Тема 13. Карьерный рост персонала в организации
План конспекта лекции:
1. Понятие, виды и модели карьеры в организации.
2. Мотивы карьерного роста.
3. Этапы профессиональной карьеры.
Вопрос 1. Понятие, виды и модели карьеры в организации.
Сделать карьеру – значит добиться престижного положения в обществе и высокого уровня дохода. При этом имеется в виду престижность с точки зрения широкого общественного мнения.
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным и профессиональным ростом.
Карьера – это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.
Профессиональная карьера – это рост знаний, умений и навыков.
Она характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе профессиональной деятельности проходит такие стадии, как:
обучение,
поступление на работу,
профессиональный рост,
поддержка индивидуальных профессиональных способностей,
уход на пенсию.
Профессиональная карьера внутри организации реализуется в трех направлениях
(соответственно этим направлениям выделяют и виды карьеры):
вертикальная. Этот вид карьеры предполагает должностной рост. Другими словами, под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень в структурной иерархии организации;
горизонтальная – это карьера, построенная на продвижении внутри организации, например, работа в разных структурно-функциональных подразделениях одного уровня иерархии в общей системе управления организацией;
Управление персоналом организации: конспекты лекций И. Ю. Ленская И. В. Шиндряева В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
96
центростремительная – вид карьеры, ориентирующий на продвижение к центру управления, «ядру» руководства предприятия, то есть более глубокое включение в процессы принятия управленческих решений, имеющих особое значение для функционирования организации. На практике это выглядит как приглашение сотрудника на недоступные ему ранее деловые встречи, закрытые организационные совещания как формального, так неформального характера, получение доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные важные поручения руководства (включение в элиту, не занимая высоких должностей).
Так или иначе, но карьера начинается с формирования осознанных собственных суждений работника о будущем своей трудовой деятельности и ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.
В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры. Именно поэтому важно знать и о других видах карьерного роста, а именно:
А)
внутриорганизационная карьера предполагает поступательное прохождение всех уровней карьерного роста, таких как: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей,
уход на пенсию, – в рамках одной организации. Данный вид карьеры может быть как специализированным, так и неспециализированным;
Б)
межорганизационная карьера подразумевает, что работник проходит все ступени карьерного роста в разных организациях. Она может быть специализированной и неспециализированной:
специализированная карьера отличается тем, что работник различные этапы своей профессиональной деятельности проходит в рамках одной профессии или специальности, то есть речь идет об узкоспециализированном работнике. При этом организация может оставаться одной и той же или меняться;
неспециализированная карьера предполагает, что разные этапы своего профессионального и должностного роста сотрудник проходит в качестве специалиста, владеющего разными профессиональными знаниями, умениями, навыками смежных специальностей, то есть речь идет о поливалентных сотрудниках. Организация при этом может как меняться, так оставаться той же.
Таким образом, в практике управления персоналом существует большое многообразие вариантов карьеры, однако все они базируются на четырех основных
моделях: Управление персоналом организации: конспекты лекций И. Ю. Ленская И. В. Шиндряева В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
97 1.
Модель карьеры «Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени
. А потом прыжок с «трамплина» – уход на пенсию.
Эта модель карьеры наиболее характерна для руководителей периода стагнации в развитии любой организации, когда многие должности занимаются одними людьми в течение 10–15 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин
– личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива. Работника устраивает занимаемая должность, и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию.
2.
Модель карьеры «Лестница». Каждая ступень служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице.
Каждую новую должность работник занимает после прохождения курсов повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей». Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам – включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.
3.
Модель карьеры «Змея» предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем. При этом каждую должность он занимает непродолжительное время, а потом переходит на более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели – возможность
изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности.
Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, так как часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.
Управление персоналом организации: конспекты лекций
И. Ю. Ленская
И. В. Шиндряева
В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
98 4.
Модель карьеры «Перепутье», когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная деловая оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника.
Главная задача управления карьерой – достижение взаимосвязи целей предприятия и отдельного сотрудника.
Вопрос 2. Мотивы карьерного роста.
