Менеджмент. Учебное пособие Волгоград 2009 г. Удк ббк у авторы А. Н. Буров, С. И. Копылов, Н. А. Кустова, И. С. Дмитриева Д. А. Дильман
 Скачать 1.86 Mb.
|
|
Рис. 15.2. Модель конфликта как процесса Очевидно, что для эффективного управления конфликтом необходимо понимать его сущность и природу, иметь возможность воздействовать на причины его возникновения и менять условия его развития. Факторы, Вызывающие возникновения конфликта, можно разделить на три группы:
К индивидуальным характеристикам людей относят – ценности, убеждения, восприятия и суждения. Индивидуальные характеристики человека тесно связаны с национальными особенностями страны, где родился и вырос. ситуационные условия сложившаяся в организации система связей между сотрудниками (высокий уровень взаимодействия, необходимость обеспечивать согласие сторон по каким – либо вопросам, различия в статусе, неопределенность ответственности сторон). Структурные факторы связаны с организацией работы в компании, ее стратегией и политикой, иерархией власти и т.д. Люди не одинаково относятся к конфликтным ситуациям, будучи вовлечены в конфликт по – разному на него реагируют. Одни из вариантов анализа противной стороны в конфликте заключается в определении, к какому их пяти типов относится ее ответная реакция: уклонение, участие, соревнование поиск компромисса, сотрудничество. Разрабатывая стратегии управления конфликтом необходимо учитывать, что они зависят от многих факторов, включая причины возникновения конфликтной ситуации и характер взаимоотношений между менеджерами конфликтующими группами. Каждая стратегия (рис. 15.3)характеризуется:
Изменение поведения членов группы Рис. 15.3 Стратегии управления конфликтом Стили урегулирования конфликтов Уклонение от конфликта. Достаточно часто встречаются такие ситуации, когда возникает возможность избежать или уйти от конфликта. Хотя такой метод не принесет преимуществ в долгосрочной перспективе, он вполне приемлем в качестве временного выхода из создавшегося положения. Уход от конфликта не позволяет ни избежать его, ни найти эффективного способа его разрешения, тем не менее в некоторых обстоятельствах уход от конфликта может оказаться лучшей альтернативой. Если менеджеры чрезмерно увлекаются данным стилем урегулирования конфликтных ситуаций, это может привести к тому, что несклонные к уклонению от конфликта сотрудники будут чувствовать себя дискомфортно, появится излишняя враждебность во взаимоотношениях, ухудшится координация действий, подчиненные лишатся помощи коллег. Участие. Управляя конфликтом, ориентируясь на участие, менеджер фактически убеждает одну из сторон отказаться от своих интересов в пользу другой стороны. Это возможно в ситуациях, когда причина конфликта не является достаточно серьезной, а его исход принципиально важен только, для одной из сторон. Если же использовать данный стиль урегулирования в других ситуациях, то результат может оказаться неутешительным: сотрудники, на которых оказывают давление, могут потерять чувство самоуважения; менеджера будут рассматривать как слабого руководителя, который не в состоянии решить проблему ко всеобщему удовлетворению; те, кто уступил, будут стремиться ответить взаимностью другой стороне, т.е. одержать верх в следующий раз. Все это может привести только к эскалации конфликта. Соревнование (конкуренция). Конкуренцию можно использовать для урегулирования конфликтов в качестве экспериментального подтверждения условий: одной из сторон. Менеджер может создать условия для Конкуренции таким образом, чтобы в процессе деятельности конфликтующие стороны могли доказать правильность своих позиций по определенной проблеме. Однако, если подчиненные не склонны к соревнованию и соперничеству, избегают конкуренции, если в конкуренции может победить не тот, кто прав, а тот, кто сильнее или влиятельнее, данный подход не даст положительных результатов. Следует отметить, что конкуренция чаще используется для управления рациональными конфликтами, стимулируя их развитие. Компромисс. Данный стиль урегулирования конфликта является одним из наиболее распространенных. Компромисс позволяет избежать появления явных победителей и побежденных, хотя достигнутое решение, возможно, не будет идеальным для каждой из конфликтующих сторон. Такой стиль