Менеджмент. Учебное пособие Волгоград 2009 г. Удк ббк у авторы А. Н. Буров, С. И. Копылов, Н. А. Кустова, И. С. Дмитриева Д. А. Дильман
 Скачать 1.86 Mb.
|
|
Инструменты решения конфликтов Для выбора адекватных инструментов разрешения конфликтных ситуаций необходимо точно идентифицировать их природу, понять причины возникновения. Изменение условий деятельности. В некоторых ситуациях эффективным инструментом урегулирования конфликтов является установление для конфликтующих сторон целей более высокого уровня (субординарных целей), чем те, которые стоят перед ними в настоящий момент и Достижение, которых возможно только за счет их объединенных усилий. Фактически данные цели недостижимы в результате усилий только одной группы и по своей иерархии превосходят все другие цели любой из групп, вовлеченных в конфликт. В некоторых отношениях идентификация общего «врага» связана с постановкой целей более высокого уровня. В данном случае вовлеченные в конфликт группы могут временно забыть о существующих между ними противоречиях, объединившись для отражения общей внешней угрозы. В качестве такого общего «врага» руководство компании может Предложить конфликтующим сторонам конкурента, предложившего потребителям товар, превосходящий по своим параметрам продукцию данной компании. Конфликтующие группы работников банка могут сплотиться в преддверии грядущей ревизии. Феномен общего «врага» достаточно наглядно проявляется в различных сферах нашей жизни. Снижение степени неопределенности в отношении обязанностей, которые выполняет тот или иной сотрудник, приведет к снижению возможности возникновения конфликта. Четкое разграничение обязанностей сторон обеспечивают грамотно сформулированные и не противоречащие друг другу цели. Они должны быть разработаны таким образом, чтобы ни один сотрудник и ни один отдел не мешал работе других. Кроме того, снижению неопределенности способствуют графики работы и должностные инструкции, определяющие круг обязанностей каждого работающего в организации и не дающие основания для споров по поводу того, кто за что отвечает и кто когда выходит на работу. Улучшение существующих правил и процедур. Большинство организаций может разрабатывать внутренние правила и процедуры таким образом, чтобы они не приводили к возникновению разногласий. Например, в одной из компаний регулярно проводились рабочие совещания инженеров и исследователей. Одни отделы направляли на эти встречи по пять-шесть человек, другие — по одному. На этой почве возник конфликт, так как некоторые подразделения считали такой подход несправедливым. В компании были разработаны специальные правила проведения совещаний и определена численность представителей каждого отдела. Такое решение устроило все конфликтующие стороны. Перегруппировка или увеличение ресурсов. Одним из существенных факторов, приводящих к возникновению и развитию конфликтов, является ограниченность существующих ресурсов. Что бы ни удалось получить одной группе, это практически всегда достигается за счет другой. Такими недостаточными ресурсами могут быть деньги, помещения, производственные площади, энергоснабжение и т.д. Одним из путей решения подобных проблем может быть увеличение объема доступных ресурсов. Однако это не всегда достижимо. Для снижения уровня конфликта организация может перераспределить имеющиеся ресурсы. Например, на одном из заводов из-за постоянных споров между отделом обслуживания и ремонта оборудования и производственными отделами развивался иррациональный конфликт. Руководство решило упразднить отдел обслуживания, а его сотрудников распределить по производственным отделам. Такое решение по перераспределению ресурсов способствовало решению проблемы. Обеспечение ротации кадров: Горизонтальная ротация кадров (перемещение сотрудников из одного отдела в другой) помогает работникам лучше разобраться в функциях и предназначении каждого подразделения. Когда человек возвращается в свой отдел, полученные знания и опыт создают базу для развития сотрудничества с другими подразделениями. Ротация часто используется для введения в курс дела только что принятых на работу сотрудников: Кроме того, ротация очень полезна в преддверии серьезных изменений в деятельности компании, - так как новые проекты, программы реорганизации могут явиться причиной возникновения конфликтов. Вертикальная ротация, т.е. перемещение вверх и вниз по служебной лестнице рассматривается как один из способов, позволяющих менеджерам ближе познакомиться с функциями и содержанием деятельности своих подчиненных, что также в перспективе ведет к снижению уровня, конфликта. Совершенствование системы вознаграждений. Развитая система поощрений резко (сокращает возможность возникновения конфликтных ситуацию Для поощрения сотрудников руководство использует систему, материального и морального вознаграждения (различные премии, подарки, благодарности, продвижение по служебной лестнице и т.