Любая карьера делается ради чего-то и, таким образом, имеет свои внутренние движущие мотивы, которые с годами могут меняться. Руководствуясь мотивами, люди предпринимают активные усилия для того, чтобы достичь того или иного служебного положения.
К таким мотивам относятся:
1. Автономия. Работник стремится к независимости, чтобы добиться возможности принимать самостоятельные решения. В структуре управления организацией такую возможность получают те, кто занимают руководящие должности, со статусом которых все вынуждены считаться.
2. Функциональная компетентность (знание своего дела). Сотрудником движет стремление быть в первую очередь высокопрофессиональным специалистом, способным решать важные и сложные задачи – другими словами, быть «лучшим из лучших». Поэтому такие сотрудники ориентированы прежде всего на свой собственный профессиональный рост, а карьерное продвижение воспринимается как следствие. Особенность сотрудников, которыми движет мотив функциональной компетентности, – отсутствие ярко выраженной материальной заинтересованности. В большей степени они ценят авторитет, почетные звания и признание со стороны коллег и вышестоящего руководства.
3. Безопасность и стабильность. Этот мотив карьерного продвижения характерен для работников, которые стремятся сохранить и упрочить свое должностное положение в общей структуре управления организацией. В этой связи они стремятся к должностному продвижению, обеспечивающему им гарантии безопасности и стабильности.
4. Обладание властью. Работником движет стремление к власти ради нее самой, и в первую очередь к привилегиям, которые связаны с ней, к статусным символами (личный кабинет, персональный служебный автомобиль), важной и ответственной работе, где ему предоставляется возможность проявить свои властные стремления.
Управление персоналом организации: конспекты лекций И. Ю. Ленская И. В. Шиндряева В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
99 5.
Потребность в первенстве. Человек стремится к карьере ради того, чтобы показать себя всегда и везде первым, «обойти» своих коллег.
6.
Стиль жизни.
Люди ставят перед собой задачу интегрировать, с одной стороны, свои интересы как работников, а с другой стороны, потребности собственной семьи. Делая карьеру, они стремятся получить интересную и достаточно высоко оплачиваемую работу.
7.
Материальное благосостояние. Людьми руководит желание получить должность, которая связана с высокой заработной платой или иными формами вознаграждения.
8.
Обеспечение здоровых условий жизни. Работником движет стремление достичь должности, которая предполагает выполнение служебных обязанностей в благоприятных условиях.
Пример. В том случае, когда руководитель кузнечного цеха прилагает максимум усилий, чтобы получить должность заместителя директора предприятия и уйти с участка вредного производства. Или управляющий филиала банка, находящегося за Полярным кругом, стремится к должности, которая позволит перебраться поближе к югу, для проживания в более комфортных климатических условиях (Базаров Т. Ю. М., 2009)
. Вопрос 3. Этапы профессиональной карьеры.
Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и, главное, специфику индивидуальной мотивации. Представим краткое описание этапов карьеры.
1 этап – подготовительный ( до 25 лет). Этот этап связан с получением высшего или среднего профессионального образования. Карьеры как таковой здесь нет, но в рамках этого этапа закладываются основы будущего специалиста и руководителя.
2 этап – адаптационный ( до 30 лет). На данном этапе происходит вхождение молодого человека в мир работы, овладение новой профессией, поиск своего места в коллективе. Середина этого этапа может совпасть с началом карьеры руководителя.
Считается, что идеальной «стартовой площадкой» карьеры менеджера является трудная, но находящаяся «на виду» должность низового линейного руководителя. Эта должность приносит ценный опыт самостоятельной работы и в тоже время не является
Управление персоналом организации: конспекты лекций И. Ю. Ленская И. В. Шиндряева В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
100 ключевой. В результате, если новичка постигнут неудачи, они не нанесут организации большого ущерба, а у него не отобьют желания продвигаться вперед.
Здесь быстро выясняется, имеет ли данное лицо способность к руководящей деятельности и нужно ли его как можно быстрее продвигать вперед или вернуть к исполнению обязанностей специалиста.
