Ррпнгг. Учебное пособие СанктПетербург 2014 2 Оглавление
 Скачать 0.86 Mb.
|
|
2.3.2. Инструменты качественного анализа 2.3.2.1. Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) Система Сбалансированных Показателей – сравнительно новая техно- логия. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, про- веденного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэви- дом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единст- венной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятель- ности и достижения требуемых целей бизнеса. Проводя исследование, Нор- тон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помо- щью финансовых показателей не дает достаточной информации для приня- тия правильных и своевременных управленческих решений. Такие показате- ли, как EVA, NPV и др. давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточ- но. Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причи- ной высокой эффективности этой технологии управления – управлять можно только тем, что можно измерить. Иначе говоря, цели можно достигнуть только в том случае, если суще- ствуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управ- 47 ленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает. Balanced Scorecard делает акцент на нефинансовых показателях эффек- тивности, давая возможность оценить такие, казалось бы, с трудом поддаю- щиеся измерению аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании. Авторы Balanced Scorecard пред- ложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: Финансы («каково представление о компании у акционеров и инвесто- ров?»); Клиенты («какой компанию видят покупатели ее продуктов?»); Бизнес-процессы («какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?»); Обучение и рост («какие возможности существуют для роста и разви- тия компании?»). Авторы Balanced Scorecard предложили четыре блока оценки эффек- тивности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности ком- пании вопросы (рис. 1): насколько интересно акционерам инвестировать деньги в наше пред- приятие? (блок «Финансы»). чем мы можем заинтересовать наших клиентов, чтобы привлечь их и добиться требуемых финансовых результатов, в чем наши конкурент- ные преимущества? (блок «Рынок/клиенты»). какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам? (блок «Бизнес- процессы»). за счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематери- альных активов мы сможем реализовать наше конкурентные преиму- щества? (блок «Обучение/развитие»). 48 Рис 1. Основные направления оценки в системе Balanced Scorecard Преимущества, предоставляемые управлением на основе Balanced Sco- recard руководителю компании: оценить стратегию и цели; устранить разрыв между целями компании и их операционной реа- лизацией; оперативно реагировать на изменения; оценить успешность любого затратного проекта; связать цели деятельности компании с деятельностью персонала. Сбалансированная система показателей охватывает стратегически важ- ные направления. Текущие, так называемые диагностические сопоставления фактических и намеченных показателей являются предметом других инфор- мационных систем. Но на практике границы здесь размыты. Внедрение рассматриваемой концепции означает широкую перестрой- ку всего процесса осуществления организационной стратегии. В этой связи важны два следующих обстоятельства. Во-первых, приме- нение сбалансированной системы показателей – это процесс не разработки стратегии, а ее реализации, предполагающий наличие на предприятии уже четко сформулированной стратегии. Во- вторых, новую концепцию надо рас- 49 сматривать не столько как систему показателей, сколько как всеохватываю- щую систему управления. При ее внедрении не следует также пытаться сис- тематизировать в той или иной форме монетарные и немонетарные показате- ли. Каплан и Нортон специально подчеркивают, что нацеленная на успех программа сбалансированных показателей должна начинаться с признания того факта, что это не проект из области «мер и весов», а проект, рассчитан- ный на изменения. Р. Каплан считает, что процесс реализации новой концепции должен состоять из четырех этапов: разработка сбалансированной системы показателей – превращение пер- спективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. По- сле разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс; сцепление – увязка всех иерархических уровней (от высшего управленче- ского звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответст- вующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения; планирование – определение путей достижения во времени запланирован- ных результатов через конкретные плановые задания, распределение ре- сурсов, проектирование стратегических мероприятий; обратная связь и обучение – тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний. Преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них: увязка оперативного и стратегического менеджмента достигается с помощью многоаспектного и