Ррпнгг. Учебное пособие СанктПетербург 2014 2 Оглавление
 Скачать 0.86 Mb.
|
|
2.2.9. Расчета рентабельности инвестиций ROI (Return on Investment) Коэффициент рентабельности инвестиций ( ) ROI характеризует до- ходность инвестиционных вложений. Метод расчета рентабельности инве- стиций, разработанный компанией Stern Stewart, представляет собой класси- ческий способ измерения отдачи от капиталовложений в ИТ-проекты. Расчет производится исходя из затрат на внедрение новых информационных ком- плексов и систем и снижения других затрат компании после осуществления этого проекта, а также прогнозируемого роста доходов. эффект от внедрения ИС ROI суммарные затраты , (19) Значение величины показателя ROI зависят из следующих факторов: общие инвестиционные вложения в поиск, приобретение и внедрение ин- формационной системы – совокупные разовые вложения, которые состав- ляют затратную часть при расчете экономического эффекта; изменение в структуре затрат компании после внедрения системы – при эффективном проекте внедрения этот фактор являет собой доходную часть расчета, но в определенных случаях совокупные затраты компании 37 могут и увеличиться после внедрения системы, тогда данный фактор ста- нет затратной частью при расчете ROI; улучшение операционных показателей деятельности в результате внедре- ния – факторы, косвенным образом улучшающие экономику компании, составляя тем самым доходную часть в методике расчета ROI. Оценку ROI целесообразно делать несколько раз по ходу реализации проекта. Первый расчет прогнозного значения производится на этапе предва- рительного анализа и обоснования внедрения системы в целом. В расчетах используется опыт завершенных проектов и экспертные оценки ожидаемого эффекта руководителей и ключевых специалистов. Второй расчет прогнозно- го значения делается по завершении предпроектного обследования, которое заключается в описании процессов компании и анализе возможности их оп- тимизации и автоматизации. Третий расчет должен быть произведен после внедрения системы, спустя достаточный период времени, чтобы увидеть ре- альный результат. По возможности используются реальные данные об изме- нениях, но также применяются экспертные оценки для тех областей бизнеса, где численный расчет невозможен. Действенность этой методики зачастую ограничена невозможностью определить и оценить все факторы улучшения финансового результата ком- пании. Кроме того, сами затраты на проект могут оцениваться по-разному, а финансовый результат сразу может не проявиться. Поэтому необходим более тонкий анализ, учитывающий качественные индикаторы эффективности. 2.2.10. Расчет экономической добавленной стоимости EVA (Economic Value Added) Метод расчета экономической добавленной стоимости, при котором в качестве основного параметра оценки используется чистая операционная прибыль компании за вычетом соответствующих затрат на капитал. Рассчи- тывается как разность между операционной прибылью за вычетом налогов, но до вычета процентов, и произведением средневзвешенной стоимости ка- 38 питала на величину инвестиций, осуществленных к началу периода. Может также рассчитываться как произведение величины инвестированного капита- ла на разность между выраженной в процентах рентабельностью инвестиций и выраженной в процентах средневзвешенной стоимостью капитала. Перио- дическое использование методики EVA для характеристики эффективности работы ИТ-подразделений позволяет в определенной мере оценить их влия- ние на различные аспекты деятельности компании с помощью единого фи- нансового показателя. При этом EVA, как правило, не рассматривается в ка- честве базовой методики оценки, а применяется как дополнительная — па- раллельно с другими. Экономическая добавленная стоимость (Economic Value Added, EVA) является достаточно простой методикой, суть которой в вычислении разницы между чистой операционной прибылью предприятия и всеми затратами, по- несенными предприятием на ИТ-инфраструктуру. Методика предложена компанией «Stern Stewart & Co». Применять результаты данной методики можно лишь в динамике, т.е. рассматривая изменения величины показателя EVA с течением времени. В за- висимости от природы тех или иных изменений, вносимых в информацион- ную систему предприятия, их влияние на показатели EVA будет различным – например, эффект от внедрения системы HelpDesk/ServiceDesk проявится че- рез 3-6 месяцев работы. Т.