3 этап – стабилизационный ( 30–45 лет). В рамках стабилизационного этапа происходит окончательное разделение сотрудников на перспективных и неперспективных в отношении руководства. Одни навсегда остаются на
должностях младших руководителей или специалистов, а для других открываются безграничные возможности продвижения по служебной лестнице.
4 этап – зрелость ( 45–50 лет). На этом этапе уже опытные и профессионально авторитетные специалисты могут сосредоточиться на передаче своих знаний, опыта, мастерства молодежи.
5 этап – завершающий ( после 55–60 лет). Подготовка к уходу на пенсию. Вопрос об этом сугубо индивидуален. Для одних его желательно осуществлять как можно раньше, с момента возникновения у них соответствующих прав, а для других, которые полны физических и духовных сил, – как можно позже.
Вопросы для самопроверки: 1. Сформулируйте определения понятий «карьера» и «профессиональная карьера».
2. В каких направлениях профессиональная карьера реализуется внутри организации?
3. Какова главная задача управления карьерой?
4. Какие виды карьеры вы знаете? Охарактеризуйте их.
5. Какие модели карьеры реализуются в организации? Охарактеризуйте их.
6. Назовите и охарактеризуйте виды мотивов карьерного роста.
7. Перечислите и охарактеризуйте основные этапы профессиональной карьеры в организации.
Управление персоналом организации: конспекты лекций
И. Ю. Ленская
И. В. Шиндряева
В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
101
Тема 14. Аттестация персонала
План конспекта лекции:
1. Понятие, значение и принципы аттестации.
2. Основные этапы и методы аттестации.
3. Беседа с работником по результатам аттестации.
Вопрос 1. Понятие, значение и принципы аттестации.
Ключевой элемент системы управления персоналом – аттестация работников, которая заключается в периодической оценке результативности деятельности работников на их конкретном рабочем месте за истекший период.
Аттестация персонала – это кадровые мероприятия, которые призваны оценить соответствие уровня труда, качества и потенциал работника требованиям выполняемой работы.
Главное назначение аттестации персонала – не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.
Как элемент системы управления персоналом аттестация имеет большое значение:
1) социально-экономическое – аттестация способствует повышению эффективности системы стимулирования труда за счет объективной увязки реального трудового вклада работника с его материальным вознаграждением. На основе ее данных совершенствуется организация труда персонала;
2) социально-психологическое
– в процессе аттестации у сотрудников удовлетворяется базовая потребность в объективной оценке их деятельности, признании их специфических достижений. Аттестация дает возможность сотрудникам скорректировать свои представления о собственных деловых качествах и о качестве выполнения ими функциональных обязанностей по должности;
3) организационно-административное
– аттестация позволяет получить фактическую информацию о качестве укомплектованности кадрами различных структурных подразделений, а также позволяет определить степень эффективности программ развития персонала, мотивирует сотрудников к участию в этих программах.
Управление персоналом организации: конспекты лекций И. Ю. Ленская И. В. Шиндряева В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
102
Основные принципы аттестации: 1.
Принцип всеобщности – если принято решение о проведении аттестации, ее прохождение должно быть обязательным для всех категорий работников, кроме не подлежащих аттестации.
2.
Принцип систематичности– аттестация должна проводиться регулярно, через определенные промежутки времени, за исключением особых внеочередных аттестаций.
3.
Принцип комплексности – оценивается вся совокупность важнейших факторов, которые определяют эффективность деятельности на данном конкретном рабочем месте.
При этом учитывается специфика содержания труда. Оценка не может быть «в общем».
4.
Принцип объективности– оценивается только те параметры, которые можно проверить эмпирически. Необходимо воздерживаться от влияния на оценку таких критериев, которые могут быть определены только субъективно, например энергичность.
5.
Принцип дифференциации оценок – очень часто оценивающие
лица не ставят низкие или высокие оценки, то есть средние. Подобная аттестация несет в себе мощный демотивирующий заряд сотрудников к производительному труду и росту квалификации.
6.
Принцип гласности – стандарты результативности труда, которые используются для оцени труда, должны быть заранее известны работникам.
Аттестациявыступает гарантом социальной справедливости для работников предприятия.