д.). Изменение системы коммуникаций. В ситуации, когда излишние контакты между отдельными сотрудниками или группами могут привести к возникновению конфликта, целесообразно свести эти контакты к необходимому минимуму или избегать их вообще. Например, в одном из ресторанов поварам не нравилось, что официанты делали заказы, т.е. давали им указание, что готовить клиентам. Повара считали, что официанты занимают более низкую по сравнению с ними ступень служебной лестницы и поэтому не могут им указывать, что надо делать. Проблема была решена следующим образом: официанты стали прикреплять выписанные заказы на специальную вращающуюся доску, не вступая при этом в прямой контакт с поварами. В другой ситуации, когда стороны независимы друг от друга, связь между ними должна быть усилена во избежание возможного конфликта. Каждая сторона должна предоставлять другой стороне всю необходимую для принятия правильного решения информацию. Например, отделу продаж требуются данные от производственного отдела по планируемому объему производства нового товара и данные о сроках поставки, чтобы разработать грамотную программу вывода товара на рынок. 4 Обучение персонала. Многие организации осуществляют программы подготовки, в процессе которых сотрудники учатся предвидеть, предотвращать конфликты и справляться с конфликтными ситуациями. Им. предоставляется возможность освоить различные методы и способы-разрешения конфликтов и выработать свой собственный стиль реакции на конфликтные ситуации. Структурные изменения. Совершенствование системы взаимосвязи и взаимодействия подразделений. Между различными отделами компаний' часто возникают противоречия. В этом случае менеджер более высокого уровня должен разрешить создавшуюся ситуацию. Например, при возникновении разногласий между производственным сбытовым и научно-исследовательским отделами исполнительный директор должен иметь возможность их урегулировать. Некоторые организации предпочитают не вовлекать руководство в процесс урегулирования противоречий, а создают специальные отделы по связи и интеграции для решения конфликтных и спорных вопросов, установления более тесных связей между подразделениями. Сотрудники данных отделов должны хорошо разбираться в работе всех структурных единиц, обладать высоким уровнем знаний о производственном процессе, пользоваться уважением среди сотрудников. На рис. 15.5 представлена схема взаимоотношений отделов в одной из производственных компаний, обеспечиваемой отделом по связями интеграции.  Рис. 15.5. Роль отдела по связям и интеграции в производственной компании Люди, взявшие на себя функции по обеспечению связей и интеграции,- должны координировать работу групп и снижать уровень конфликта. Они отвечают за обмен необходимой информацией между отделами, организацию встреч, установление контактов. В одних компаниях такие координаторы могут принимать решения и давать отделам указания по поводу того, что тем следует делать, в других — координатор может только помогать и советовать. Сотрудники отдела по обеспечению связей и интеграции должны быть беспристрастны: они не имеют права, например, хорошо относиться к тем, кто занимается персоналом, и плохо к рабочим в сборочном цехе. Кроме того, они должны урегулировать конфликтные ситуации с учетом целей организации, а не интересов отдельных подразделений. Изменение организационной структуры является еще одним способом разрешения возникших в организации разногласий. Структура определяет фиксированные соотношения между рабочими функциями подразделений организации и включает в себя схему распределения заданий. Изменение структуры приводит к перераспределению функций; изменению, ответственности различных отделов, созданию новых и упразднению, существующих подразделений, что может способствовать урегулированию конфликта. Создание конфликтных комиссий используется для урегулирования споров и снижения уровня напряженности, сопровождающего развитие иррационального конфликта. Решением подобных проблем может заниматься и один человек — омбудсмен. Как правило, он занимается различными трудовыми конфликтами. Омбудсмен - это должностное лицо, отвечающее за урегулирование; разногласий, между различными сторонами внутри компании, если эти стороны не могут самостоятельно решить возникающие проблемы. Омбудсмен должен пользоваться авторитетом в организации и обладать навыками разрешения конфликтов. Очень часто к его помощи: прибегают учебные заведения. Например, студенты могут жаловаться на несправедливое отношение к ним преподавателя. В этом случай встречи омбудсмена с конфликтующими сторонами будут использованы для урегулирования ситуации или для принятия решения о дальнейших действиях, если такое урегулирование невозможно. Обычно омбудсмен устанавливает конфиденциальные отношения со сторонами и никогда не обсуждает и не обнародует информацию о конфликтной ситуации без согласия участвующих сторон. Он может способствовать вовлечению в решение проблемы других лиц, но не имеет права предпринимать