е. существует заметная временная задержка между моментом внедрения тех или иных систем или моментом внесения измене- ний в существующие бизнес-процессы и изменением показателей EVA. В ре- зультате положительный финансовый эффект, полученный от объекта наших исследований, может оказаться замаскирован совершенно не связанными с ним финансовыми проблемами – изменением рыночных условий, конъюнк- туры и т.д. Методика EVA может быть применена как для оценки отдельного про- екта по реформированию банковской информационной системы (например, 39 внедрения CRM), так и для оценки эффективности процессов преобразования ИТ-инфраструктуры в целом. В этом случае общие затраты на ИТ- инфраструктуру предприятия вычисляются с использованием методики TCO. EVA = NOPAT — (NA * WACC), (20) где NOPAT (Net Operating Profit After Taxes) – чистая операционная при- быль; WACC (Weighted Average Cost of Capital) – стоимость капитала; NA (Net Assets) – инвестированный капитал; EVA – экономическая добавленная стоимость. Таким образом, показатель EVA отражает успехи менеджмента по дос- тижению стратегической цели бизнеса – максимизации стоимости компании. При этом задача определения рычагов воздействия на стоимость сводится к определению финансовых факторов, которые в наибольшей степени влияют на экономическую добавленную стоимость. Эффективность операционной деятельности отражает результаты ос- новной деятельности компании по увеличению продаж, снижению издержек или повышению производительности. Предполагается, что улучшение дан- ных показателей может быть достигнуто без существенных дополнительных инвестиций. 2.3. Новые финансовые методики оценки эффективности ИТ-проектов 2.3.1. Расчет совокупной стоимости владения – TCO (Total Cost of Ownership) Совокупная стоимость владения (ССВ, Total Cost of Ownership – TCO)- методика, разработанная в конце 80х годов XX века компанией Gartner Group для расчета финансовых затрат на владение компьютерами на платформе Wintel (Microsoft + Intel). Методика была усовершенствованна в 1994 г. и пе- реработана в полноценную модель анализа финансовой стороны использова- 40 ния информационных технологий. Ее используют для определения стоимо- сти приобретения, установки, администрирования, технической поддержки и сопровождения, модернизации, вынужденных простоев и других ИТ-затрат, т.е. затрат на создание и сопровождение информационной инфраструктуры. С точки зрения TCO – существуют так называемые «прямые» или «бюджет- ные» расходы и « неявные» (скрытые или небюджетируемые) затраты в со- держание «своей» информационной системы, затраты и потери, связанные с ее функционированием и так далее и тому подобное. Причем, авторы мето- дики TCO утверждают, что такие затраты составляют основную долю сово- купной стоимости владения ИТ-инфраструктурой. Эти затраты называются «непрямыми расходами», и согласно многолетней практике расчетов TCO превышают упомянутые выше «прямые расходы» иногда весьма существен- но. Косвенные затраты фактически изменяют эффективность капитальных вложений и менеджмента ИС. В большинстве организаций эти издержки скрыты, не измеряются и не отслеживаются. Таким образом, предприятия тратят на содержание своих информаци- онных систем гораздо больше средств, чем предполагают. Почему так проис- ходит и можно ли оптимизировать затраты на содержание своей собственной ИТ-инфраструктуры? Именно эти цели и преследует методика TCO. Сово- купная стоимость владения ИС является одним из основных инструментов в экономическом анализе затрат на ИТ. Но для того, чтобы понять, как можно управлять затратами на содержание ИТ-инфраструктуры, нужно сначала по- нять, как они рассчитываются. С точки зрения методики TCO при расчете затрат на создание и эксплуатацию ИТ-инфраструктуры учитываются: «пря- мые затраты»: Оборудование и программное обеспечение: Покупка оборудования – ноутбуки, рабочие станции, сервера, пери- ферийные устройства, устройства хранения информации, источники бесперебойного питания, сетевое коммуникационное оборудование, 41 кабельная система, оборудование серверной комнаты, климат- контроль и т.д., включая строительно-монтажные работы. Приобретение программного обеспечения – все приобретаемое и оплачиваемое отдельно программное обеспечение, включая все ви- ды лицензий, подписка на обновления для ПО и т.