урегулирования конфликтных ситуаций наиболее эффективен в тех случаях, когда достигнутый результат может быть поделен поровну (например, деньги). Если это невозможно, то каждая из сторон должна поступиться своими интересами в пользу других. Менеджер в этом случае поддерживает требования всех сторон. Улаживая конфликт, менеджер одновременно проявляет заботу о тех, кто в него вовлечен. Компромисс может включать в себя и возможность вмешательства какой-либо третьей стороны, а также участие всех заинтересованных сторон в переговорах. Сотрудничество. Управляя конфликтом, менеджер может подчеркивать общность интересов конфликтующих сторон и принижать их различия. В этом случае он стремится сгладить противоречия, делая упор на общность оценок некоторых проблем. Менеджер должен объяснить конфликтующим сторонам, что работа организации будет поставлена под угрозу, если они не будут сотрудничать друг с другом. Если группы убедятся в том, что менеджер не становится на чью-либо сторону, что в случае совместных действий выигрывают обе стороны и нет проигравших, то они могут согласиться на перемирие. Если существующие между сторонами противоречия носят слишком серьезный характер, то сотрудничество, как и уклонение, является оптимальным стилем временного урегулирования конфликта. Методы разрешения конфликтов Авторитарный метод. Использование авторитарных методов руководства — наиболее «старый» и часто используемый метод разрешения конфликтов. Пользуясь этим методом, руководство разрешает конфликтную ситуацию так, как считает нужным, и доводит свои решения до всех участников конфликта, издавая приказы, распоряжения, директивы и т.д. Подчиненные обычно выполняют решения высшего руководства вне зависимости оттого, согласны они с этим решением или нет. Как правило, такой метод решения ориентирован на краткосрочную перспективу, не затрагивает причины возникновения конфликта, а концентрируется на преодолении его последствий. Если же причины конфликта не ликвидированы, то существует вероятность того, что рано или поздно напряженность в организации возникнет вновь. Переговоры. Процесс переговоров — это широко применяемый, но тем не менее не всегда так широко признаваемый метод урегулирования конфликтов. В основном переговоры представляют собой поиск компромисса, хотя участники переговорного процесса могут использовать различную тактику. Иногда они конкурируют, используя силу или угрозы. Иногда они уступают, рассчитывая, что частичная уступка с их стороны вызовет аналогичную реакцию противоположной стороны. Стремление каждой из сторон выйти победителем зависит от их желания сохранить хорошие взаимоотношения. Если взаимоотношения не находятся под угрозой разрыва, дебаты могут быть очень жаркими. Переговоры обычно начинаются с выдвижения максимальных . требований, которые каждая из сторон надеется удовлетворить. Затем участники движутся в направлении принятия компромиссного решения. Слабость одной из сторон, признаки того, что она готова пойти на уступки, является сигналом, показывающим противнику, что он может завысить свои требования или занизить предложения. Переговоры между группами обычно проводятся в тех случаях, когда работа одной группы зависит от сотрудничества и деятельности - другой, которую руководитель первой группы не контролирует. Примером могут служить переговоры между коммерческим и производственным, отделами о соблюдении порядка поставок, между финансовым и техническим отделами о финансировании научных исследований и т.д. Переговорный процесс, ориентированный на коллективный поиск взаимной выгоды, рассматривается как принципиальное согласование существующих противоречий. Принципиальное согласование включает в себя четыре основных, элемента: отделение людей от проблем; акцентирование внимания на интересах, а не на позициях; поиск взаимоприемлемого решения; учет целевых критериев при выборе окончательного решения; Принципиальное согласование ориентировано на определение проблемы и способствует тому, чтобы стороны, участвующие в конфликте, совместно искали выход из создавшейся ситуации. Посредничество. Для нахождения компромиссного решения в споре участники конфликта могут при обоюдном согласии пригласить посредника, который не уполномочен принимать какие-либо решения, но