Глазунова Н.И. Гос.(админ.) управление. Учебника по специальности Государственное и муниципальное управление

• Название: Учебника по специальности Государственное и муниципальное управление
• Анкор: Глазунова Н.И. Гос.(админ.) управление.doc
• Дата: 26.04.2017
• Размер: 3.94 Mb.
• Имя файла: Глазунова Н.И. Гос.(админ.) управление.doc
• Тип: Учебник; #5951
• страница: 37 из 39

22.3. Затраты на реорганизацию

Любая реорганизация требует средств и имеет смысл, если выгоды от ее проведения будут превышать затраты. Мы не всегда представля­ем себе совокупность затрат на реорганизацию. Эту проблему практи­ка трактует упрощенно, упуская из виду существенные элементы. По­этому проблемы составных элементов затрат на реорганизацию заслу­живают внимания. Термину «затраты» мы придаем праксеологическое значение, т. е. включаем в него все отрицательно оцениваемые по­следствия реорганизации независимо от того, можно ли представить их в денежном выражении.

1. 
   Непосредственные финансовые затраты. Это, пожалуй, единственный элемент, о котором никогда не забывают. Часто приходится платить за разработку концепции и за усилия, требующиеся для вне­дрения ее в жизнь.
   
2. 
   Переходный период в работе учреждения. Каждое учреждение, каждый административный орган в период реорганизации ослабляется прежде всего по той причине, что значительная часть энергии отвле­чена на процесс реорганизации. Временно снижается производитель­ность труда. Особо сложное положение может возникнуть, если в мо­мент этого временного ослабления учреждение сталкивается с трудно­стями, вызванными неблагоприятными изменениями во внешней обстановке. Практический совет здесь такой: следует избегать реорга­низации в период увеличения работы.
   
3. 
   Усиление давления на учреждение. Эта проблема тесно связана с предыдущей. Существует определенная закономерность, состоящая в том, что период ослабления, переживаемый каким-то учреждением, как бы вызывает усиление всевозможного давления на него. Каждый человек в учреждении и каждый не удовлетворенный чем-либо «кооперант» учитывает, что в период реорганизации многие уже закрытые дела могут быть снова рассмотрены. Учреждение, переживающее ре­
   организацию, в некоторых случаях поддается нажиму, которому не поддалось бы в нормальных условиях. Этот момент весьма важен, но, как правило, не учитывается в качестве элемента затрат реорганиза­ции.
   
4. 
   Опасность для специалистов. Если вследствие реорганизации будет принят другой, чем был до этого, критерий распределения рабо­ты между участниками реорганизуемого коллектива, то диапазон спе­циализации изменится. Ликвидация некоторых должностей или заме­на их другими зачеркивает пригодность значительной части приобре­тенной работниками специализации. Приобретение специализации требовало, как правило, много времени. Трудно надеяться на актив­ность, направленную на повышение квалификации, когда определен­но вырисовывается перспектива реорганизации учреждения.
   

5. 
   Разрушение социальной специализации. Каждое структурное под­разделение, как и каждое рабочее место, взаимодействует с целым ря­дом других подразделений и рабочих мест. Круг взаимного сотрудни­чества обычно определяется предписаниями. Но, во-первых, соблюде­нию этих/как и всяких других, предписаний необходимо научиться, а во-вторых, речь идет о живых людях со всем багажом их привычек, навыков, предубеждений, пристрастий и даже предрассудков, с мно­гообразием индивидуальностей. В ходе текущей работы эти люди должны познакомиться и выработать совместный modus vivendi, что нередко является неотъемлемым условием плодотворной работы.
   Именно modus vivendi (образ жизни — лат.) представляет собой свое­ образную ценность, полная потеря которой наступает вследствие пе­рестановки людей, вызванной реорганизацией.
   
6. 
   Проблема машинального исполнения и рутины. На многих долж­ностях можно найти такие повторяющиеся функции, которые после приобретения известного навыка выполняются без какого-либо умст­венного усилия (точнее говоря, с минимальным усилием). Не нужно доказывать, что переход к машинальному исполнению функций, ко­торые когда-то требовали напряженного внимания и умственных уси­лий, является важным источником экономии энергии и ускоряет ра­боту. Изменяя круг обязанностей отдельных работников, реорганиза­ция отнимает у людей на определенное время выгоду, приобретенную благодаря машинальному исполнению некоторых работ. Проблема цепной реакции. Реорганизация в исключительном случае затрагивает только одно реорганизуемое структурное подразде­ление. Как правило, она воздействует и на окружение. Независимо от того, имеют ли последствия реорганизации положительное или отри­цательное значение для окружения, подразделения несут определен­ные потери вследствие ревизии прежних отношений и форм взаимно­го сотрудничества с отделом, который был преобразован.
   

