Проектный мененджмент. Уч_пособие__Проектн_менеджмент. Учебное пособие Проектный менеджмент базовый курс Попова Инна Викторовна Владивосток 2015 удк 658
 Скачать 0.62 Mb.
|
1.5 Практическое задание к кейсу по теме 1Практическое задание выполняется по кейсу «Проект рекультивации карьера», расположенному в Приложении А. Задание: 1. Определить цель проекта. 2. Описать: удовлетворяемые в ходе реализации проекта потребности; ограничения реализации проекта; ресурсы, необходимые для реализации проекта. 3. Определить тип реализуемого проекта и обосновать свой выбор. 4. Заполнить таблицу 1 видов работ по этапам реализации проекта с указанием необходимых ресурсов и их объема согласно выбранному варианту. Таблица 1. Этапы и виды работ проекта рекультивации карьера
Тема 2. Планирование проекта2.1 КонспектСущность планирования проектаСущность планирования проекта состоит в определении целей и способов их достижения на основе формирования комплекса работ (мероприятий, действий), которые должны быть выполнены, выборе нужных для этого методов и средств, а также ресурсов и согласовании действий организаций — участников проекта. Деятельность по разработке планов охватывает все этапы создания и исполнения проекта. Она начинается с участия руководителя (менеджера) в процессе разработки концепции проекта, продолжается при выборе стратегических решений, а также при проработке деталей, включая составление контрактных предложений, заключение контрактов, проведение работ, и заканчивается при завершении проекта. На этапе планирования определяются все необходимые параметры реализации проекта: продолжительность по каждому из контролируемых этапов, потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, сроки поставки сырья, материалов, комплектующих и технологического оборудования, сроки и объемы привлечения проектных, строительных и других организаций. Процессы и процедуры планирования проекта должны обеспечивать его реализуемость в заданные сроки с минимальной стоимостью в рамках нормативных затрат ресурсов и с надлежащим качеством. В хорошо организованном проекте за выполнение каждой цели должен нести ответственность конкретный орган управления: руководитель проекта за все цели (миссию проекта), ответственные исполнители за частные цели и т.д. Дерево целей проекта должно совпадать со структурой подразделений организации, отвечающей за реализацию проекта. Для этого разрабатывается матрица ответственности, о которой говорилось подробно в предыдущей главе, определяющая функциональные обязанности исполнителей по проекту, конкретизирующая набор работ, за реализацию которых ответственные исполнители отвечают персонально. Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координации деятельности его участников, с ее помощью определяется порядок, в котором должны выполняться работы. Планирование проекта представляет собой совокупность взаимосвязанных процедур. Первый этап планирования проекта – разработка первоначальных планов, являющихся основой для разработки бюджета, определения потребностей в ресурсах, организации обеспечения ими, заключения контрактов и пр. Планирование проекта предшествует контролю, так как в процессе его реализации проводится сравнение плановых и фактических показателей. Планирование относится к наиболее важным процессам в создании проекта, так как результатом его является обычно уникальный объект, товар или услуга. Объем и детальность планирования определяются содержанием (замыслом) проекта. Процессы планирования могут повторяться и входить в состав итерационной процедуры, выполняемой до достижения определенного результата. Например, если первоначальная дата завершения проекта неприемлема, то требуемые ресурсы, стоимость, а иногда и содержание проекта должны быть изменены. Результатом в этом случае будут новые согласованные сроки, объемы, номенклатура ресурсов, бюджет и содержание проекта, соответствующие его целям. Сам процесс планирования не может быть полностью алгоритмизирован и автоматизирован, так как содержит много неопределенных параметров и часто зависит от случайных факторов. Предлагаемые варианты плана могут отличаться, если они разрабатываются различными командами, специалисты в которых по-разному оценивают влияние на проект внешних факторов. Определение уровней планирования проводится для каждого конкретного проекта с учетом его специфики, масштабов, географии, сроков и т.д. В ходе этого процесса выявляются вид и число уровней планирования, соответствующих выделенным пакетам работ по проекту, их содержательные и временные взаимосвязи. Планы (графики, сети) как результаты процессов планирования должны образовывать в совокупности некоторую пирамидальную структуру, обладающую свойствами агрегирования информации, дифференцированной по уровням управления, эшелонироваться по срокам разработки (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные). Уровни планирования и система планов должны строиться с использованием принципов «обратной связи», обеспечивающих постоянное сравнение плановых данных с фактическими, и обладать большой гибкостью, актуальностью и эффективностью. Агрегирование календарно-сетевых планов (графиков) — важный и весьма эффективный инструмент, позволяющий управлять сложными проектами. С помощью этого