практичного метода; четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инно- вационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для 50 «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерар- хическим уровням; дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объек- тивный характер в связи с необходимостью отыскания единиц изме- рения и благодаря так называемой стратегической карте; предлагаемая система управления делает возможной широкую, со- риентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия; данная концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на по- вышение стоимости предприятия. Необходимо указать и на определенные недостатки, также выявленные менеджерами-практиками: − внимание чрезмерно фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются прочие факторы; − не обеспечивается однозначность определенных связок «цель – средство» и «стратегической карты»; − еще не решены многие проблемы измерения; − компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации мо- гут тормозить мотивацию осуществления проекта; − концепцией не предусмотрены механизмы разрешения конфликтов. 2.3.2.2. Сбалансированная система показателей для ИТ – ITS (IT Scorecard) Концепция BSC хорошо подходит для оценки результатов деятельно- сти поставщиков услуг, связанных с информационными технологиями, при- чем ее эффективность во многих случаях гораздо выше по сравнению с тра- диционными методами. Рассмотрим далее, каким образом методика BSC применительно к ИТ-службам помогает выявлять те области, которые тре- буют внимания. 51 К количественным показателям эффективности в мире ИТ давно при- выкли. В течение многих лет текущее состояние инфраструктуры определя- лось характеристиками готовности и времени отклика, а также качеством технической поддержки (оперативностью разрешения возникающих вопро- сов и скоростью реакции на поступающие сообщения). Оценивались постав- ляемые приложения, уровень технического сопровождения, соотношение времени реализации и стоимости проекта, а также степень удовлетворения потребностей пользователей. Некоторые организации делали упор на функ- циональных возможностях, считая, что именно они оказывают основное влияние на общий коэффициент полезного действия и являются ключевым параметром при планировании будущих разработок. Другие основное внима- ние уделяли соглашениям об уровне обслуживания (service level agreement – SLA) для критически важных служб. Эти соглашения позволяли оценить об- щее качество функционирования системы. Но, несмотря на все свои достоинства, данные параметры не позволяли дать ответ на следующие вопросы. Действительно ли информационные службы предоставляют пользова- телям именно те приложения и услуги, которые нужны для решения наиболее важных задач бизнеса? Насколько грамотно осуществляется руководство ИТ-специалистами, и в какой степени эти специалисты заинтересованы в решении стоящих перед ними задач? Улучшается ли со временем ситуация или же она становится только хуже? Использование подхода BSC позволяет ответить на все эти вопросы и обеспечить более четкое понимание причин успеха информационных служб, а также выявить те области, в которых возможно дальнейшее улучшение. 52 Применительно к ИС BSC позволяет выделить индикаторы, отражаю- щие наиболее важные моменты с точки зрения эффективного развития орга- низации в зависимости от деятельности ИТ-службы. 1. Ведущая роль ИТ службы в поддержке управленческих процессов. Руководители различных организаций все чаще начинают понимать, что в функциональной цепи, обеспечивающей работу предприятия, инфор- мационные технологии должны быть тесно интегрированы с критически важными бизнес-процессами. Во многих отраслях качество такой интеграции дает компании стратегические преимущества перед конкурентами. Индикатор показывает способность директора информационной служ- бы и сформированной им управленческой команды вырабатывать нужную стратегию и политику, правильно распределять ресурсы и осуществлять гра- мотное планирование, исходя из интересов организации. Кроме того, отража- ется роль директора информационной службы в совместной с руководителя- ми других подразделений разработке стратегии ведения бизнеса, обеспечи- вающей интеграцию технологий в бизнес-процессы, а также в каналы заку- пок и сбыта. В результате создаются гарантии того, что при принятии реше- ний о закупках и развертывании технических ресурсов будут учитываться интересы всей организации. В показаниях данного индикатора отражены следующие специфиче- ские факторы: процент возврата инвестиций при реализации деловых проектов; качество долгосрочного планирования, осуществляемого информаци- онной службой, и интеграции этих планов с общими планами органи- зации; влияние стратегии распределения ресурсов информационной службой на выполнение наиболее важных бизнес-процессов. Однако для получения более точной оценки результатов требуется до- полнительное вмешательство ответственных лиц. 53 2. Управление