Ррпнгг. Учебное пособие СанктПетербург 2014 2 Оглавление
 Скачать 0.86 Mb.
|
|
2.4. Методики контроля затрат Методики контроля затрат направлены на оценки эффективности как функционирования системы, так и процесса ее внедрения. Эффективность в данном случае следует понимать как соответствие системы приемлемому для компании уровня затрат и выполнению всех работ по ее внедрению в строго определенные сроки. С помощью контроля затрат можно определить выгоды от внедрения проекта, представив их как экономию средств после реализации проекта. Данные методику можно использовать как альтернативу традиционным финансовым методам. Применять их могут совместно заказчик и разработ- чик. 2.4.1. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) – АВС (Activity Based Costing) Методом функционально-стоимостного анализа производится диффе- ренцированная калькуляция и распределение проектных затрат по видам дея- тельности, продукции и функциям предприятия. Такой подход позволяет ус- тановить связь между элементами себестоимости производимых предприяти- ем товаров и услуг, используемыми производственными процессами и при- меняемыми технологическими решениями. Применительно к оценке эффек- тивности информационных систем, метод ФСА опирается на построение бизнес-модели предприятия «как есть» и «как надо», и последующую оценку того, к каким изменениям основных бизнес-процессов приведет вне- дрение проектируемой системы. Таким образом, метод ФСА является аль- тернативой традиционным финансово-аналитическим подходам и позволяет предоставить информацию в форме, понятной для персонала предприятия, непосредственно участвующего в бизнес-процессе, а также распределить на- кладные расходы в соответствии с детальным просчетом использования ре- 63 сурсов, подробным представлением о процессах и функциях их составляю- щих, а также их влиянием на себестоимость. Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ: формирование релевантной информации об эффективности деятельности центров ответственности на предприятии; определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес- процессов на предприятии (маркетинг, производство продукции и оказа- ние услуг, сбыт, менеджмент качества, техническое и гарантийное обслу- живание и др.); проведение сравнительного анализа и обоснование выбора рационального варианта технологии реализации бизнес-процессов; проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предпри- ятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг; определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функцио- нальных затрат; сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат в про- изводстве, сбыте и управлении за счет упорядочения функций структур- ных подразделений предприятия; анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предпри- ятия и др. В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-моделей. Цель создания ФСA-модели для совершенствования деятельности предприятий – достичь улучшений в работе предприятий по показателям стоимости, трудоемкости и производительности. Проведение расчетов по ФСА-модели позволяет получить большой объем ФСА- информации для принятия решения. При этом данная информация, особенно 64 взаимосвязи отдельных ее элементов для лиц, принимающих решения явля- ются, как правило, неожиданными. Полученная информация позволяет обос- новывать и принимать решения в процессе применения таких методов со- вершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятия, как: «точно в срок» (Just-in-time, JIT) и KANBAN; глобальное управление качеством (Total Quality Management, TQM); непрерывное улучшение (Kaizen); реинжиниринга бизнес-процессов (Business Process Reengineering, BPR). Как правило, ФСА-информация представляется в виде системы стои- мостных и временных показателей, показателей трудоемкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность дея- тельности центров ответственности на предприятии. Систему показателей можно использовать как для текущего (оператив- ного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций по увеличению прибыли и повышению эффективности деятельности предприятия. На стратегическом уровне – по- мощь в принятии решений относительно реорганизации предприятия, изме- нения ассортимента продуктов и услуг, выхода на новые рынки, диверсифи- кации и т.д. ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ре- сурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможно- сти тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений. Основные направления использования ФСА-модели для реорганизации бизнес-процессов – это повышение производительности, снижение стоимо- сти, трудоемкости, времени и повышение качества продукции. Повышение производительности включает в себя три этапа. На первом этапе осуществляется анализ функций для определения возможностей повы- 65 шения эффективности их выполнения. На втором – выявляются причины не- производительных расходов и пути их устранения. И, наконец, на третьем этапе осуществляется мониторинг и проведение нужных изменений на пред- приятии. Что касается снижения стоимости, трудоемкости и времени, то с по- мощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать сле- дующее: сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоем- кости или времени; выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем; сократить время, необходимое для выполнения функций; устранить ненужные функции; организовать совместное использование всех возможных функций; перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате реорганизации. Очевидно, что вышеперечисленные действия улучшают качество биз- нес-процессов. Кроме того, повышение качества бизнес-процессов осуществ- ляется за счет проведения сравнительной оценки и выбора рациональных (по стоимостному или временному критерию) технологий выполнения операций или процедур, являющихся элементами бизнес-процессов. В основе управления, основанного на функциях, лежат несколько ана- литических методов, использующих ФСА-информацию. Это – стратегиче- ский анализ, стоимостной анализ, временной анализ, анализ трудоемкости, определение целевой стоимости и исчисление стоимости, исходя из жизнен- ного цикла продукта или услуги. Одним из направлений использования ФСА-метода является формиро- вание на предприятии системы бюджетов. При формировании системы бюджетов используется ФСА-модель для определения объема и стоимости работ, а также потребностей в ресурсах. 66 В этом случае, полученная ФСА-информация позволяет принимать осознанные и целенаправленные решения о распределении ресурсов, опи- рающиеся на понимание взаимосвязей функций и стоимостных объектов, стоимостных факторов и объема работ. Все это позволяет сформировать реа- листическую систему бюджетов. Развитием ФCА-метода стал метод функционально-стоимостного управления (ФСУ, Activity-Based Management, ABM ). ФСУ – это метод, который включает управление затратами на основе применения более точного отнесения затрат на процессы, процедуры, функ- ции и продукцию. Совместное применение ФСА/ФСУ-методов позволяет не только точно определять затраты, но и управлять ими. Построение функционально-стоимостных моделей осуществляется на основе применения методологической и технологической взаимосвязи между IDEF0- и ФСА-моделями. Связанность методов IDEF0 и ФСА заключается в том, что оба ме- тода рассматривают финансово-хозяйственную деятельность предпри- ятия, как множество последовательно выполняемых функций, а дуги вхо- дов, выходов, управления и механизмов функций IDEF0-модели соответ- ствуют стоимостным объектам и ресурсам ФСА-модели. На Рис. 2 пред- ставлена концептуальная модель ФСА-метода, из которой видно, что Ре- сурсы (Затраты) в ФСА-модели – это входные дуги, дуги управления и механизмов в IDEF0-модели (см. Рис. 3), Продукты (Стоимостные объек- ты) ФСА-модели – это выходные дуги IDEF0-модели, а Действия ФСА- метода – это работы в IDEF0-модели. На более низком уровне, а именно, уровне функционального блока связь IDEF0- и ФСА-моделей базируется на трех принципах: 1. Функция характеризуется числом, которое представляет собой стои- мость или время выполнения этой функции. 67 2. Стоимость или время функции, которая не имеет декомпозиции, оп- ределяется разработчиком модели. 3. Стоимость или время функции, которая имеет декомпозицию, опреде- ляется, как сумма стоимостей (времен) всех подфункций на данном уровне декомпозиции. Рис. 3. Связь ФСА и IDEF0 модели Непосредственно связь методов функционального и стоимостного мо- делирования реализовали некоторые производители программных CASE- средств (например, Process Modeler). Следует отметить, что в Process Modeler (ранее BPwin) реализован упрощенный вариант ФСА-метода. В тоже время, в программном продукте EasyABC ФСА-метод реализован полностью, но про- Функциональный блок Управление ( стандарты, правила, время, бюджет) Выход (то, что производится в результате преобра- зования объектов, вы- полнения функций, обработки информа- ции) Механизмы (те, кто преобразует объек- ты, выполняет задачи, обра- батывает информацию; то, с помощью чего преобра- зуются объекты, выполняют- ся задачи, обрабатывается информация) Вход (объекты, задачи, информация) Эти объекты и данные необходимы для выпол- нения функций Эти объекты и данные получаются в результате выполнения функций 68 граммная поддержка взаимосвязи между IDEF0-моделью и ФСА-моделью в явном виде отсутствует. Применять ABC-анализ удобно и в процессе разработки системы для контро- ля затрат и сроков, так и в процессе функционирования системы для оценки экономических результатов. 