инструмента участники проекта могут получать сетевые планы различной степени агрегирования, в объеме и по содержанию соответствующие их правам и обязанностям по проекту. На основании детального сетевого плана (внизу пирамиды) на следующий уровень управления передается план только с ключевыми этапами (вехами). Сетевые планы укрупняют из-за того, что общий сетевой план состоит из множества частных. В каждом из таких частных планов определяют самый длинный путь. Эти пути затем ставят на место отдельных частей сети. При помощи такого постепенного агрегирования получают многоуровневые сетевые планы. Структура разбиения (декомпозиции) работ и назначение ответственныхСтруктура разбиения (декомпозиции) работ (WBS— Work Breakdown Structure) – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ (рисунок 2.1). СРР является базовым средством для создания системы управления проектом, так как позволяет решать проблемы организации работ, распределения ответственности, оценки стоимости, создания системы отчетности, эффективно поддерживать процедуры сбора информации о выполнении работ и отображать результаты в информационной управленческой системе для обобщения графиков, стоимости, ресурсов, работ и дат их завершения.  Рисунок 2.1. Схема структуры разбиения работ по уровням С одной стороны, СРР позволяет согласовать план проекта с потребностями заказчика, представленными в виде спецификаций или описаний работ. С другой стороны, СРР – удобное средство управления для менеджера, так как позволяет: определить работы, пакеты работ, обеспечивающие достижение подцелей (частных целей) проекта; проверить, все ли цели будут достигнуты в результате реализации проекта; создать удобную, соответствующую целям структуру отчетности; определить на соответствующем уровне детализации плана вехи (ключевые результаты), которые должны стать контрольными по проекту; распределить ответственность за достижение целей между исполнителями и тем самым гарантировать, что ни одна из работ не выпадет из поля зрения; обеспечить членам команды понимание общих целей и задач проекта. Пакеты работ обычно соответствуют самому нижнему уровню детализации СРР и состоят из детальных работ. Последние при необходимости могут подразделяться на шаги. Ни детальные работы, ни шаги не могут быть элементами СРР. Разработка СРР проводится либо сверху вниз, либо снизу-вверх, либо используются одновременно оба подхода. Применяемый для этой цели итерационный процесс может включать различные подходы к выявлению информации. Например, используется методика «мозгового штурма», осуществляемого как в рамках команды проекта, так и с привлечением представителей других его участников. В результате построения СРР должны быть учтены все цели и созданы все необходимые предпосылки для их успешной реализации. Уровень детализации СРР зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды проекта, применяемой системы управления, принципов распределения ответственности, существующей системы документооборота и отчетности и т.д. В процессе создания СРР могут использоваться детальные технические спецификации или только функциональные спецификации с требованиями к работам в самом общем виде. Иерархическая структура проекта, создаваемая на основе СРР, позволяет применять процедуры сбора и обработки информации о реализации проекта в соответствии с уровнями управления, пакетами работ, вехами и т.д., обобщать информацию по графикам работ, затратам, ресурсам и срокам. Основанием декомпозиции СРР могут служить: компоненты товара (объекта, услуги, направления деятельности), получаемого в результате реализации проекта; процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующей проект; этапы жизненного цикла проекта, его основные фазы; подразделения организационной структуры; географическое размещение для пространственно-распределенных проектов. На практике как правило используются комбинированные структуры СРР, построенные с использованием нескольких оснований декомпозиции. Правила, основные этапы построения и возможности использования СРР заключаются в следующем: На основе информации о плане мероприятий проводится последовательная декомпозиция (разбиение, деление на категории, классификация) по заданным основаниям (признакам, критериям) работ проекта. Этот процесс продолжается до тех пор, пока все значимые (важные, ключевые), пакеты работ или любые части проекта не будут выделены и идентифицированы в такой степени и таким образом, чтобы они могли планироваться, для них можно было определять бюджет и составлять расписание, выполнять функции мониторинга и контроля. Для каждой работы, пакета работ, части проекта определяются имеющие к ним отношение данные (поставщики, ответственные исполнители, продолжительность, объемы, бюджет и затраты, оборудование, материалы, спецификации и т.д.). Каждый следующий уровень в СРР добавляет более детальные элементы, каждый из элементов связан с более общим элементом, расположенным на уровень выше. На любом из уровней группе «дочерних» (детальных) элементов соответствует только один «родительский» (суммарный) элемент. Это правило обеспечивает корректность суммирования стоимостей, вывода объединенных календарных графиков и обобщения информации о работах при переходе с одного уровня на другой. По каждой работе, пакету работ, части проекта проводится критический анализ с участием их исполнителей (участников проекта, менеджеров и т.