д.. Аренда компьютерного, коммуникационного и копировально- множительного оборудования. Затраты на комплектующие (дополнительная память, жесткие дис- ки, CD/DVD-приводы и т.д.) и расходные материалы (тонеры- картриджи для принтеров и ксероксов, ленты и диски для резервно- го копирования и т.п.). Затраты на ИТ-персонал: Зарплаты всех сотрудников, занятых в сфере информационных тех- нологий (включая руководство). Командировочные затраты, связанные с ИТ-персоналом. Обучение и сертификация персонала. Затраты на аутсорсинг (оплата ИТ-услуг, оказываемых внешними подрядчиками). Затраты на каналы связи, сервисы сети Интернет и электронного обмена дан- ными: Абонентская плата за интернет-подключение и каналы связи между офисами, если таковые имеются. Абонентская плата за системы «Банк-клиент», приложения элек- тронной коммерции и т.д. Содержание Web-сервера (если он размещен на площадке провайде- ра), поддержку доменного имени, внешних серверов электронной почты и проч. Оплата удаленного доступа сотрудников, работающих вне корпора- тивной сети. 42 Небюджетируемые – «непрямые затраты» – связанны с эксплуатацией ИТ- инфраструктуры, но не имеют статьи в бюджете предприятия. Согласно со- временным представлениям о расчете совокупной стоимости владения к та- ким затратам относятся: Самообучение пользователей работе со своим компьютером и набо- ром программного обеспечения, обучение коллег и помощь им. Самостоятельное обслуживание пользователем своего компьютера и набора программ – резервное копирование, восстановление после сбоя, отладка программ, установка драйверов новых устройств и т.д. Использование служебных компьютеров и информационных систем для «работы на сторону», для развлечения, игр и т.п. Коррупционные схемы при покупке оборудования, комплектующих и расходных материалов, заказе услуг. Простои в работе информационной системы в целом или отдельных ее частей, связанные с недостаточной мощностью (низкой доступ- ностью) или неустойчивой работой компонентов системы; ожидани- ем реакции со стороны ИТ-сервиса; запланированного или внепла- нового (аварийного) останова системы или отдельных ее частей. Обычно предполагается, что каждый пользователь корпоративной сети тратит не менее 80 рабочих часов в год. Но практика показывает, что эту цифру можно смело увеличивать в полтора-два раза. Расчет «непрямых» расходов на содержание ИТ-инфраструктуры – достаточно сложная вещь. Для того чтобы в рамках методики TCO учесть все перечисленные выше пункты, нужно провести всеобъемлющий аудит ин- формационной системы предприятия. Провести детальный анализ (аудит) ИТ-инфраструктуры, выявляя при этом узкие места (недостаточная надеж- ность, доступность или низкая производительность тех или иных компонен- тов системы, отсутствие резервного копирования, антивирусной защиты, корпоративных систем защиты информации и пр.). 43 Необходимо проанализировать все сбои и простои, случившиеся в сети за выбранный Вами период, акцентируя свое внимание как на причинах, при- ведших к отказам, так и на действиях по его ликвидации. Если в организации существует централизованная служба компьютерной поддержки (Help Desk или Service Desk) – нужно проанализировать скорость прохождения заявок на сервисные работы и выяснить причины, приводящие к задержкам в их ис- полнении. Вообще говоря, централизованная служба компьютерной под- держки должна функционировать в рамках международных стандартов (ITIL и/или CobIT). Правильная организация такой сервисной службы – залог эф- фективной работы. Необходимо минимизировать «видовое разнообразие» аппаратного обеспечения корпоративной сети. Часть наиболее типичных сервисных работ стоит перевести на аутсорсинг – отдать на обслуживание сторонним сервис- ным организациям. Провести аттестацию персонала предприятия на предмет компьютерный грамотности и проверять заявленный уровень таковой при приеме сотрудников на работу. Эффективность методики TCO подтверждена временем – она уже бо- лее 20 лет успешно применяется для анализа сложных информационных сис- тем. На сегодняшний день аудит информационных систем по стандартам Gartner Group является одним из наиболее распространенных приемов, при- меняемых для выработки