Учебное пособие для вузов И. М. Лемешевский. Минск ООО фуаинформ, 2003. 720 с. Посвящается
 Скачать 2.15 Mb.
|
|
Рис. 14.1. Содержание основных направлений микрорегулирования Специфика переходного периода в Беларуси. Безусловно, в период рыночной трансформации, когда старая администра тивная система демонтируется, а новая только складывается, потребность в регулировании реализуется в особых формах. В рамках «всесоюзного народнохозяйственного комплекса» социалистические предприятия функционировали на правах не более как цеха. Теперь же предприятия выходят на экономичес кую сцену в роли полноправных хозяйствующих субъектов (см. ч. 1, гл. 13-14). Постепенно изменяется мотивация их поведения. В отношениях между хозяйствующими субъектами возникает экономическая состязательность, или конкуренция. Вместе с тем не следует идеализировать данный период. Для переходной экономики характерно переплетение старых и появление новых, достаточно деструктивных противоречий. Зависимость предприятий государственного сектора от орга нов исполнительной власти дополняется кризисом неплатежей. 666 Нарушения договорной дисциплины повышают степень риска, усиливают неопределенность экономических прогнозов. В этот период еще отсутствует цивилизованная идеоло гия предпринимательства. Она формируется постепенно, вслед за становлением рыночных отношений. Прямое воздействие на данный процесс оказывают мировоззрение и убеждения лиц, которые в подавляющей массе впервые вовлекаются в рыноч ные отношения. Надо считаться с тем, что основная часть «корпуса предпринимателей» сформирована из бюрократии и технократии. В среде так называемых «новых белорусов» не исключено наличие и криминального элемента, склонного пре вратить предпринимательство в разновидность подпольного бизнеса. Этим объясняется низкая социальная ответственность, стремление частного бизнеса к быстрому обогащению и пере делу собственности. В докладе Всемирного банка за 2002 год указывается на то, что серьезным тормозом для последовательных реформ стали участники первой волны прива тизации. Они активно использовали свое положение в госаппарате и свои связи в правящей элите для того, чтобы заполучить крупную собственность, а те перь противятся дальнейшим преобразованиям, тормозят развитие конкурен ции, которая угрожает их эксклюзивному положению. По причине сохранения административного контроля го сударственные предприятия чаще всего лишь имитируют са мостоятельность. Снижение рентабельности усиливает поиск экономической ренты (перепродажа товаров, монополизм, сда ча в аренду помещений и т.п.), а также низкоконкурентных ниш, где можно еще некоторое время прососуществовать, со храняя производство морально устарелой продукции. В условиях экономической и правовой нестабильности пред приятия отодвигают достижение стратегических целей на вто рой план. Определяющими становятся задачи выживания. Де фицит инвестиций, замедление оборота капитальной стоимости, слабость национальной банковской системы, теневой вывоз капитала не позволяют быстро сформировать цивилизованную систему межотраслевого перелива капитала. Стратегия пассив ного выживания особенно характерна для предприятий, которые оказались неготовыми к рыночной трансформации. 667 Во внутрипроизводственных отношениях открыто домини руют принципы патроната и покровительства, стремление сохранить ранее сложившиеся трудовые коллективы. Это уси ливает потребительское отношение к производству, оппорту нистическое поведение со стороны наемного персонала. В то же время это не является серьезным препятствием для формирова ния так называемых «директорских фирм», когда высшее руководство госпред приятия ориентируется исключительно на извлечение личной выгоды. Это порождает стремление избежать процедуры банкротства, блокирует процесс санирования производства. Обнаружение ряда серьезных тенденций негативного пла на накладывают отпечаток на содержание микрорегулирова ния на данном временном отрезке рыночных преобразований в Беларуси. 14.2. Регулирование внутренней среды функционирования предприятия 14.2.1. Менеджмент в системе регулирования деятельности фирмы Функции управления. Известно, что необходимость управ ления детерминирована прежде всего общественным разделе нием труда, делегированием части полномочий создаваемой структуре. В особую сферу деятельности управление обособилось на рубеже XIX-XX-го веков. Повлияли рост масштабов производства, усложнение техники и технологии. Появилась особая паука об управлении. Вслед за ан глийским экономистом А. Маршаллом управление сегодня рассматривает ся как особый фактор производства. Управление (менеджмент) выступает как целесообразная деятельность, направленная на координацию совместных уси лий с целью оптимального сочетания вводимых факторов про изводства. Примечание. Нельзя не заметить, что в последнее время термин «управ ление» активно вытесняется понятием «менеджмент». Однако «управление» и заимствованное из английского языка «менеджмент» (management) совпада ют только в том случае, если речь идет об управлении в организации. При этом 668 под организацией Понимается объединение двух и большего количества лю дей, взаимодействующих друг с другом для достижения определенной цели. Для обозначения управления в технических системах используется поня тие «control». Если речь идет об управлении государством, то в английском языке ис пользуется слово «government». Еще одно английское слово «administration», переводимое как управле ние, употребляется, если речь идет о формальных и единых для всех членов организации правилах поведения и взаимодействия при выполнении ими своей работы. При этом сотрудник рассматривается как носитель рабочей силы или элемент трудовых ресурсов. Основными функциями управления выступают:
Таким образом, управление предполагает прогнозирование хода развития событий, создание материальной базы производ ства, формирование наиболее приемлемой организационной структуры предприятия, включает определение соответствия отданного распоряжения реальному положению дел, измерение объема проделанной работы. Помимо общих функций управления выделяются конкрет ные направления координации по использованию тех или иных экономических ресурсов. Поэтому речь может идти об управ лении финансами, недвижимостью, материальными ресурсами, оборудованием, персоналом, реализацией произведенной про дукции. Наглядно соотношение между общими функциями и конкретными направлениями можно представить в виде осо бой матрицы (см. рис. 14.2). Таким образом, с учетом возможных объектов управления можно классифицировать финансовый, производственный, ин формационный, технологический, рыночный (маркетинг) ме неджмент и т. п. Особое место всегда отводится управлению 669  Рис. 14.2. Соотношение общих функций и основных направлений управления персоналом (трудом). Где и что находится, подскажет приве денная выше матрица управления (см. рис. 14.2). Без особых преувеличений можно утверждать: управление создает и сохраняет предприятие как хозяйствующий субъект, выступает как форма его жизнеобеспечения. Смена концепций управления. За последние сто лет про изошла смена проблем менеджмента:
В структуре современного менеджмента предприятия есть основание выделить две основные концепции: 670 а) старую «рациональную» парадигму; б) новую «неформальную» парадигму. В первом случае (старая концепция) предпринимательская фирма рассматривается как «закрытая» и сформировавшаяся система. Так как цель и задачи развития жестко задаются вне шним окружением, поэтому считается, что успех фирмы зави сит только от внутренних факторов. В качестве основных объектов управления определяются специализация, производи тельность труда, контроль, снижение издержек производства и социальный микроклимат. Во втором случае (новая концепция) предпринимательская фирма трактуется как «открытая» система. Главные предпо сылки успеха усматриваются вне фирмы, зависят от приспо собления к внешней среде. На первом месте — маневр в рас пределении ресурсов, а не пунктуальность в их расходовании, прогноз будущего состояния окружающей среды. При органи зации внутрифирменных отношений предусматриваются спе циальные меры для уменьшения сопротивления переменам, развития у персонала готовности к риску. Организационная структура. Составной частью управле ния предприятием выступает организация — процесс, который затрагивает распределение внутри предприятия обязаннос тей между отдельными управляющими, определяет формы и способы внутренних взаимоотношений по поводу ответ ственности и властных полномочий. В современной трактовке «организовать» означает спланировать, опре делить те функции, которые необходимы для выполнения той или иной ра боты, распределить их среди работников, используя определенные знания и технические приемы Организация обеспечивает внутреннюю взаимосвязь под разделений, группировку отдельных видов работ, делегирование полномочий, создание оптимального организационного микроклимата Ключевой момент организации предприятия — обеспечение устойчивых внутренних связей, или организационной структуры Организационная структура определяется целью и стра тегией развития фирмы. Цель — желаемое состояние предпри ятия в будущем. Стратегия — концепция использования ресур сов, выбора средств достижения цели. В качестве основных принципов организации выделим: 671 а) единство управления, когда за результат отвечает кон кретный работник, который наделен правом делегировать только часть своих полномочий; б) единство подчинения, когда у любого работника есть только один руководитель; в) ориентация на выполнение основной задачи, получение в достаточном объеме необходимой информации, защита от «информационного шума»; г) последовательный контроль, гибкость и доступность всех уровней организации. На практике существуют разнообразные типы организа ционных структур управления:
На практике каждая организационная структура демонст рирует свои положительные и отрицательные стороны, не яв ляется универсальной и в чистом виде практически не исполь зуется. Реальная организационная структура — это результат комбинирования различных схем. 672 Реальные модели управления. При разработке модели уп равления предприятия с учетом рыночной среды особую цен ность приобретает структурный анализ отношений управле ния и выделение при этом организационно-технического, экономического и социального аспектов. При организационно-техническом подходе управление вы ступает как функция координации совместного труда. Ее со держание — координирование трудовой деятельности совокуп ного работника предприятия за счет усилий технократии. Управление устанавливает согласованность между индивиду альными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма. Составляющи ми объектами выступают технология и контроль за ее соблю дением, обеспечение ритмичности производства, оптимальное сочетание факторов производства, организация материальных потоков внутри предприятия, трудовая дисциплина. При экономическом подходе управление предприятием рас сматривается как функция собственника, важнейший пункт в системе присвоения, реализации экономических интересов. Пред приятие рассматривается как имущественный комплекс, как ка питал в физической