д.) для подтверждения правильности СРР. После подтверждения правильности декомпозиции можно использовать агрегирование ресурсных требований, графиков, взаимосвязей частей проекта от уровня к уровню (снизу-вверх). Самый верхний уровень СРР предоставляет суммарную информацию о проекте в целом, о его бюджете, графике и т.д. Для стоимостной оценки предложений поставщиков или определения соотношения доходов и затрат по проекту его общий бюджет должен включать: прямые затраты по каждой из работ в виде временной зависимости; накладные расходы по проекту, состоящие из общих и административных затрат, затрат на маркетинг и рекламу, возможных штрафных санкций и других затрат, общих для проекта; резерв на случай непредвиденных обстоятельств; баланс, включающий доход от проекта, который временами, к сожалению, может быть и отрицательным. Причем бюджет, используемый для калькуляции цен или для расчета дохода, не должен соответствовать бюджету, используемому для управления проектом. График и план по контрольным вехам может быть представлен с помощью СРР в виде главного, укрупненного графика, в котором указаны основные компоненты и этапы проекта. Он является всеобъемлющим и может включать контрактные обязательства, ключевые контакты, порядок действий, важные события и отчеты о ходе выполнения работ. Структурная схема организации (ССО, OBS) и матрица ответственности – инструменты, призванные помогать главному менеджеру в создании команды, отвечающей целям и задачам проекта. ССО является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ, определенных в СРР. Целью ССО является определение состава и распределение обязанностей исполнителей для работ, входящих в СРР. Состав и порядок реализации работ во многом определяет форму организационной структуры, создаваемой для достижения целей проекта. Хотя связь между пакетами работ в СРР и элементами организационной структуры на практике никогда не бывает абсолютно ясной, важно, чтобы права и обязанности участников проекта были четко определены. Матрица ответственности обеспечивает описание и согласование структуры ответственности за выполнение пакетов работ (таблица 2.1). Она представляет собой форму описания распределения ответственности за реализацию работ по проекту с указанием роли каждого из подразделений в их выполнении. Матрица содержит список пакетов работ СРР по одной оси, список подразделений и исполнителей, принимающих участие в выполнении работ, — по другой. Таблица 2.1. Пример матрицы ответственности
Количество видов ответственности может быть различным в зависимости от специфики проекта и его организации, но в любом случае рекомендуется ограничиться небольшим набором легких для описания и понимания видов участия в выполнении работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, которые могут оказывать поддержку работе команды. Тщательно подготовленная и продуманная матрица является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта как всеми сотрудниками, так и внешними организациями. Назначение ответственных происходит на этапе планирования, так как необходимо иметь точное представление не только о затратах, но и об имеющихся доступных ресурсах до того, когда план начнет выполняться. После того как все ресурсы будут определены, необходимо выяснить, каким образом их можно получить, в особенности это касается подбора кадров с требуемой квалификацией. Исполнители конкретных работ по проекту должны быть доставлены в нужное место и в определенное время и иметь при этом все необходимое для выполнения заданий. Определение основных вех проекта и сетевое планированиеОпределение основных вех следует непосредственно после построения системы разбиения работ (СРР) и структурной схемы организации проекта (ССО) с матрицей ответственности. Вехи удобно использовать для согласования основных этапов разработки и реализации проекта, а также для анализа и контроля хода реализации проекта на соответствующих этим вехам уровнях управления. Для определения вех необходима минимальная, доступная в начале проекта информация, поэтому их можно использовать на самых ранних стадиях процесса планирования. Определение вех производится с использованием информации о ключевых точках, стадиях и состояниях проекта течение его жизненного цикла. Вехи отмечают существенные, определяющие дальнейший ход развития проекта, точки перехода от одного состояния проекта к другому и поэтому позволяют решать проблемы контроля, предоставляя набор естественных контрольных точек. На основании выделенных вех и их последовательности строятся сетевые диаграммы. Процесс сетевого планирования предполагает, что вся деятельность будет описана в виде комплекса работ или работ с определенными взаимосвязями между ними. Процесс разработки сетевой модели включает: определение списка работ проекта; оценку параметров работ; определение зависимостей между работами. Определение комплекса работ проводится для описания деятельности по проекту в целом с учетом всех возможных работ. Работа – основной элемент сетевой модели. Под работами понимается деятельность, которую необходимо выполнить для получения конкретных