какие-либо действия в этом направлении без согласия участников конфликта. Перегруппировка подразделений. Иногда для стабилизации ситуации бывает целесообразно перевести некоторых сотрудников в другие отделы. В одной компании, например, инженеров из технического подразделения перевели в производственный отдел. Они отвечали за совершенствование технологического процесса, и уровень конфликта значительно снижался, если они работали в непосредственном контакте с менеджером производственного отдела. В некоторых компаниях инженеры работают непосредственно с заказчиком. Например, инженеры компаний по производству дизельных двигателей активно работают с производителями грузовых автомобилей и другими компаниями, закупающими их продукцию. В этой связи сотрудников технического отдела, занимающихся клиентами, могут перевести в отдел продаж. До перевода в другой отдел инженеры разрывались между производственным и техническим отделами в первом случае и между техническим отделом и отделом продаж во втором. Перегруппировка подразделений позволяет ослабить давление на сотрудников со стороны менеджеров различных отделов и снизить уровень конфликта в организации. Изменение поведения членов групп Метод, связанный с воздействием на человеческий фактор, нацелен на устранение причин или причины, вызывающей конфликт, и на изменение отношений вовлеченных в конфликт людей. Хотя указанный метод отличается высокой степенью сложности, он концентрируется на выявлении и локализации причины конфликта. Несмотря на высокую стоимость, этот метод является одним из самых эффективных, действует в долгосрочной перспективе и тесно связан с развитием организации. Управление изменениями и нововведениями Под изменениями и нововведениями в организации понимается процесс ее обновления (преобразования), основанный на внедрении инноваций в систему управления. В условиях турбулентной рыночной среды каждая организация для своего выживания и устойчивого развития должна постоянно находиться в режиме изменений. Объем знаний, которыми владеет человечество, удваивается примерно каждые 5—7 лет, соответственно этому удваивается и количество ситуаций, требующих адекватного решения. Незначительные корректировки рекомендуется проводить в организации регулярно, крупные с периодичностью один раз в 4—5 лет. Специалисты утверждают, что стоять на месте в условиях современной высокодинамичной рыночной среды — значит, двигаться назад. Цели изменений и нововведений состоит в следующем:
Существует несколько видов причин, обусловливающих необходимость изменений и нововведений: — по содержанию — экономические, организационные, идеологические, информационные, технологические, социальные, кадровые и др.; — по отношению к организации — внешние и внутренние. Главным образом процесс изменений в организации происходив под воздействием меняющихся факторов внешней и внутренней среды. Менеджеру необходимо постоянно отслеживать динамику этих перемен, планировать и адекватно управлять развитием организации. Диагностика необходимости изменений осуществляется по ряду признаков, которые могут проявляться прямо или косвенно:
• отсутствие процедуры отмены неэффективных управленческих решений; • разрыв между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой; • высокая частота наказаний при отсутствии поощрений и др. Приоритетной целью изменений и нововведений следует считать достижение более высоких результатов, освоение передовых средств и приемов труда, устранение рутинных операций, осуществление прогрессивных изменений в системе управления. В этой связи в процессе реализации перемен в организации возникают и разрешаются три группы противоречий: — между старым и новым (например, в технологиях, структуре);
• цели деятельности — меняется видение относительно желаемо го состояния организации в будущем, ее миссия, стратегические ориентиры и приоритеты развития; • структура управления — происходит корректировка функционального построения организации, основных управленческих процессов (системы распределения полномочий и ответственности, принятия решений); • технология и задачи — совершенствуются приемы трудовой деятельности персонала, методы преобразования конкретных объектов, оборудование, информационные системы, процесс и график выполнения основных операций и процедур; • персонал — обновляется структура кадров (половозрастной со- став, уровень образования, квалификации), развиваются неформальные отношения, мотивация, ценностные установки, корпоративная культура. Кроме того, изменяются правовые, финансовые и социальные аспекты деятельности, осваивается новый ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, появляются новые рынки, партнеры и клиенты, изменяется уровень деловой активности, повышается эффективность работы организации в целом. Необходимость адаптации к внешним воздействиям заставляет организацию менять свои стратегические ориентиры, отношение крынкам и сами рынки, сокращаться или прибегать к слиянию, отказываться от старой и внедрять новую технологию, менять системы и стили управления, корпоративную культуру и другие ключевые позиции. Признаки, по которым различают виды изменений и нововведений, следующие:
В зависимости от масштаба преобразования варьируются от неизменяемого состояния, проведения текущих изменений или умеренные преобразований до радикальных преобразований и полной перестройки организации. Каждый вид изменений обусловлен переменами, происходящими во внешней среде, а также сильными и слабыми сторонами самой организации. Необходимым элементом процесса изменений является выявление последствий, их оценка и проведение адекватных мероприятий; Любые организационные изменения целесообразно проводить только в тех случаях, если они приводят к позитивным результатам:
• внедрение технологических достижений и др. Вместе с тем следует иметь в виду возможные, а зачастую неизбежные негативные последствия:
•вероятность появления оппозиции и др. В практическом менеджменте основные параметры изменений нововведений взаимосвязаны и проявляются системно. Для успешного осуществления преобразований менеджеру необходимо анализировать их причины, объекты, положительные и отрицательные стороны четко формулировать цели и только затем проводить изменения Проведение изменений может привести к реорганизации (реструктуризации), т.е. коренным, радикальным переменам в системе управления и бизнес-процессах предприятия. При этом происходит трансформация всех ключевых параметров деятельности организации, поэтому их реализация — не самоцель, а средство достижения прогрессивных преобразований. Осуществление изменений и нововведений В условиях турбулентных изменений рыночных ситуаций, нарастающей конкурентной борьбы и глобализаций рынков устойчивое развитие организации зависит от ее способности трансформироваться структурно и функционально. Проведение изменений и нововведений может быть реализовано |двумя способами: реактивный —- реагирование на произошедшие перемены; проактивный (превентивный) —опережающее осуществление изменений на основе предвидения перемен Процесс осуществления изменений и нововведений в организации .следует строить по общей схеме, предложенной К. Левиным. Она включает три стадии:
2) непосредственно изменения — реализация запланированных мероприятий и внедрение новшеств; 3) «замораживание» закрепление эффективных приемов работы, поддержка их применения, пропаганда новой системы. В зависимости от сложности и затрат времени процесс осуществления организационных изменений включает совокупность взаимосвязанных, последовательно осуществляемых этапов (рис. 15.6). Проведение организационных изменений рекомендуется осуществлять на основе модели управления Л. Грейнера. Модель включает шесть этапов: 1) давление и побуждение к действию — осознание необходимости перемен; 2) посредничество и переориентация внимания — привлечение консультантов (экспертов) и переключение внимания на осуществление преобразований; 3) диагностика и осознание проблемы — сбор необходимой информации и анализ проблем организации; Налаживание скоординированной работы групп в новых условиях — этап 4 Практическое изменение индивидуальных методов и форм работы персонала — этап 3 Осмысление преимуществ новых методов работы, выработка позитивного отношения к ним — этап 2 Информирование участников предстоящих изменений — этап 1 Затраты времени Сложность изменений   Рис.15.6Этапы осуществления организационных изменений
Все этапы данного процесса должны осуществляться последовательно и планомерно. Решающую роль в.инициировании и реализации изменений игра-; ют руководители, поскольку они разрабатывают стратегию изменении и обеспечивают контроль. Успех зависит от выбранного стиля проведения изменений, который может включать:
В эпоху глобальных перемен внедрение изменений и нововведений должно носить постоянный характер. В результате осуществления преобразований организация переходит в новое качественное Состояние и приобретает дополнительные конкурентные преимущества. Управление изменениями: действия менеджера Ключевую роль в процессе организационных преобразований призван играть непосредственно руководитель. Действия менеджера по управлению изменениями и нововведениями в организации включают четыре этапа: 1. Поиск инициаторов нововведений, На данном этапе менеджер привлекает инноваторов — инициаторов изменений. Выявление этих лиц основывается на наблюдениях, бееседах, опросах, применении тестовых методик. Различают инноваторов трех типов:
Менеджеру следует выявить инноваторов и маргинальных лиц или Аутсайдеров. Аутсайдеры — это лица, не включенные в традиционные неформальные группы, маргинальные лица — неформальная периферийная группа, образованная аутсайдерами. В среде маргинальных лиц также можно выделить три типа:
Менеджер должен структурно разграничить ретроградов и энтузиастов для эффективного проведения организационных изменений и исключения конфликтов.
