным основам, принципам должно соответствовать развитие системы государственного управления? Они уже выявлены в ходе теоретических изысканий. В порядке систематизации и закрепления в сознании укажем важнейшие принципы управления трансформационными процессами в системе государственно-административного управления:
Бесспорным является то, что глобальные проблемы можно решать только сообща, при межгосударственном сотрудничестве в рамках мирового сообщества с согласованным, скоординированным государственным управлением в каждой стране. 22.2. Закономерности организационных изменений Что касается динамики преобразований, то темп и масштаб преобразования в конкретном административном ведомстве, государственном органе зависит от конкретной ситуации. Основой для принятия решения о проведении реорганизации должен стать тщательный анализ положения дел и их оценка. Определение настоящего состояния предполагает оценку внутренней ситуации в организации и ее способности к осуществлению изменений, сбор данных о существующем в организации техническом уровне, ее культуре и политической обстановке, а также попытки, предпринимаемые с целью получить поддержку основных сторон, вовлеченных в процесс предполагаемых изменений. Одновременно изучаются внешние силы и факторы, которые могут повлиять на эффективность организации в будущем. Необходимой процедурой в этом процессе является организационный анализ, с помощью которого персонал выявляет ошибки и затем поправляет их, внося изменения в стратегию организации, Этот анализ проходит на двух уровнях. Первый представляет собой как бы простую петлю, что означает простую идентификацию и исправление ошибок, при этом остаются вне внимания причины их возникновения и породившие их обстоятельства, факты. На основе собранной информации руководство организации должно обнаружить, идентифицировать и сформулировать существующие проблемы. Это можно сделать, собрав постоянно повторяющиеся жалобы работников; установить причину невыполнения заданий, выявить незаконченную, ненужную или повторяющуюся бумажную работу; установить несоответствие целей подразделения общим целям организации. Такой подход часто определяют как реактивное управление, которое называют также, управлением по отклонениям (это действия руководства по восстановлению нормального хода работы при появлении отклонений), ориентируется лишь на явно выраженные признаки проблемы. О недостатках в работе организации руководство должно узнавать не от клиентов, а от служащих. Руководитель должен требовать от подчиненных самодисциплины и общего внимания к качеству работы государственного учреждения. Активное управление ориентировано на будущее, стратегию. Открытое обсуждение стратегии способствует развитию анализа на уровне «двойной петли». Служащих нужно поощрять высказывать свое мнение о задачах организации и методах их решения. Иначе высшего уровня анализа не достичь, от чего в конце концов пострадает организация. На уровне «двойной петли» затрагиваются основные стратегии и цели, устанавливаются условия решения неотложной проблемы и меры решения проблем. Стратегическое управление выражается в действиях, направленных на извлечение максимальных выгод из сильных сторон организации с использованием благоприятных условий внутри и вне ее. Организационный анализ проходит в несколько этапов. На первом этапе создается рабочая группа — команда, усилия которой направляются на изыскание способов, средств, технологий для повышения эффективности деятельности организации. Смысл и правила формирования рабочей команды в том, чтобы свести вместе людей и наладить их личные взаимоотношения, чтобы они могли согласованно двигаться к единой цели. Иногда это специальные группы, членам которой поручается особое,задание, иногда — более широкий смысл — все работники, совместно преследующие общие цели организации. Формирование рабочей команды может происходить с помощью организации посредничества. Посредником может быть консультант (внешний, внутренний) или неофициальный лидер, представляющий интересы коллег и доводящий жалобы до сведения .руководства. В любом случае посредник должен наладить тесный контакт и с клиентами, и с персоналом организации, уметь сотрудничать с коллективом и его администрацией, пользоваться самыми различными способами разрешения конфликтов — от простого выслушивания до преднамеренной конфронтации. К эффективным связующим структурам относятся регулярные совещания линейных руководителей с лидерами рабочих групп, совместная разработка планов, создание исследовательских групп по определенным проблемам. Рабочая группа (команда) по организации анализа собирает информацию, в том числе:
Следующий важный шаг (стадия в управлении организационными изменениями) — поиски альтернативных решений, сформулированных группой проблем. Варианты вырабатываются при общем согласии и активном участии служащих. Заключения группы обобщаются и представляются высшему руководству, которое, рассмотрев их, сообщает группе, какие рекомендации приняты, а какие нет и почему. Здесь особо важно подчеркнуть, что, прежде чем принять окончательное решение, руководитель должен выслушать мнение всех членов группы-комиссии. После принятия стратегии (программы) изменений начинается собственно процесс организационных изменений, или организационное развитие. 536 Раздел III. Управленческий процесс как исполнение государственной (муниципальной) службы Организационное развитие является собирательным термином, под. которым понимается как широкая философская концепция изменений, так и конкретная совокупность методов и техники изменений. В широком контексте термин «организационное развитие» часто используется для обозначения глобальных программ изменений, затрагивающих организацию в целом. Однако под ним может также пониматься и сама манера действий (тактика) по осуществлению конкретных вмешательств в организацию, ориентированных на осуществление изменений. Процесс, с помощью которого такие изменения управляются, столь же важен, как и задача (содержание) изменений сама по себе. Организационное развитие включает два ключевых элемента: перераспределение властных полномочий с упором на их разделение между многими субъектами, с тем чтобы обеспечить более высокую степень участия людей и процесс изменений в интересах развития.' Итак, организационное развитие — это совокупность концепций и методов в широком диапазоне — стратегия вмешательства для осуществления плановых изменений, использующая групповые процессы и ориентированная на Культуру организации в целом; долгосрочная программа вмешательства в социальные процессы организации с использованием принципов и практических подходов поведенческих наук, ориентированных на изменение установок и поведение людей, котррые будут способствовать повышению эффективности организации. Применение фактора организационного развития особенно целесообразно в тех случаях, когда:
В управлении организационными изменениями необходимо учитывать следующие закономерности: • организационное развитие характеризуется множеством взаимозависимых интересов и обязательств. Отсюда следует, что можно опираться на множество разнообразных аналитических и управленческих методов. Относительно выбора технологических решений появился даже особый термин — «организационное сопряжение», отражающий необходимость для организаций учитывать и интегрировать в свою деятельность одновременно несколько процессов;
Процесс организационного развития можно понять, используя общую схему, основанную на рассмотрении организации как «открытой системы». Эта схема базируется на концепции трех «состояний»:
Процесс начинается с определения будущего состояния. Здесь имеется в виду разработка формулировки гипотезы по поводу миссии организации: это письменное описание предполагаемого поведения организации в зафиксированной точке будущего и, возможно, промежуточных целей. Процесс организационного развития можно разделить на семь отдельных этапов: Определение будущего состояния Диагностика настоящего Управление переходом
и развивающих мероприятий. 7. Оценка и закрепление изменений Где мы хотели бы находиться? Согласование предназначения миссии организации  Где мы хотели бы находиться? 1. Согласование предназначения миссии организации. состояния Где мы находимся сейчас? 2. Оценка внешних и внутренних условий.
Избирая подход организационного развития, руководство административного ведомства (государственного органа) должно предвидеть и предусмотреть затраты на реорганизацию. |