проектами и бюджетом. Поставка новых или усовершенствованных бизнес-приложений и ус- луг, как правило, осуществляется в рамках проекта. Финансирование проек- тов производится на основании заранее определенного бюджета информаци- онной службы. Для эффективного решения поставленных задач сотрудники предприятия должны обладать необходимым опытом управления. Менедже- ры проектов обязаны уметь составлять грамотные планы, контролировать практическую реализацию этих планов, оптимально распределять финансо- вые средства в размере выделенного бюджета. Разработанный проект должен в полной мере отвечать потребностям бизнеса. В показаниях этого индикатора учитываются следующие моменты: наличие противоречий между спецификациями уже готового продукта и потребностями бизнеса; расхождение между запланированными и фактическими сроками реа- лизации проекта; несовпадение реальной стоимости проекта с цифрами, заложенными в бюджет. 3. Управление операциями. После внедрения новых или усовершенствованных бизнес-приложений и услуг в рабочую среду необходимо организовать их техническую поддерж- ку и сопровождение. Данный индикатор определяет эффективность операци- онных процессов, процедур и управляющих элементов с точки зрения их со- ответствия потребностям бизнеса, а также эффективность управления стои- мостью в повседневной деятельности. Необходимо также определить пара- метры, позволяющие выявлять и контролировать тенденции изменения про- изводительности и эффективности в ходе дальнейшего совершенствования программ. При внедрении сложных систем используются показатели, отражаю- щие степень готовности и чувствительности обратной связи различных экс- 54 плуатационных служб, а также профессионализм исполнителей, отвечающих за выполнение повседневных операций. Зачастую недостаточное внимание уделяется анализу тенденций, оценка которых обеспечит контроль эффек- тивности. Поэтому при использовании данного индикатора на всех этапах жизненного цикла ИС необходимо применять методы анализа тенденций. 4. Удовлетворенность потребностей клиентов Данный индикатор часто выдает субъективную оценку, но при этом он не менее важен, чем остальные. Информационная служба представляет собой «бизнес внутри бизнеса», и удовлетворение потребностей клиентов, а также тенденции решения этого вопроса играют в ее деятельности весьма сущест- венную роль. Здесь оцениваются время реакции информационной службы на поступающие запросы, профессионализм сотрудников, эффективность взаи- модействия, а также привлечение клиентов к участию в разработке проектов и организации выполнения различных операций. Обычно исходной информацией для оценки данной категории служат отзывы клиентов. Это могут быть периодические опросы и обследования, ко- торые впоследствии обобщаются и уточняются сотрудниками службы техни- ческой поддержки. В распоряжение заинтересованных лиц поступает инфор- мация обо всех звонках за последний отчетный период. Важным показателем является участие квалифицированных представителей клиентов в разработке проекта. И наконец, нельзя забывать об «интенсивности шума», которая так- же оказывает заметное влияние на степень удовлетворенности (или неудов- летворенности) клиентов. 5. Управление персоналом Долговременный успех любой организации (или службы) невозможен, если ее руководители не в состоянии привлечь и удержать квалифицирован- ных специалистов, а также создать условия для их дальнейшего профессио- нального роста. Данный индикатор является отражением условий и произво- дительности труда, служебного роста и уровня профессиональной мотивации 55 тех людей, которые призваны поддерживать работу и обеспечить ключевую роль информационной службы. На показания индикатора оказывают влияние следующие факторы. Добровольный уход – безусловно, негативная характеристика, особен- но если организацию покидают ведущие сотрудники. Принудительное увольнение – в целом этот фактор имеет позитивное значение. Плохой работник не должен мешать развитию бизнеса. Темпы продвижения по службе. Частота перемещений с одного места на другое (как внутри информа- ционной службы, так и за ее пределами). Инвестиции в обучение. Соотношение между постоянными сотрудниками и специалистами, ра- ботающими по контракту. 