8. 
   Ослабление эффективности инструкций и предписаний. Реорга­низация уменьшает эффективность действия правовых предписаний, приводит к широкой отмене многих из них, вызывает скептицизм по
   отношению к различным правовым нормам, относящимся к данной отрасли. Следует отметить, что любая реорганизация учреждения не может обойтись без отмены значительной части предписаний и инст­рукций.
   

Нарушение непрерывности деятельности (нарушение микропо­литики администрации). Ранее рассматривалась проблема разработки руководителем учреждения собственной политики. При неорганиза­ции все усилия, направленные на ее достижение, будут потеряны, так как ликвидируется единица, которая ею руководствовалась. В админи­стративной практике есть вопросы одноразовые, но есть вопросы и проблемы постоянные, смысл и последствия которых проявляются только при сохранении в течение какого-то времени определенной линии поведения, когда текущие решения сохраняют свою связь и последовательность с предыдущими. Реорганизация, ликвидируя су­ществующие единицы и коллективы, создавая на их местах новые, нарушает непрерывность процесса деятельности.

Указанные проблемы (затраты) перечислены отнюдь не для того, чтобы отвратить читателя от реорганизаций, а в целях актуализации темы технологического обеспечения, сопровождения организацион­ных перемен.

22.4. Психологическая подготовка организационных

изменений

Успех сложных, затрагивающих всю организацию изменений зави­сит от приверженности тех, кто в них участвует. Очень важным ком­понентом является готовность не только руководства, но и всех госу­дарственных служащих отойти от устаревших традиций, проявить творческий подход и готовность идти на временные трудности ради получения позитивных результатов в будущем, преодоление опыта бездарно затраченной энергии.

Отсюда понятна еще одна закономерность в управлении измене­ниями: технологическое обеспечение изменений, когда субъект управ­ления (руководство, рабочая группа, комиссия по инновациям) в сво­ей деятельности опирается, имеет в виду четыре методологически зна­чимых подхода, принципа:

1. 
   организация — живой организм, а организационное развитие должно создавать новые «клеточки» роста, открывать заблокирован­ные каналы коммуникации, чтобы рядовые члены организации свои­
   ми знаниями, идеями способствовали изменениям в учреждении и в себе. Не существует «маленького» улучшения, ни один работник не должен оставаться на обочине. Стратегия совершенствования может быть реализована гораздо эффективнее, если на это ежедневно на­правлена энергия каждого;
   
2. 
   организация является профессиональной и политической сис­темой одновременно. Доминирующая в организации парадигма фор­мирует восприятие людьми изменений и определение их сути и суще­ственным образом влияет на политические и культурные реакции лю­дей в отношении предлагаемых изменений и процессов. Новые идеи должны быть усвоены и приняты в организации, тогда только их можно проводить на самом трудном этапе, пока новшество не прижи­вется. Иногда с новыми программами, стратегиями, когда их нужно продвинуть, лучше на самом деле притормозить и обождать. Как в старой поговорке — «один стежок, сделанный вовремя, стоит девя­ти», терпение и умение выждать могут в конечном счете помочь бы­стрее продвинуть желаемое. Предусмотренная приостановка перед рывком вперед дает время ключевым работникам убедиться в важно­сти нововведений, чтобы устранить потенциальные препятствия напути к успеху;
   

3) члены организации действуют одновременно в профессиональ­ной, политической и рациональной сетке координат. Изменения с большой долей вероятности будут приняты, если они основываются на уверенности в успехе и мотивации к изменениям.