форме. Выделяются вопросы специализации производства, его развития, инвестирования, а также распреде ления дохода и прибыли между факторами производства. При социальном подходе управление связывается с механиз мом социальной реализации собственности на средства производ ства и рабочую силу. Управление затрагивает вопросы условий труда, единства содержания и характера труда, воспроизводства рабочей силы, экологической безопасности производства, форми рования социального микроклимата. При социальном подходе учитываются национальные традиции, разновидности вероиспо-ведования среди наемного персонала и т. д. При выборе модели управления и ее совершенствовании многое может подсказать опыт функционирования тех фирм, которые добились мировой известности. Есть свидетельство, подтверждающее отход от линейных, линей но-штабных структур и активное внедрение матричных (адаптирующих) сис тем управления. Новейшие системы отличают децентрализация, приближение ответственности к пункту принятия управленческого решения. Ставится зада- 673 ча преодолеть разрыв между уровнем принятия и исполнения управленческо го решения. Существует однозначная тенденция разделять высшую экономи ческую власть между несколькими структурами, представляющими собствен ника предприятия, управленцев-профессионалов, наемный персонал и т. д. Таким образом, современная экономическая теория предла гает разные модели управления. Конкретную модель воздвига ет сама фирма с учетом масштаба производства, внешней сре ды, традиций и т. п. При этом через каждые 4-5 лет возникает необходимость реформировать сложившуюся систему управле ния предприятием. В качестве основных характеристик новейших моделей управления выделяются уменьшение уровней управле ния, укомплектование структурных подразделений наиболее ква лифицированным персоналом, активное развитие производствен ного соуправления (самоуправления) наемного персонала. Управление трудом. На многих предприятиях затраты на труд — основная часть издержек производства. Поэтому эф фективное использование наемной рабочей силы предстает как особо важная задача. К тому же рабочая сила существенно отличается от других факторов производства. Так, в самый неподходящий момент работник может уволиться или отказаться от предложенного места, потребовать повышения заработной платы, приобрести другую профессию или поменять место жительства. Усло вия использования рабочей силы всегда жестко регулируются государством. Эти и другие обстоятельства заставляют особенно тща тельно подходить к организации найма и использования вов лекаемой в производство рабочей силы. Поиск работника может проходить за счет внешних (биржа, конторы, центры занятости, объявления) и внутренних источников, что зависит от конкретных обстоятельств и формы бизнеса. При приеме на работу, чтобы собрать необходимую информацию, познакомить кандидата с рабочим мес том, используются анкетирование, собеседование и т. д. Методы и средства управления трудом, как важнейшим фактором производства, не остаются неизменными. Они зави сят от уровня развития производительных сил, характера ис пользуемой технологии. В любом случае то, что вполне при годно на строительной площадке, абсолютно неприемлемо для атомной электростанции. Кроме того, на выбор модели управ ления трудом воздействие оказывают формы собственности и 674 Механизм ее реализации, содержание и характер труда, способ реализации собственности на рабочую силу. Важнейшим объектом управления трудом выступает оцен ка исполнения, сравнение фактически достигнутых результа тов с намеченными целями. Важно выявить параметры сниже ния текучести рабочей силы. Предполагая, что во многих случаях определенная текучесть кадров или неизбежна (уход на пенсию, смена места жительства и т. п.), или целесообраз на (приток новых людей с новыми идеями), все же завышенный оборот ра бочей силы отрицательно сказывается на производительности, увеличивает издержки фирмы по подготовке рабочей силы. Поэтому руководство долж но знать реальные причины увольнения, чтобы в дальнейшем улучшить уп равление трудом. В сфере оплаты труда предпринимательская фирма пре следует несколько основных задач:
Уровень оплаты труда затрагивает, с одной стороны, из держки производства, его прибыльность и рентабельность, с другой — условия воспроизводства рабочей силы как способ ности к труду. Высокая зарплата позволяет расширить круг кандидатов при заполнении вакансии, сокращает текучесть кадров. Но сама по себе высокая зарплата не гарантирует высокую производительность и дисциплину труда. В качестве базовых типов управления трудом фундамен тальная экономическая теория выделяет:
675 Безусловно, на практике реальных типов управления значительно больше. Чтобы наглядно отразить это, взаимо связь технократического и инновационного измерений схе матически представим в виде графика с 9-ти балльной оцен кой (см. рис. 14.3). По вертикали (ось Y) отложено возрастание «инновационных предпоч тений», или заботы о людях, а по горизонтали (ось X) — «технократические устремления». Для варианта 1.9 характерна минимальная забота о результатах произ водства. Главное — это оптимальный социальный микроклимат, даже если это вредит производству. Для противоположного варианта 9.1 характерен режим жесткого под чинения руководителю. Вариант 9.9 синтизировал высокий уровень заботы о производстве с высоким уровнем заботы о людях. Реально данный вариант не является дос тижимым. Вариант 5.5 реализует философию «золотой середины». Вариант 1.1 — это «нищета управления», когда отсутствие заботы о персонале дополняется низкими показателями хозяйствования. |