результатов. Пакеты работ определяют деятельность, которую необходимо осуществить для достижения результатов проекта (они могут выделяться вехами). Прежде чем начать разработку сетевой модели, необходимо убедиться, что на нижнем уровне СРР определены все работы, обеспечивающие достижение частных целей проекта. Сетевая модель образуется в результате определения зависимостей между этими работами и добавления связующих работ и событий. В общем виде данный подход основан на предположении, что каждая работа направлена на достижение частного результата. Связующие работы, возможно, и не требуют получения какого-либо материального конечного результата, например, работа «организация исполнения». Оценка параметров работ – ключевая задача руководителя проекта, привлекающего для ее решения членов команды, ответственных за реализацию отдельных составляющих проекта. Ценность календарных графиков, стоимостных и ресурсных планов, получаемых в результате анализа сетевой модели, полностью зависит от точности оценок продолжительности работ, а также от оценок потребностей в ресурсах и финансовых средствах. Оценки должны производиться для каждой детальной работы, а затем могут быть агрегированы и обобщаться по каждому из уровней СРР в плане проекта. Продолжительность (длительность) работы определяет время, которое предполагается затратить на ее выполнение. Оценки длительности каждой детальной работы выполняются на основе предыдущего опыта и количества планируемых исполнителей. Облегчает эту процедуру то, что оценки необходимо делать для детальных работ проекта, которые представляют собой, как правило, элементарные виды деятельности. Основными являются два типа работ: работа с фиксированной продолжительностью имеет определенную длительность, которая не зависит от количества ресурсов: нельзя ускорить выполнение работы, выделив, на пример, вдвое больше исполнителей, поскольку существуют факторы, влияющие на длительность работы, но не зависящие от количества исполнителей; работа с фиксированным объемом имеет длительность, зависящую от количества ресурсов (исполнителей). Таким образом, для работ, продолжительность которых зависит от количества доступных ресурсов, возможен вариант непосредственного расчета длительности исходя из информации о требуемых объемах, например, в человеко-днях, и количестве доступных ресурсов. В этом случае увеличение числа исполнителей приведет к сокращению времени выполнения работы. Сетевой график отображает логическую зависимость между работами. Эта зависимость чаще всего обусловлена технологическими ограничениями (начало одних работ зависит от результатов других), хотя возможны и ограничения, диктуемые другими соображениями. Эти связи образуют структуру сети. Совокупность взаимосвязей между работами определяет последовательность их выполнения. В соответствии с установленными связями работы делятся на предшествующие и последующие. Предшествующая работа обеспечивает последующую; таким образом, для начала какой-либо работы требуется выполнение всех предшествующих ей. Основными методами определения зависимостей между работами являются: метод предшествования (PDM), или «вершина – работа». Оперирует четырьмя типами зависимостей предшествования — следования: 1) «начало после окончания». Это стандартная последовательность, при которой предшествующая работа должна завершиться до начала последующей, 2) «начало после начала». Это наиболее общая последовательность при моделировании работ, которые должны выполняться одновременно. В данном случае не требуется завершения предшествующей работы до начала последующей. Для ее начала необходимо, чтобы предшествующая работа только началась, 3) «окончание после окончания». Этот тип зависимости также используется для моделирования параллельных работ. В таком случае окончание последующей работы контролируется окончанием работы предшественницы, 4) «окончание после начала». Этот тип зависимости используется довольно редко и применяется прежде всего для работ, выполняемых вахтовым методом; метод построения стрелочных диаграмм (графиков) (ADM), или «вершина – событие». Этот метод оперирует только зависимостями «начало после окончания» и в некоторых случаях требует применения фиктивных работ для корректного отражения технологии; методы построения условных диаграмм (графиков); сетевые шаблоны. Сетевая диаграмма (сеть, граф сети, PERT-диаграмма) — графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В проектном менеджменте под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевые диаграммы отображают сетевую модель в виде множества вершин, соответствующих работам. Эти вершины соединены линиями, представляющими взаимосвязи между работами. Такой график, называемый сетью типа «вершина-работа» или диаграммой «предшествования-следования», является наиболее распространенным представлением сети (рисунок 2.2). Сетевая диаграмма не является блоксхемой в том смысле, в котором это средство используется для моделирования деловых процессов. Принципиальное отличие от блоксхемы — отображение в сетевой диаграмме только логических зависимостей между работами, а не входов, процессов и выходов. Кроме того, сетевая диаграмма не допускает повторяющихся циклов, или так называемых петель (в терминологии графов — ребро графа, исходящее из вершины и возвращающееся в ту же вершину).  