Возможность сделать «все, как надо и именно теперь» способствует появлению решительных, уверенных в себе людей. Чувство нужности того, что ты делаешь, и энтузиазм важно сохранять длительное время. Государственные организации (а не только фирмы) должны искать та­ких людей, вознаграждать их и давать им дорогу. Отбирать и продви­гать людей, стремящихся к победе, побуждать как отдельных людей, так и группы к успеху, проектировать структуры таким образом, что­бы их ячейки были достаточно малы и гибки и не убивали бы ини­циативу. Хотя сам по себе энтузиазм не решает успех дела, наша ис­тория говорит о том, что эта одна из граней, отделяющая победителей

от побежденных;

4) стратегия изменений должна исходить из «философии общей судьбы» коллектива, способствовать усилению чувства общей- судьбы. Совершенствование — это долгосрочный процесс, а не рядовое собы­тие. Члены организации должны испытывать уверенность в завтраш­нем дне, ощущать стабильность учреждения (устойчивость, равнове­сие в развитии) как данность. Вот тогда общая философия и общая цель становятся Мощным инструментом изменений в управлении.

Таким образом, руководитель, решаясь на перемены, задается во­просом: достаточно ли готовы к восприятию перемен люди, чтобы можно было минимизировать затраты и гарантировать успех? (В слу­чае если такой готовности нет, может быть найдена тысяча причин, почему коренную реорганизацию проводить не следует.)

Для окончательного решения целесообразно проанализировать от­веты на совокупность следующих вопросов:

• 
  откуда идет энергия, направленная на перемены;
  
• 
  является ли это социальным экспериментом, или ставки доста­точно высоки, чтобы привлечь внимание высшего руководства;
  
• 
  на какие препятствия и на чье противодействие натолкнется организация работы по-новому;
  
• 
  есть ли люди, которые готовы испытать на себе новые подхо­ды; кто они и насколько велико их влияние;
  
• 
  есть ли общее понимание того, что прежние условия и резуль­таты работы никуда не годятся и не адекватны требованиям;
  

• 
  откликается ли организация на идеи своих членов, комиссии по инновациям;
  
• 
  сумеет ли коллектив с помощью планируемых изменений пре­взойти сегодняшние пределы;
  
• 
  существуют ли способы измерения хода улучшений и результатов, каковы они?
  

Итак, без психологической подготовки реорганизации самая эле­гантная стратегия может превратиться в пыль.

Для того чтобы реорганизация проходила по возможности гладко и процесс привыкания к новым структурам был коротким, необходи­мо учесть следующие рекомендации методического, технологического характера, разработанные специалистами по научной организации и психологии.

1. 
   Чтобы не вызвать сопротивления реорганизации, никогда не следует начинать ее проведение в момент, когда какие-либо приходя­щие причины вызвали в коллективе нервозную обстановку или на­пряженность в работе.
   
2. 
   Реорганизация не может быть сюрпризом для персонала, она не, должна предваряться слухами и разговорами. Первая информация о готовящейся реорганизации должна исходить из авторитетного ис­точника.
   
3. 
   Следует подобрать пользующихся уважением работников для обсуждения с заинтересованными людьми намечаемой реорганизации. Если работники узнают о реорганизации от пользующегося всеобщим
   уважением человека, то принимают это доброжелательнее, нежели со­общение от человека, безразличного им или для них неприятного. Специалисты отмечают, что работники, от которых исходит информа­ция о реорганизации и которые проводят на эту тему первые беседы с коллективом, должны быть известны персоналу как люди, которые по многим вопросам, даже и не связанным с реорганизацией, разде­ляют убеждения коллектива. Эти работники не должны быть лично заинтересованными в реорганизации, ибо тогда их выводы будут вос­приниматься скептически. И, наконец, эти люди должны пользовать­ся репутацией хороших специалистов. Все вышесказанное объясняет­ся тем, что адресат информации, как правило, оценивает ее с двух сторон: саму информацию и ее источник.
   
4. 
   Необходимо установить контакт с лидерами неформальных групп и постараться по возможности действовать через них. Такая тактика часто играет решающую роль в том, чтобы склонить коллек­тив к новым концепциям.
   
5. 
   Нужно продемонстрировать, какие выгоды получило от подоб­ных изменений аналогичное учреждение.
   