2.4.2. Метод исследования затратно-временных показателей C/SCSC (Cost/Schedule Control Systems Criteria) Метод исследования затратно-временных показателей работы систем основан на широко известных сетевых моделях планирования и управления проектами (PERT/Cost-анализе, принципах декомпозиции работ), а также разработке различных сценариев развития проектов, что позволяет оценить эффективность внедрения информационной системы на уровне отдельных операций или групп операций уже на начальных стадиях реализации проекта. В рамках концепции затратно-временных показателей эффективность может быть оценена как на уровне различных стадий, так и отдельных операций проекта внедрения ИС на основе двух ключевых показателей: соотношение объема запланированных и выполненных работ, а также запланированных и фактических затрат на проведение проекта. В самом упрощенном (но все равно полезном) виде с помощью C/SCSC можно контролировать ход выполнения проекта по двум наиболее важным критериям – срокам и бюджету. Чтобы правильно контролировать работу над проектом, необходимо знать возможности персонала, расписать план работ детально по каждому сотруднику, определить стоимость каждого блока ра- бот и методы вычисления расходов. Тогда в самом общем случае объем про- екта будет характеризоваться его бюджетом. Ход выполнения проекта отслеживается на графике (рис. 4) с нормали- зованными осями «сроки – бюджет». 69 Рис. 4. График хода выполнения проекта В общем виде методика C/SCSC рекомендует применять несколько критериев оценки. Вначале рекомендовалось четыре критерия, это были, в частности, различные индексы производительности. В настоящее время ис- пользуется около 10 критериев, планируется увеличить их число до 64. Темная область определяет допустимые комбинации значений «срок/бюджет». Прямая 1 показывает идеальный ход проекта. В выделенной точке проект должен завершиться. Допустим, в некоторый момент времени (сегодня) проверяется выпол- ненный объем работ (пропорциональный освоенному бюджету или трудоза- тратам). Соответствующая точка отмечается на линии «сегодня» и через нее проводится прямая 2. Это значение несколько ниже запланированного (точки пересечения линии «сегодня» с прямой 1), что говорит о замедлении темпа Время Бюджет Сдача проекта Задержка сроков Перерасход бюджета Сегодня 1 2 3 70 работ. Место пересечения прямой 2 с линией, определяющей бюджет проекта (верхняя граница темного прямоугольника), обозначит момент завершения проекта. По его отклонению от планируемой величины получим прогнози- руемую задержку срока. Реальные затраты на выполненный объем работ (за- ложенный в бюджет), как правило, больше планируемых. Отложив на линии «сегодня» соответствующую точку, проведем через нее линию 3. В месте ее пересечения с датой затянутого завершения проекта рассчитывается реаль- ный размер бюджета и его перерасход. Вот таким элементарным, но очень эффективным способом можно оп- ределить, насколько в итоге проект отклонится от заданных значений. Важ- но, конечно, снимать показатели при формировании линии 1 с разумной час- тотой – в начале проекта нередки существенные колебания, которые потом сглаживаются. Вычисляемые на основе показателей «сроки/бюджет» различные ин- дексы в соответствии с C/SCSC могут находиться в темной (нормальной), и светлой опасной и критической зонах, где вероятны нарушение сроков, бюд- жета или того и другого одновременно. В нашем случае показателей два. Ес- ли только один из них расположен в темной зоне, то проект еще можно за- кончить в сроки и уложиться в бюджет; когда показатели находятся в свет- лой зоне, проект, скорее всего, постигнет неудача. По значениям планируе- мого и освоенного бюджета и реальным расходам на выполненный объем ра- бот можно судить о характере проблемы – срыв сроков или перерасход бюд- жета. На основе информации о производительности работников определить, что надо делать – увеличить число сотрудников (сорвав бюджет), или удли- нить сроки (сорвав план), чтобы выполнить главное требование заказчика (как показывает практика, его больше волнуют сроки). Можно еще попы- таться повысить производительность труда, найти дополнительное финанси- рование или уменьшить требования заказчика к создаваемой системе. Учи- тывая, что снижение сроков приводит к увеличению бюджета, и, наоборот, 71 снижение бюджета приводит к увеличению сроков, нацеливать стратегию корректировки надо на одно конкретное направление (или сроки, или бюд- жет). Отслеживая проект даже на таком простом уровне (лучше всего выве- сить подобный график в центральном офисе компании), руководитель быст- ро сможет понять основные принципы стратегического управления проек- том. При этом, чем больше параметров будет находиться под контролем, тем проще будет проектом управлять, оперативно выявляя причины возникаю- щих отклонений. В «пилотные» проекты, ведущиеся с использованием C/SCSC, реко- мендуется закладывать значительные резервы по каждому из критериев (сро- кам и бюджету). В дальнейшем на основании накопленного опыта величину этого резерва можно снижать. Конечно, в таком упрощенном виде методика не может применяться отдельно от всех остальных видов анализа, но для простоты контроля, на- глядности определения хода проекта, данная методика вполне может быть использована. 