Рисунок 2.2. Пример сетевой диаграммы На приведенном примере сетевой диаграммы (рисунок 2.2) каждая вершина обозначена кружком с дробью внутри. Числитель дроби означает номер работы по проекту, промаркированный в алфавитном порядке. Знаменатель означает продолжительность выполнения работ во временных единицах (например, недели). Выполнение некоторых работ невозможно без предварительного завершения других: например, работа F невозможна без окончания предшествующих работ А и D; для выполнения работы L необходимо завершение этапов E, F, H, I, J и K. На практике часто оказывается, что между работами должна быть установлена нежесткая связь, под которой понимается зависимость с временной задержкой. Процентная или количественная оценка фактора задержки показывает, на какое время начало или окончание одной работы отстоит от начала или окончания другой. Например, последующая работа не может начаться раньше, чем через два рабочих периода после окончания предшествующей работы. Завершающий этап определения зависимостей – проверка взаимосвязей на петли и другие логические ошибки. После построения структуры сети и выполнения оценок продолжительности работ команда проекта имеет все необходимое для расчета календарного графика по методу критического пути (МКП). Главная цель методов сетевого планирования заключается в том, чтобы сократить до минимума продолжительность проекта. При этом базовыми являются разработанные практически одновременно и независимо методы — критического пути, МКП (CPM— Critical Path Method), и оценки и пересмотра планов (ПЕРТ, от англ. PERT— Program Evaluation and Review Technique). Критический путь. Максимальный по продолжительности полный путь в сети называется критическим; работы, лежащие на этом пути, также называются критическими. Именно длительность критического пути определяет наименьшую общую продолжительность работ по проекту в целом, так как критический путь оценивает продолжительность реализации проекта в запланированных условиях без каких-либо задержек. Длительность выполнения всего проекта может быть сокращена за счет длительности работ, лежащих на критическом пути. Соответственно любая задержка выполнения работ критического пути повлечет увеличение длительности проекта. Рассматривая пример сетевой диаграммы на рисунке 2.2 можно увидеть, что критический путь проходит через вершины B, D, G, K, L и составляет 19 недель (4 + 3+ 6 + 5 +1). Соответственно минимальная продолжительность проекта в соответствии с планом может составить 19 недель. Любая задержка или сокращение сроков выполнения работ, входящих в критический путь, отразится на сроках выполнения всего проекта. Таким образом, метод критического пути позволяет рассчитать возможные календарные графики выполнения всего комплекса работ по проекту на основе их логической последовательности и оценок продолжительности выполнения каждой работы. Сетевое планирование позволяет выявить так называемые резервы времени. Полный резерв времени или запас времени — это разность между датами позднего и раннего окончаний (начал) работы. Управленческий смысл резерва времени заключается в том, что при необходимости урегулировать технологические, ресурсные или финансовые ограничения проекта он позволяет руководителю задержать работу на этот срок без влияния на срок завершения проекта в целом. Работы, лежащие на критическом пути, имеют временной резерв, равный нулю. Диаграмма ГанттаДиаграмма Гантта — горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженными во времени отрезками, характеризующимися датами начала и окончания, задержками и, возможно, другими временными параметрами (рисунок 2.3). Линейная диаграмма Гантта и сетевой график дают наглядную и понятную картину последовательности работ по реализации проекта помимо того, что такие графики показывают начало и окончание работы. Они четко указывают на очередность выполнения работ. На линейной диаграмме Гантта и сетевом графике наглядно видны последствия запаздывания любой работы с точки зрения времени реализации всего проекта.  Рисунок 2.3. Пример диаграммы Гантта На диаграмме, помимо основных блоков, может присутствовать специальный дополнительный столбец, показывающий процент выполнения работы. Особые отметки – вехи – применяются для выделения двух и нескольких задач и демонстрации последовательности их выполнения. Критическим путем на диаграмме Гантта, является непрерывная последовательность работ. Диаграмма Гантта является своеобразным стандартом в области управления проектами, ведь именно с его помощью появляется возможность показать структуру выполнения всех этапов проекта наглядно. С учётом того, что большая часть людей является визуалами, диаграмма даёт возможность решить одну из основных задач и показать персоналу, над чем следует работать, какие ресурсы применять в процессе и с какой скоростью выполнять те или иные задачи. Вся информация подаётся в сжатом виде, без использования запутанных таблиц и огромного количества текста. При этом суть ясна и понятна всем, без исключения, участникам проекта. Использование диаграммы значительно упрощает управление проектами небольших масштабов и даёт возможность всегда держать деятельность сотрудников под контролем. |