6. 
   Следует выделить и показать личные выгоды, которые получит персонал от реорганизации. Это тем более важно, что до сих пор многие полагают, что каждая реорганизация проводится только для того, чтобы ужесточить нормы или сократить штаты. Неудивительно, что персонал защищается от понимаемой таким образом реорганиза­ции. Конечно, в итоге хорошо организованной реорганизации могут появиться работники, положение которых ухудшилось (например, по­ложение недобросовестных работников). Однако все хорошо работаю­щие сотрудники должны быть убеждены, что никто не намерен уще­мить их интересы, а после того как закончится «переходный» период, в конечном счете выиграет не только учреждение, но и большинство его работников.
   

7. 
   Начинать нужно с малого, но реального.
   
8. 
   Персоналу следует показать планы, графики, результаты прове­денных исследований и т. д., убеждающие в том, что реорганизация является подготовленным и продуманным мероприятием.
   
9. 
   Концепция реорганизации легко может быть воспринята как критика работников, которые до этого трудились в существующих ус­ловиях. Следовательно, данная концепция должна быть обоснована
   необходимостью учета новых достижений науки и техники. Нужно ясно подчеркнуть эту мысль и не допустить какой-либо персональной критики (за исключением особых ситуаций). Поскольку изменение предполагает критику, должен быть сохранен авторитет тех, кто во­влечен в процесс изменения.
   

10. 
    Следует обратиться к знаниям сотрудников учреждения и воз­будить в них желание к взаимодействию, к соавторству. Начинать из­менения с неформальных дискуссий, так можно обеспечить участие и получить обратную связь.
    
11. 
    Следует избегать даже подобия принуждения. Поощряйте и .воодушевляйте тех, у кого могут возникнуть возражения.
    
12. 
    Не следует действовать поспешно, нужно предоставить время на обдумывание выводов.
    

13. Следует по графику осуществлять замеры, контролировать из­менения и закреплять их.

Итак, решающими психологическими факторами успеха при управлении комплексными изменениями являются обеспечение чело­веческого участия и обеспечение человеческими ресурсами. А вообще не стоит думать только об изменениях, нужно смотреть дальше.

22.5. Проблема периода накопления нового опыта в деятельности организации (переходное состояние)

Не пытаясь исчерпать проблему накопления учреждением опыта работы в новых организационных формах, попробуем кратко и ориен­тировочно перечислить ее важнейшие составные элементы.

1. Распоряжение штатными возможностями. Речь идет об исполь­зовании штатных вакансий для перемещений работников и т.д. Мате риал для этого может дать лишь опыт работы первых недель, а скорее всего — первых месяцев или кварталов после проведения реорганиза­ции.

2. 
   Квалификация персонала. Необходимо дать определенное время на то, чтобы персонал «переквалифицировался» в смысле приспособ­ления к новому кругу задач и обязанностей. Не каждый работник бу­дет иметь тот же круг обязанностей, который у него был до реоргани­зации.
   
3. 
   Проблематика связи. Согласование формальных информацион­ных каналов, а в особенности формирование дополнительных полез­ных неформальных каналов также требует времени.
   
4. 
   Влияние неформальной структуры на формальную. Часто возни­кает такая ситуация, когда старая формальная структура, устраненная и замененная новой, сохраняется в некоторых фрагментах. Это так называемая борьба старого с новым, которая, как правило, мешает нормальным условиям работы.
   
5. 
   Явление фрустрации. После любой реорганизации всегда нахо­дится определенная группа лиц, надежды которых реорганизация не оправдала. Работники должны привыкнуть к новому. Этот психологи­ческий процесс требует времени. До тех пор пока в учреждении име­ются работники, недоброжелательно относящиеся к новому положе­нию вещей, это будет отражаться на работе.
   
6. 
   Неформальные группы. Формирование новой структуры отноше­ний в рамках неформальных групп после проведения реорганизации требует определенного времени и тем самым представляет собой фак­тор привыкания к новой структуре.
   
7. 
   Проблема вспомогательных подразделений. Реорганизация, на­правленная на перегруппировку основных подразделений, например перевод какого-либо управления из одного министерства в другое, за­метно отражается на деятельности вспомогательных подразделений. Прибавляется или уменьшается объем работы в финансовой, хозяйст­венной и кадровой областях и т. д. Основные подразделения встретятся с определенными трудностями в развертывании деятельности, пока их «тылы» не будут отлажены.
   
8. 
   Клиентура. Дезориентация клиентуры учреждений, вызванная переходным периодом реорганизации, в некоторых ситуациях пред­ставляет собой фактор, к которому также надо приспособиться. По­требуются определенное время и известные усилия, чтобы отношения
   с клиентурой пришли в нормальное состояние.
   