6. Управление активами. Последний индикатор показывает, имеют ли руководители информа- ционной службы доступ к управлению активами. Естественно, речь в данном случае идет о распределении бюджета. Помимо этого важная роль отводится составлению долгосрочных финансовых прогнозов (а также их точности). Директору информационной службы доверено непосредственное управление частью корпоративных активов. Он, в частности, ведает закупка- ми аппаратного и программного обеспечения, а также информационными ре- сурсами. При управлении этими тремя компонентами должны соблюдаться необходимые меры безопасности. Аппаратное и программное обеспечение следует поддерживать на современном уровне, но при этом необходимо со- измерять затраты с реальными возможностями. Среди специфических параметров, определяющих показания данного индикатора, хотелось бы выделить следующие: планирование реальной производительности с учетом финансовых возможностей; 56 качество и точность долгосрочных финансовых планов; соответствие уровня технической оснащенности принятым и утвер- жденным нормам; обеспечение надлежащей степени безопасности и оперативная ликви- дация обнаруженных брешей; практическое управление информацией. В первую очередь эта система индикаторов BSC предназначена для руководителя информационной службы и его команды. Эта модель характе- ризует качество работы руководителя, причем ее эффективность возрастает при наличии неудовлетворенных потребностей и слабых мест (или негатив- ных тенденций). Если такие вопросы возникают, необходимо срочно искать пути их решения. Кроме того, модель BSC может служить прекрасным меха- низмом повышения эффективности и дальнейшего совершенствования про- грамм, которые используются информационной службой. Модель BSC по- зволяет дать оценку работе информационной службы на самом высоком уровне. Можно получить подробный отчет, характеризующий уровень взаи- модействия внутри организации, а также эффективность применения ИТ для решения корпоративных задач. Некоторые показатели производительности и эффективности должны определяться при участии линейных руководителей и начальников кадровых служб. В этом случае можно точнее оценить степень достижения конечных целей и качество управления. Большая часть таких ха- рактеристик отражается одним или несколькими индикаторами BSC. Однако некоторые моменты являются уникальными для области ИТ, и охарактеризо- вать их с помощью модели BSC весьма затруднительно или даже вообще не- возможно. Важно представить себе концептуальные отношения между характери- стиками интенсивности/эффективности работы информационной службы и моделью BSC. Наиболее важными являются параметры, описывающие вы- полнение текущих операций, реализацию проектов, а также характеристики 57 производительности. Эта информация служит исходными данными для по- следующего анализа и интеграции в модель BSC. Предполагается, что сбор информации, ее анализ и получение отчетов для всех критериев, интересую- щих руководителей разного уровня, выполняются последовательно. BSC должна быть тесно интегрирована с другими методами определе- ния критериев эффективности управления подразделением. Помимо выпол- нения прочих функций она позволяет оценить значимость тех параметров, которые вот уже в течение многих лет используются при оценке эффектив- ности. Ведомость сбалансированных показателей создается на уровне руко- водства и заполняется всеми подразделениями предприятия. При этом все ресурсы направляются на обеспечение хорошо продуманной единой системы связи. Кроме того, необходимо стимулировать сотрудников всех уровней на проведение стратегических изменений. Формулировка инициируется сверху; поддерживается руководством компании; определяет операционные цели; служит формулировкой общекорпоративного представления о стра- тегических целях компании. Взаимодействие превращает реализацию стратегии в дело каждого служащего ком- пании; определение соответствия целей и стимулов; определение соответствия ресурсов и инициатив. Анализ постоянное уточнение стратегии; стимулирование сотрудников на высказывание своего мнения; реакция на изменения на рынке или внутри организации; анализ результатов и соответствующее изменение целей и операций. 58 Исполнение выявление и максимальное использование скрытых активов; реинжиниринг рабочих процессов; создание сетей обмена знаниями. Оценка эффективности инвестиций в ИС и ИТ с помощью методологии BSC позволяет ответить на вопрос каким образом расчетные показатели эф- фективности инвестиционных проектов могут быть достигнуты. Главная особенность качественных методов заключается в возможности найти спо- соб определения соответствия ИТ-проекта бизнес-стратегии предприятия и его вклада в достижение предприятием своих стратегических целей. Финансовые методы оперируют понятиями денежных потоков, прибы- ли и расхода, однако не все стратегические решения выражаются в измене- нии финансовых параметров деятельности. Стратегические цели предпри- ятия, как правило, ориентированы на получение определенных социально- экономических результатов в продолжительной перспективе; завоевание по- зиции лидера в своем рыночном сегменте; усиление противодействия конку- рентным силам рынка, определяющим привлекательность отрасли и позиции данной компании в конкурентной борьбе. Наиболее важной характеристикой предприятия является способность завоевать либо отстаивать свою конкурентную позицию на рынке. Следова- тельно, показатель конкурентоспособности предприятия может стать отправ- ной точкой (целевой функцией) построения системы показателей оценки эф- фективности ИТ-инвестиций. Однако главной проблемой в этом случае явля- ется реализация в модели оценки эффективности ИТ-инвестиций их связи с