2.5. Методики, основанные на управлении рисками В этих методах используются статистические и математические моде- ли, позволяющие оценить вероятность возникновения риска. Вероятностные методы используются для оценки будущего эффекта от реализации ИТ- проекта, но пока еще не столь широко распространены в практике бизнеса, как финансовые и качественные. Как правило, эти методики используются как показатели сравнитель- ной эффективности, то есть оценивают несколько альтернатив, подходящих по другим параметрам. 72 2.5.1. Расчет справедливой цены опционов – ROV (Real Options Valuation) Методология справедливой цены опционов, созданная на основе удостоенной Нобелевской премии модели оценки опционов Блэка–Шоулза, направлена на определение количественных параметров гибкости. Эта технология позволяет оценить эффективность аренды, слияния, покупки и производства. Ее часто используют в качестве альтернативы стандартным процедурам составления бюджета и плана капиталовложений в условиях неопределенного состояния рынка и экономики, когда на передний план выступают параметры гибкости. Большинство компаний используют методологию ROV в качестве одного из элементов построения привычной всем системы финансовых показателей и показателей эффективности. Метод справедливой цены опциона очень конкретен, но достаточно труден и требует большого времени для анализа. Аналогию шести рычагам финансового опциона составляют также шесть рычагов реального опциона: 1) приведенная стоимость ожидаемых потоков денежных средств; 2) приведенная стоимость фиксированных затрат; 3) непредсказуемость ожидаемых потоков денежных средств; 4) период времени, в течение которого можно исполнить опцион; 5) доход по безрисковой ценной бумаге с тем же сроком жизни, что и срок действия реального опциона; 6) утерянная стоимость в течение срока действия опциона. Следует отметить, что основным преимуществом метода оценки реальных опционов по сравнению с традиционными методами является то, что он дает менеджерам возможность более гибко подходить к реализации проектов в зависимости от уровня риска. При этом данный подход объединяет в себе все прочие преимущества, присущие финансовым 73 методам. Метод NPV требует сделать разовое решение по принципу «все или ничего» на основе первоначально установленного уровня риска (ставки дисконтирования). Но очевидно, что со временем меняются условия окружающей среды (процентная ставка, цены и пр.). В большинстве случаев невозможно предсказать, какими будут эти показатели через тот или иной промежуток времени (чем дальше в будущее мы будем заглядывать, тем ниже будет вероятность, что мы сделали правильную оценку). Метод оценки реальных опционов подходит к проблеме с другой стороны. Раз невозможно сразу определить с высокой степенью вероятности все необходимые показатели, следует принять эту неопределенность как данность и постараться уменьшить ее влияние на принимаемые решения. Опишем также вариант применения метода ROV, адаптированный к нуждам ИТ. При использовании метода справедливой цены опционов проект рассматривается с точки зрения его управляемости уже в ходе самого проекта. В любом проекте выделяются пять параметров: выручка от проекта, расходы проекта, сложность проекта, стоимость поддержки получившегося решения и жизненный цикл внедряемой ИТ-системы. Затем следует оценить, насколько мы можем влиять на эти параметры по ходу проекта. Чем сильнее мы можем влиять на эти параметры, то есть понижать расходы или сложность проекта, тем выше наша оценка этого проекта по данному методу. Соответственно, чем проект более жесткий, чем строже заданы рамки, тем он менее интересен. Например, существуют два ИТ-проекта. У первого проекта, стоимость его реализации четко распределена по годам, зафиксирована в контракте на оказание поставщиком соответствующих услуг и не может быть изменена в течение всего периода проектирования. А у второго проекта нет зафиксированной стоимости поддержки, и есть вероятность, что через какое- то время он станет менее критичен для компании. Если так, то нам бы хотелось снизить затраты на его поддержку. Это как раз и есть фактор |