Перечисленные элементы, как уже указывалось, не исчерпывают всех разнородных факторов привыкания к условиям новых структур и технологий. Главная цель перечисления состоит в том, чтобы вы­звать размышления относительно обоснованности или необоснован­ности реорганизации.Таким образом, переходное состояние конкретизирует, где начина­ются действительные изменения; определяются уровни изменений, цели, осуществляются изменениями развивающие мероприятия, консолиди­руются любые положительные эффекты, если они есть, отслеживается прогресс.

22.6. Выводы

Изменения в системе управления как адаптационная реакция на вызовы внешней общественной среды — ее имманентное свойство и главная закономерность совершенствования управления.

Изменения в системе управления имеют характер комплексных изменений. Они происходят (в идеале — синхронно) и в структуре институтов, органов управления, и в структуре и содержании право­вых норм, определяющих характер взаимодействия институтов власти, и в коммуникационных связях, и в структуре интересов, ценностей, предпочтений, выражающих правовое сознание субъектов управления, влияющих на их поведение.

Изменения в системе управления — это всеобъемлющая последо­вательная стратегия, рассчитанная на среднесрочные и долгосрочные перспективы. Управление изменениями в данном случае можно ха­рактеризовать через «синонимичные» термины: стратегическое плани­рование, стратегическое управление, программы изменений культуры управления, управление тотальным качеством государственной служ­бы, социотехнические изменения государственной службы и др.

Изменения в системе управления основаны на различных методах и выводах наук разного профиля, в том числе управленческих, психо­логических, эргономических, политических и др., что диктует необхо­димость (определяет закономерность) участия в субъекте управления изменениями команды специалистов разного профиля.

Изменения в системе управления и организационное развитие го­сударственных органов в большей степени ориентировано на процесс, чем на цель, т. е. совокупность задач может быть достигнута лишь ди­намикой, процессом изменений. Радикальная перестройка деловых процессов, фундаментальное переосмысление технологий, процедур процессов для того, чтобы добиться одновременно и значительного улучшения главных показателей работы, в менеджменте определяется как реинжиниринг. Заимствуя данный термин, можно сказать, что ре­инжиниринг является одним из важнейших методов управления изме­нениями в его динамике, процессе.

Изменения в системе управления основаны на участии в нем слу­жащих, политических и линейных руководителей, участии осознанном и позитивно-активном. Человеческий фактор может сыграть роль ре­шающего фактора в судьбе административных реформ, перемен в управлении. Нельзя при этом принижать роль модифицирующего воздействия целенаправленной политической воли руководителей го­сударственных органов, высшего руководства. Причем на гребне вол­ны изменений, когда стабильность организации, в целом система управления оказывается под угрозой, роль этой воли может приобре­сти определяющий характер.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1. 
   Почему термин «управление изменениями» отражает новую пара­дигму и новую стратегию реформ?
   
2. 
   Охарактеризуйте «организационный анализ» и «организационное развитие» как закономерные стадии процесса организационных измене­ний ?
   
3. 
   В чем вы видите специфику задач, функций состава рабочей ко­манды по управлению изменениями в организации?
   
4. 
   При каких условиях необходимо отказаться или отложить орга­низационные изменения?
   

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Рекомендуемая литература (основная)

1. 
   Атаманчук Г. В. Теория государственного управления: Курс лекций. М.: Юрид. лит., 1997.
   
2. 
   Глазунова Н. М. Система государственного управления: Учебник для вузов. М.: ЮНИТИ-ДАН, 2002.
   
3. 
   Государственное и муниципальное управление: Справочник /Под ред. Н. И. Глазуновой, Ю. М. Забродина, А. Г. Поршнева. М.:Магистр, 1997.
   
4. 
   Муниципальное управление: Учебное пособие для вузов /А. Г. Гладышев, В. Н. Иванов, Е. С. Савченко и др.; Под общ. ред.В. Н. Иванова, В. И. Патрушева. М.: Муниципальный мир, 2002.
   
5. 
   Радченко А: И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход: Учебник. Ростов н/д:. АООТ «Ростиздат», 1997.
   