Менеджер должен осуществить формирование команд для реализации изменений и нововведений посредством распределения ролейна основе методики «Анатомия коллектива» М. Белбина. Она позволяет выявить склонность работника к выполнению одной из восьми ролей:
8) «завершитель» — отслеживает сроки и качество выполнения работ! По данной методике все роли делятся на предпочитаемые первичные и вторичные. Способность к замещению ролей и командной деятельности устанавливается на основе стандартных методик диагностики профессиональной пригодности персонала. 3. Проверка эффективности рабочих трупп. На этой стадии менеджер должен проверить эффективность созданной, им рабочей группы путем выяснения, все ли роли замещены. Чтобы управленческая команда была эффективна, нужно, чтобы во роли выполнялись членами группы и взаимно дополняли друг друга. При этом число членов группы и количество ролей не обязательно должны совпадать. Особенно важным является замещение ключевых «первичных» ролей: «председатель», «генератор идей», «критик». 4. Контроль проведения организационных изменений. На данной стадии менеджеру необходимо осуществить контроль деятельности рабочей группы на основе принципов эффективное контроля как функции менеджмента. Сопротивление переменам и их преодоление Сопротивление — это естественная негативная реакция групп ил отдельных лиц на перемены, угрожающие их интересам. Чем боле глубокие и радикальные изменения происходят в организации, тем выше вероятность сопротивления им. В любой организации при поведении изменений всегда имеются движущие и сдерживающие силы, что требует проведения анализа поля сил (модель К. Левина).
Рис. 15.7 Противодействия при изменениях (модель К. Левина) Преодоление сопротивления изменениям должно быть основано на выявлении причин сопротивления, которые могут быть экономическими, организационными, личностными, социальными, политическими, психологическими и др. Наиболее распространенными из них являются:
Формы сопротивления изменениям могут быть различны: пассивность, равнодушие, неприкрытая оппозиция и возмущение, жалобы, снижение интенсивности труда, уход с работы и др. Они могут включать:
Для преодоления сопротивления организационным изменениям и нововведениям менеджеру рекомендуется использовать следующие принципы управления изменениями:
от авторитетного источника; — изменениями не должны руководить лица, лично материально заинтересованные (или полностью незаинтересованные) в них; —персонал должен знать все выгоды и тяготы изменений;
—в разумных размерах допустимо использовать «подкуп», т. е. обещать материальные выгоды, замораживание сокращения штагов и др.; — в состав инициативных рабочих групп целесообразно вводить авторитетных, но скептически настроенных лиц; следует составлять и предавать гласности жесткие графики действий, формируя у персонала установку на безальтернативность перемен; —в необходимых случаях следует в гласной форме угрожать отдельным лицам санкциями за сопротивление изменениям. С целью успешного осуществления организационных изменении менеджеру необходимо использовать ряд методов преодоления сопротивления. Набор этих методов различен — от мягких (косвенное воздействие на сотрудников) до жестких (принуждение). Конкретный набор методов включает:
Применение каждого приема требует анализа конкретной ситуации с учетом целей, задач, сроков, характера изменений, сложившегося в организации баланса сил. Важно не только устранить сопротивление изменениям, но и добиться, чтобы оно было поддержано сотрудниками организации и стало реальностью. Одним из основных методов снижения уровня и распространенности сопротивления изменениям со стороны сотрудников организации считается привлечение их к процессу изменений на самом раннем этапе — при подготовке и принятии решений о них. Вовлечение сотрудников в процесс изменений является одной из базовых процедур пари тисипативного менеджмента. Эффективный менеджмент предполагает разработку и реализации программы управления сопротивлением изменениям, включающей комплекс мероприятий по смягчению негативных последствий изменений и снижению уровня сопротивления переменам с максимальным учетом интересов работников и минимальными потерями для организации. Управление стрессами Сущность и факторы стрессов Стресс (от англ. stress— напряжение) — это состояние напряжения, возникающее у личности под влиянием сильных воздействий. Впервые данное явление описал Г. Селье в 1936 г. в работе «Стресс без дистресса». Стрессы следует рассматривать как приспособительную реакцию организма, направленную