рекомендаций по оптимизации затрат на ИТ. Даже однократная оценка совокупной стоимости владения ИТ-инфраструктурой может повысить эффективность управления затратами, тем самым увеличи- вая выгоду от использования информационных технологий на предприятии. Если учет затрат на ИТ-инфраструктуру по методике TCO будет проводиться на регулярной основе – это даст возможность не только оптимизировать за- траты на содержание и развитие информационных систем, но и привести план развития ИТ-инфраструктуры в соответствие основным бизнес-целям предприятия. Методика расчета совокупной стоимости владения хорошо до- 44 кументирована, разработано и продается специальное программное обеспе- чение (TCO Analyst, TCO Manager, TCO Snapshot Tool и др.), позволяющее учитывать все описанные выше показатели. Использование такого про- граммного обеспечения позволяет проводить расчет TCO самостоятельно. Методология TCO наилучшим образом подходит для подсчета текущих стоимостных параметров, с ее помощью можно достаточно полно проанали- зировать эффективность выполнения каких-то отдельных функций или набо- ра функций. В сочетании с другими параметрами, применяемыми на практи- ке, она позволяет получить удачную схему учета и контроля расходов на ин- формационные технологии. Однако методология TCO не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями дальнейшего развития бизнеса и решением задачи повышения конкурентоспособности. Естественным критерием выбора архитектуры и инфраструктуры ИС являет- ся минимизация совокупной стоимости владения системой. По крайней мере, такой критерий является естественным для коммерческих организаций, эф- фективность деятельности которых определяется по затратам и доходам. К сожалению, интегральные затраты на систему могут быть полностью известны только после завершения проекта. В любой момент до завершения проекта интегральные затраты могут быть только оценены. Методология TCO наилучшим образом подходит для подсчета текущих стоимостных параметров, с ее помощью можно достаточно полно проанали- зировать эффективность выполнения каких-то отдельных функций или набо- ра функций. В сочетании с другими параметрами, применяемыми на практи- ке, она позволяет получить удачную схему учета и контроля расходов на ин- формационные технологии. Однако методология TCO не учитывает риски и не позволяет соотнести технологию со стратегическими целями дальнейшего развития бизнеса и решением задачи повышения конкурентоспособности. Как мы уже говорили, естественным критерием выбора архитектуры и инфраструктуры ИС является минимизация совокупной стоимости владения 45 системой. По крайней мере, такой критерий является естественным для ком- мерческих организаций, эффективность деятельности которых определяется по затратам и доходам. К сожалению, интегральные затраты на систему могут быть полностью известны только после завершения проекта. В любой момент до завершения проекта интегральные затраты могут быть только оценены. В любой момент проекта дисконтированные интегральные затраты на систему могут быть оценены как (1 ) (1 ) T оц I I оц инж факт t I I t I З З E E З , (21) где оц инж I З – оценка дисконтированных интегральных затрат проекта в момент ; E – норма дисконтирования; факт I З – дисконтированная сумма фактических интегральных затрат проекта к моменту ; T – период жизненного цикла системы; оц t З – оценка интегральных затрат на проект в периоде t. В свою очередь, оценку интегральных затрат на проект в периоде t можно представить как оц пл оц t t t З З P , (22) где пл t З – плановые затраты на проект в периоде t; оц t P – оценка потерь, связанных с бизнес-рисками в периоде t. Далее, плановые затраты на проект определяются следующим образом: ПЛ КЕ ОКР СМР ВН ЭКС СП t t t t t t t З З З З З З З , (23) где КЕ t З – затраты на приобретение готового программного обеспечения и технических средств в периоде t; ОКР t З – затраты на проектирование системы в периоде t; 46 СМР t З – затраты на строительно-монтажные работы в периоде t; ВН t З – затраты на внедрение системы в периоде t; ЭКС t З – эксплуатационные затраты в периоде t; СП t З – затраты на сопровождение в периоде t; Отметим, что в предложенном методе оценки затрат использована величина: оц t P – оценка потерь, связанных с бизнес-рисками в периоде t. |