Рекомендуемая литература (дополнительная)

1. 
   Алексеев А., Пиголов В. Деловое администрирование на практи­ке. Инструментарий руководителя. М., 1993.
   
2. 
   Азизов Ф. X., Мальцев В. Н. Поддержка управленческих реше­ний / Под ред. акад. Н. П. Федоренко. М., 1994.
   
3. 
   Афанасьев Э. В., Ярошенко В. Н. Эффективность информацион­ного обеспечения управления. М., 1987.
   
4. 
   Атаманчук Г. В. Государственное управление. Организационно-функциональные вопросы (Серия «Энциклопедия управленческих знаний»). М., 2000.
   
5. 
   Атаманчук Г. В. Новое государство: поиски, иллюзии, возмож­ности. М.: Славянский диалог, 1996.
   
6. 
   Атаманчук Г. В. Управление. Социальная ценность и эффек­тивность. М., 1995.
   
7. 
   Атаманчук Г. В. Управление: всегда есть варианты М.: РАТС, 1999.
   
8. 
   Бахрах Д. Н. Административное право: Учебник для вузов. М.:БЕК, 1996.
   

9. Бойетт Джозеф Г., Бойетт Джимми Т. Путеводитель по царству мудрости: лучшие идеи мастеров управления / Пер. с англ. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001.

10. Бойцова В. Организация контроля за деятельностью должност­ных лиц в различных государствах // Президентский контроль. Ин­формационный бюллетень. 1996. № 2—4.

11. Брянихин А. М. Россия — город — власть: (Москва: факты, по­иск, проблемы, становление). М., 1995.

12. Брячихин А. М. Власть в городе. М., 1995.

13.Гор А. Создать правительство, которое работает лучше, а стоит меньше // Государственная служба. Общие проблемы. Зарубежный опыт. Вып. 1. М., 1999.

13. 
    Горохов В. М., Комаровский В. С. Связь с общественностью в органах государственной службы. М.: РАГС, 1996.
    

15. Государственная служба. Исполнительная власть: структура, функции. Зарубежный опыт. М.: РАГС, 1996.

16. Государственная служба. Кадровая политика. Зарубежный опыт. М.: РАГС, 1995. /

17. Государственная служба. Административно-правовой процесс.Зарубежный опыт. М.: РАГС, 1998. .

18. Государственное и муниципальное управление на рубеже ве­ков. М.: Прима-пресс, 1998.

19. 
    Демин А. В. Общие вопросы теории административного до­говора. Красноярск, 1997.
    
20. 
    Джексон Грейсон младший, Карла О'Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1991.
    
21. 
    Дмитриев А. В., Латынов В. В., Хлопьев А. Т. Неформальная политическая коммуникация. М., 1997.
    
22. 
    Драго Р. Административная наука / Пер. с фр. В. Л. Энтина;Под ред. и с послесл. Б. М. Лазарева. М.: Прогресс, 1982.
    
23. 
    Иванов В. Н. Социальные технологии в государственном управлении. М., 1993.
    
24. 
    Имидж государственной службы: Сборник научных трудов. М.: РАГС, 1996.
    
25. 
    Институт губернатора в России. Традиции и современные реа­лии. М., 1997.
    
26. 
    Исполнительная власть в Российской Федерации: Науч­но-практическое пособ. М.: БЕК, 1996.
    
27. 
    Исполнительная власть / Под ред. А. Ф. Ноздрачева, Ю. А. Ти­хомирова М., 1996.
    
28. 
    Казанцев Н. М. Толковый словарь правового содержания по­нятий государственной службы. М.: РАГС, 1996.
    
29. 
    Казанцев Н. М. Публично-правовое регулирование государст­венной службы. М.: РАГС, 1999.
    
30. 
    Как управлять столицей // Российская Федерация. 1994. № 16.
    
31. 
    Каноринг В. И. Искусство управления. М.: БЕК, 1997.
    
32. 
    Ковалевски С. Научные основы административного управле­ния. М.: Экономика, 1979.
    
33. 
    Комментарий к Кодексу РСФСР об административных право­
    нарушениях / Под ред. И. И. Веремеенко, Н. Г. Салищевой, М. С. Студеникиной. М., 1997.
    
34. 
    Компьютерное моделирование социальных процессов. М., 1994.
    
35. 
    Кочерин Е. А. Основы государственного и управленческого контроля. М., 2000.
    