может давать советы, контролировать, взаимодействие конфликтующих сторон, принимать различные меры для урегулирования ситуации: Посредник может снизить степень напряженности, разъединив враждующие стороны, и привнести объективность в процесс обсуждения возникшей проблемы и поиска компромиссного решения, вновь сведя их вместе. Широкое распространение данный метод урегулирования конфликтов получил при разрешении трудовых споров и многих других вопросов. Арбитраж является альтернативой прямым переговорам. В некоторых случаях конфликтующие стороны не в состоянии разрешить существующие, между ними противоречия путем прямых переговоров. Такие ситуаций характерны для постоянно конфликтующих между собой групп, а также групп, во главе которых стоят менеджеры одинакового ранга. В ходе конфликта группы могут достичь той стадии, когда их разногласия примут необратимый характер. Тогда, не допуская перерастания конфликта в продолжительное противоборство, предпочтительно обратиться к внешнему посреднику (например, менеджеру более высокого уровня). В этом случае посредник исполняет роль арбитра: он работает с обеими сторонами, изучает обстоятельства конфликта, затем выносит обязательное для всех сторон решение. Преимущество подобного метода заключается в том, что конфликтующие стороны избавляются от необходимости вести прямые переговоры друг с другом, что чревато усилением иррациональности конфликта. После принятия решения, предложенного арбитром, обе группы вновь могут вернуться к работе на основе взаимного сотрудничества. Интегральный метод решения конфликта — это метод совместногопринятия решений, использующий подходы рассмотренных методовразрешения конфликтных ситуаций. В основе данного метода лежит предположение, что существует решение вопроса, приемлемое для всех сторон. Участвующие в конфликте стороны вместе работают над поиском путей выхода из создавшейся ситуации, ставя на первое место суть проблемы, а не свои взаимоотношения. Интегральный метод включает в себя несколько этапов (рис. 15.4) и требует, чтобы процесс урегулирования конфликта начинался прежде всего установления доброжелательных отношений между сторонами. На первом этапе стороны должны создать обстановку, способствующую установлению таких отношений и позволяющую решить проблему. Например, встречи могут проходить на нейтральной территории, стороны должны иметь достаточно времени для подготовки к встрече и т.д. На втором этапе стороны должны добиться того, чтобы все участники конфликта разделяли уверенность в том, что возможно компромиссное решение проблемы. Конструктивное восприятие ситуации поможет найти выход из создавшегося положения. Следует искать решение, анализируя предложения всех участников, и избегать заявлений типа: «Вы же знаете, что нам нужно. Почему вы не согласны?» На третьем этапе необходимо предпринять меры по снижению не доверия и враждебности сторон друг к другу. Отношения сторон не должны выражаться в персонифицированной форме и перерастать во взаимные упреки.  Рис. 15.4. Интегральный метод решения конфликтов Когда между сторонами установлен контакт и созданы условия для нормальной работы, то в рамках интегрального метода осуществляется определение проблемы, поиск альтернатив и их оценка. Нахождение компромиссного решения. Правильное определение сути проблемы требует, чтобы в процессе обсуждения было исключено высказывание точки зрения только одной стороной. Необходимо, чтобы участники совместно определили причину конфликта и выявили факторы , препятствующие его разрешению. Стороны должны коллективно определить все возможные пути решения проблемы, сформировав исчерпывающий список различных вариантов. При этом могут использоваться предложения третьей стороны. Когда все альтернативные пути разрешения конфликта выявлены, необходимо их оценить. Основными критериями оценки альтернатив будут являться: • приемлемость решения (будет ли оно устраивать каждую из сторон); • качество решения (позволит ли оно достичь желаемого результата). Интегральный метод решения конфликта базируется на учете эмоционального состояния участников, их взглядов и суждений, ориентируется на взаимоуважение позиций и поиск взаимоприемлемого решения. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
родолжение конфликта?