конкурентоспособностью предприятия. Еще практика внедрения АСУП показала, что для оценки экономической эффективности недостаточно рассматривать создание АСУ только как вне- дрение новой техники в производство, и требуется своя методология и спе- цифические подходы. Необходимо искать возможные источники эффектив- 59 ности. А они формируются за счет высокой скорости выполнения операций по сбору, передаче, обработке и выводу информации; применения современ- ных методов рационализации использования производственных ресурсов; непрерывного оперативного контроля хода выполнения плана на основе своевременной и достоверной информации о состоянии производства; повы- шения качества учета, планирования, контроля и регулирования. А это все качественные характеристики. Для оценки этих источников эффективности нужны количественные показатели, характеризующие затраты и результаты, и соответствующие ме- тодики для расчета их оценок. В практике инвестиционного анализа такие показатели существуют, и они рассмотрены выше. Конечные финансово-экономические выгоды компании лежат в облас- ти таких показателей, как увеличение выручки, снижение операционных за- трат, оптимизация структуры активов и др. А ИТ-проекты, рационализируя управленческие бизнес-процессы, по- зволяют получать такие качественные улучшения, как сокращение дубли- рующих функций; повышение оперативности, ликвидация излишних бизнес- операций, увеличение оперативности расчетов; сокращение сроков формиро- вания отчетных документов, увеличение возможностей по оптимизации ре- шений за счет многовариантных расчетов и др. Можно понять, что, напри- мер, ускорение расчетов приведет к снижению показателя «средства в расче- тах», а это, в свою очередь, к высвобождению оборотных средств. Однако напрямую связать, скажем, увеличение прибыли со скоростью формирования отчета по дебиторам компании практически невозможно. Очевидно, что пря- мого однозначного соответствия между конечными финансово- экономическими выгодами и качественными улучшениями за счет информа- тизации провести нельзя. Выход – в структуризации конечных финансово- экономических целевых показателей до уровня ИТ-процедур. Суть BSC за- ключается в установлении связи между бизнес-стратегией и использованием 60 ИТ, исходя из тезиса о том, что «каждое действие, касающееся ИТ, найдет отражение в определенных компанией стратегических целях». Проблема в построении многоуровневой детальной структуры «цели – задачи – подзадачи – функции/бизнес-процессы», которая свяжет несовмес- тимые, на первый взгляд, характеристики и даст набор оценок эффектов но- вой системы управления. Такая структуризация позволяет связать глобаль- ную бизнес-стратегию компании и конкретные бизнес-задачи с теми качест- венными улучшениями, которые привносят в практику управления инфор- мационные технологии. Другими словами – факторы ИТ-эффективности вы- разить в форме количественных экономических выгод компании. В рамках сбалансированной системы необходимо различать показате- ли, которые измеряют достигнутые результаты, и показатели, которые отра- жают процессы, способствующие получению этих результатов. Обе катего- рии показателей должны быть увязаны друг с другом, так как для достиже- ния первых (например, определенного уровня производительности) нужно реализовать вторые (например, добиться известной загрузки мощностей ма- шин и оборудования). На практике внимание менеджеров обычно фокусиру- ется на показателях первой категории. Система показателей ИТ разработана с целью адаптации методики Ba- lanced Scorecard к оценке деятельности и проектов в области информацион- ных технологий. По мнению ряда специалистов, причинно-следственные свя- зи в исходной модели сбалансированных оценочных ведомостей в данном случае не работают. В качестве альтернативы предлагается ИТ ориентиро- ванный подход, сконцентрированный на определении продуктивности ИТ- ресурсов в процессе решения стратегических задач бизнеса. Вместо четырех классических основных направлений сбалансированных показателей опреде- ляются следующие направления: развитие бизнеса, производительность, ка- чество и эффективность принятия решений. На рис.2 представлена интегри- рованная схема связи групп показателей эффективности для проектов ИТ. 61 Рис. 2. Схема показателей BSC для ИТ Однако основные проблемы системы сбалансированных показателей – сложность измерений и перевода качественных оценок в стоимостные все равно остаются. Финансы число ИТ-пользователей затраты на пользователя экономичность процессов ИТ экономический эффект в расчете на пользователя Информация Процесс доступность систем и служб бюджетно-плановые мероприятия пропускная способ- ность и реагирование ошибки и переделка Клиенты качество услуг число новых клиентов удовлетворенность клиентов число новых каналов предоставления услуг Обучение производительность и настроение работников число освоивших новые технологии экономический эффект в расчете на работника возросшая доступность и полнота знаний |