36. 
    Лазарев Б. М. Государственное управление на этапе пере­стройки. М., 1988.
    
37. 
    Лобанов В. Маркетинг в государственном управлении // Про­блемы теории и практики управления. М., 1994. № 4.
    
38. 
    Лобанов В. В., Михайлова Е. А. Городские и муниципальные программы. Кейсы: Учеб. пособие. ^ЧМ., 2000.
    
39. 
    Логиновский О. В. Управление и стратегии: Учеб. пособие.Оренб. гос. ун-т, Юж.-Урал. гос. ун-т. Челябинск, 2001.
    
40. 
    Лоутон А., Роуз Э. Организация и управление в государствен­ных учреждениях. М., 1993.
    
41. 
    Магомедов К. О. Гражданское общество и государство. М.,1998.
    
42. 
    Макаренко В. Н. Правительство и бюрократия // Сонме. 1999. № 2.
    
43. 
    Макарин А. В. Бюрократия в системе политической власти /С.-Петерб. гос. ун-т. СПб., 2000.
    
44. 
    Мельников С. Б. Формирование корпоративного управления муниципальными образованиями России в условиях кризиса. М.,1996.
    
45. 
    Моисеев Н. Н. Судьба цивилизации. Путь разума. М., 2000.
    
46. 
    Овчинников И. И. Местное самоуправление в системе народо­властия. М., 1999.
    
47. 
    Об итогах работы Контрольного управления Президента Российской Федерации // Президентский контроль. Информационный бюллетень. 1995. № 2.
    
48. 
    Оболонский А. В. Бюрократия и государство: Очерки. М.:ИГПАН, 1996.
    
49. 
    Осборн Д., Пластерик П. Управление без бюрократов, пять стратегий обновления государства. М.: Прогресс, 2001.
    
50. 
    Основы современного социального управления. Теория и ме­тодология (Сер. «Энциклопедия управленческих знаний»): Учеб. посо­бие / Под ред. В. Н. Иванова. М., 2000.
    
51. 
    Питер Ф.Друкер. Эффективный управляющий / Пер. с англ. М., 1994.
    
52. 
    Политическое управление / Курс лекций. 2-е изд., перераб.; Под ред. В. С. Комаровского, С. В. Рогачева. М.: РАГС, 1999.
    

53. 
    Предприниматель: слагаемые успеха, образ жизни, самоме­неджмент. Пенза, 1993. Ч. 1.
    
54. 
    Россия-2015: оптимистический сценарий / Л.И.Абалкин, Э. Б. Адаев, А. И. Амосов и др.; Отв. ред. Л. И. Абалкин. Ин-т эконо­мики РАН, Моск. межбанк, валют, биржа. М., 1999.
    
55. 
    Саати Т., Керне К. Аналитическое планирование. Организа­ция систем. М., 1991.
    
56. 
    Саймон Г. Менеджмент в организациях. М.: Экономика, 1995.
    
57. 
    Соловьев А. И. Конфликты в государственно-административ­ной сфере // Полис. 1997. № 4.
    
58. 
    Тейлор Ф. У. Менеджмент. М., 1992.
    
59. 
    Тихомиров Ю. А. Действие закона. М., 1992.
    
60. 
    Тихомиров Ю. А. Курс административного права и процесса.
    М., 1998.
    
61. 
    Фарукшин М. X. Федерализм и демократия: сложный баланс // Полис. 1997. № 6.
    
62. 
    Франция: Организация административной власти. М., 1996.
    
63. 
    Шевалье Ж. Государственная служба / Пер. с фр. М., 1996.
    
64. 
    Шепелев Л. Е. Чиновный мир России, XVIII — начало XX в. СПб.: Искусство, 1999.-
    
65. 
    Элдоус М., Стэнфилд Р. Методы принятия решения. М.: Ау­дит, ЮНИТИ, 1997.
    
66. 
    Шефер Э. Организационная структура правительства и струк­тура управления. Брюль, 1996. Сб. 2.
    
67. 
    Эффективность закона. Методология и конкретные исследования. М., 1997.
    
68. 
    Эффективность государственного управления / Пер. с англ.: М., 1998.
    

СОДЕРЖАНИЕ

Введение 3

Раздел I. МЕТОДОЛОГИЯ КУРСА