на обеспечение самосохранения и поддержание работоспособности в изменяющихся условиях. Они проявляются как учащение пульса, повышение давления, раздражительность и др. Г. Селье называл стрессы «острой приправой к повседневной пище жизни». Незначительные стрессы являются неизбежными и даже полезными, а губительными для человека и организации оказываются тяжелые, затяжные стрессы — дистрессы. Они вызываются, как правило, не одним даже очень сильным раздражителем, а серией мелких повседневных волнений, исподволь разрушающих организм человека. Стрессы являются неотъемлемым компонентом жизнедеятельности современного человека, вследствие чего их считают обычным и распространенным явлением. По данным Минздрава РФ, 78% населения России находится в состоянии затяжного психо-эмоционального и социального стресса, почти 30% — в состоянии депрессии и психозов. Особенно сильно воздействию стрессов подвержены управленцы всех уровней, что 'обусловливает «синдром выгорания менеджера». Согласно данным исследований, 34% руководителей страдают различного рода заболеваниями, обусловленными чрезмерными стрессовыми нагрузками. Стрессы возникают под влиянием стрессоров — экстремальных воздействий факторов внутренней и внешней среды. Различают несколько видов стрессоров: —по характеру — физиологические (физическое напряжение, болевые ощущения, неблагоприятные температура, освещение, шум) и психологические (информационный дефицит или перегрузка, монотонная деятельность, отрицательные эмоции);
Факторы, вызывающие стресс индивида, могут быть:
Зачастую стрессы сопровождают развитие конфликтных отношений, а также процесс проведения изменений в организации. Тяжелые, затяжные стрессы приводят к губительным последствиям не только для человека, но и для организации и общества в целом. С. Линд и Ф. Отте подчеркивают: «Стресс — один из самых «дорогостоящих» видов издержек фирмы, негативно воздействующий как на состояние здоровья работников, так и на прибыль компании». В индустриально развитых странах мира стресс на протяжении 30—35 лет уносит миллионы жизней. В США стресс ежегодно обходится в 300 млрд. долл., в Германии — 60 млрд. марок (расходы на лечение, производственные убытки и др.). Динамика стрессов и реакция на них Динамика стрессов обусловлена эффектом адаптационного синдрома, который представляет собой модель реакции человека на воздействие стрессоров. Он включает три фазы (рис. 15.8): фаза А: тревога — состояние возбуждения; фаза Б: сопротивление — напряжение сил для противостояния стрессу;  Уровень сопротивления стрессу       А Б В Время Тревога Сопротивление Истощение Рис. 15.8 Фазы адаптационного синдрома фаза В: истощение — упадок сил вследствие истощения запасов адаптационных ресурсов. Деятельность работника в организации изменяется в зависимости от фазы стресса и может характеризоваться тремя состояниями:
Стресс вызывает изменения в поведении персонала, проявляющиеся в форме различных реакций на стрессы:
Стресс проявляется в зависимости от способности человека работать с максимальной нагрузкой стрессовых факторов, обуславливающих индивидуальный временной предел стресса. Различают три типа личностей по устойчивости к стрессу: • «волы» — лица, которые могут выдерживать большие длительные перегрузки, адаптируясь к стрессу;
Персонал организации по отношению к стрессам можно условно разделить на два типа (по М. Фридману):
Личностную подверженность стрессам можно оценить на основе шкалы Т. Холмса и Р. Рея. В ней наиболее распространенные изменения в личной, семейной и трудовой сфере (появление новых обязанностей, несение дополнительной ответственности, смена места работы, переезд, бракосочетание, ремонт, болезнь, развод и др.) оценены в определенное количество баллов. Работники, набравшие более 300 баллов, на 80% подвержены риску испытать чрезмерный физиологический или психологический стресс. Анализ модели стрессовой реакции указывает на наличие физиологических, психологических и поведенческих реакций на воздействие стрессоров. Схематично модель стрессовой реакции представлена на рис. Стресс имеет тенденцию накапливаться, поэтому, анализируя стресс, необходимо принимать во внимание всю совокупность причин и обстоятельств стрессовой ситуации.  Рис. 15.9. Модель стрессовой реакции Симптомы стресса и психическое состояние персонала Стресс в пределах допустимого уровня оказывает позитивное, мобилизующее влияние: возрастают интенсивность труда, скорость выполнения операций, улучшаются внимание, реакция, повышаются результаты работы в целом. Высокий уровень стресса, а также длительное пребывание в стрессовом состоянии приводят к негативным последствиям в состоянии персонала. Различают три группы симптомов (внешних признаков) стресса:
3) поведенческие — негативные изменения в поведении и работоспособности человека (снижение производительности труда, нарушения дисциплины, конфликтность, антисоциальные поступки и др.). Психические состояния персонала результате стрессов выступают в трех основных формах: — утомление — временное снижение работоспособности под влиянием стрессовых нагрузок. Проявляется в нарушениях основных функций и процессов, трансформации мотивов деятельности, падении качества работы;
Психические состояния персонала под воздействием стрессов проявляются в следующих эмоциональных формах:
Состояния персонала вследствие дистрессов приводят к негативным последствиям, поэтому менеджеру необходимо эффективно управлять стрессами. Управление персоналом в условиях стресса Управление стрессами означает осуществление системы мера приятии по элиминированию факторов стресса — действий, которые либо смягчают негативные состояния персонала вследствие дистрессов, либо уменьшают частоту их появления. Основные способы элиминирования можно разделить на две группы:
Приемы элиминирования факторов стресса можно использовать как в отдельности, так и в совокупности друг с другом. Основная цель управления персоналом в условиях стресса состоит в повышении его стрессоустоичивости — способности выдерживать значительное физиологическое и психологическое напряжение с сохранением высокой работоспособности. Управление персоналом в стрессогенной деятельности предусматривает два направления повышения готовности персонала к действиям в условиях стресса. Это развитие мотивов к действиям в условиях стресса я формирование положительных установок к подобного род деятельности. Они используются в различных формах.
Для управления деятельностью в условиях стресса следует привлекать менеджеров, которые обладают такими качествами, как высокая стрессо- и помехоустойчивость, целеустремленность, напористость, гибкость, оптимизм и др. Для выполнения работ в условиях стресса необходимо отбирать персонал, обладающий выдержкой, спокойствием, уверенностью в себе, умением выдерживать высокие нагрузки, контролировать свои действия и др. В стрессогенных ситуациях менеджеру необходимо осуществлять психогигиену стрессов — мероприятия, позволяющие осуществить быстрое восстановление работоспособности персонала после стрессовой деятельности. Важное значение имеет профилактическая антистрессовая модификация поведения, которая предполагает высокую степень самоорганизации персонала, Она включает активный отдых, общение с близкими, друзьями, природой, занятие любимым делом (хобби), поддержание позитивныхустановок и мажорного настроения, выполнение физических упражнений, дыхательной, лицевой и пальцевой гимнастики, отказ от вредных привычек, планирование рабочего дня, рационализацию использования рабочего времени, соблюдение режима труда и отдыха, чередование работличной интенсивности, регулярное питание, занятия спортом, психотерапию, психоанализ, медитацию, релаксацию и др. Организационный стресс Понятие стресса применимо не только к отдельной личности, но и организации в целом. Организационный стресс - это ситуация, в которой деятельность организации становится неэффективной по основным параметрам и наступает организационный кризис («организационная усталость»). В этом случае управленческие воздействия, которые применяются по отношению к организации в стабильном функциональном состоянии, оказываются безрезультатными или могут привести к прямо противоположному эффекту. Возможные модели поведения организации, находящейся в состоянии организационного кризиса, определяются факторами, вызвавшими это состояние. Основными факторами, вызывающими организационный стресс, являются:
Способы преодоления организационного стресса состоят в следующем:
Для предотвращения негативных последствий стрессов в организации в целом менеджеру рекомендуется использовать следующие приемы: —совершенствовать систему организации и стимулирования труда;
Основные понятия: конфликт, ситуация, инцидент, причины конфликтов, процесс конфликта, методы управления конфликтами, профилактика конфликтов. Изменения и нововведения, причины, диагностические признаки, управления изменениями и нововведениями. Стресс, дистресс, стрессоры, предел стресса, управление стрессами, стрессоустойчивость, психогигиена стресса, организационный стресс. | |||||||||||||||||||||||||
вижущие силы