Вопрос 2. Основные этапы и методы аттестации.
Аттестация проводится в несколько этапов: подготовительный, процедура аттестации, беседа по результатам аттестации, заключительный (подведение итогов).
Подготовительный этап представляет собой достаточно продолжительный по времени этап от принятия решения о проведении аттестации до начала проведения процедуры аттестации.
На данном этапе определяется
график проведения аттестации. Разумно распределить аттестационные мероприятия во времени, то есть составить годовой или полугодовой график аттестации, в котором даты аттестации сотрудников подразделений будут приурочиваться:
либо к периоду окончания работ, по какой-либо группе задач;
либо к периоду, когда сотрудники наименее загружены (для подразделений, где невозможно четко выделить рабочие циклы).
Управление персоналом организации: конспекты лекций И. Ю. Ленская И. В. Шиндряева В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
103
В противном случае сложившаяся ситуация может привести к стрессовому состоянию тех, кто будет проходить аттестацию, а следовательно, к необъективной оценке аттестуемых.
Далее следует извещение всех сотрудников. Ведется подготовка пакета документов, которые будут регламентировать предстоящую аттестацию. Утверждается
положение об аттестации работников. Определяется список работников, которые подлежат аттестации. Круг работников, подлежащих аттестации, определяется работодателем с учетом специфики деятельности организации. Аттестация не может проводиться в отношении работников, которые выполняют трудовые функции, не требующие специальных знаний или специальной подготовки (например, уборщица, сторож). От аттестации могут быть освобождены некоторые работники (например, работники, работающие в соответствующей должности менее одного года).
Далее устанавливаются лица, в чью обязанность входит оценка результативности работников, –
состав аттестационной комиссии. При проведении аттестации, которая может послужить основанием для увольнения работников в соответствии с пунктом 3 части первой статьи 81 настоящего Кодекса, в состав аттестационной комиссии в обязательном порядке включается представитель выборного органа соответствующей первичной профсоюзной организации (Трудовой кодекс РФ. Новосибирск, 2015. Вып. 42). Они проходят необходимый инструктаж. Готовятся аттестационные карты, словари деловых характеристик и многое другое.
Не позднее чем за месяц до начала аттестации издается и под роспись доводится до сведения работников
приказ об аттестации. Он подписывается руководителями предприятия.
Процедура аттестации: А) комиссия знакомится с документами об аттестуемом;
Б)
комиссия задает вопросы;
В) комиссия выносит решение:
работник соответствует занимаемой должности;
работник соответствует должности при каком-либо условии;
не соответствует.
Беседа с работником по результатам аттестации. В ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.
Управление персоналом организации: конспекты лекций
И. Ю. Ленская
И. В. Шиндряева
В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
104
На заключительном этапе структурноеподразделение, которое отвечает за проведение аттестации, готовит справку:
сколько работников прошло аттестацию;
по каким причинам и кто не прошел аттестацию;
какие решения были приняты.
Совместно с руководством подразделения и служб корректируется программа развития персонала, составляется:
проект мероприятий по работе с персоналом;
система ротации;
документация, используемая при найме на работу.
Далее готовится проект приказа по итогам аттестации, подписывается первым лицом организации. Аттестационный лист и характеристика вкладываются в личное дело сотрудника, а все документы, регламентирующие аттестацию, и протоколы заседаний аттестационной комиссии – в отдельное дело (срок хранения – 5 лет).
Методы аттестации:
1. Метод заданного выбора (выбираются качества работника).
2. Описательный метод (описание положительных и отрицательных сторон поведения работника).
3. Комбинированный (1 и 2 метод + самооценка).
4. Метод самооценки.
5. Метод «360 градусов» (анонимно). Позволяет реализовать принцип обратной связи, то есть посмотреть на себя со стороны. Через анкетный способ. Легко обрабатывается и дешевый. Количество критериев от 7 до 15, максимально 20–25 критериев.
Источники: идеальный портрет или должностная инструкция. Каждый эксперт должен знать аттестуемого не менее одного года, аттестуемый также оценивает себя сам.
Вопрос 3. Беседа с работником по результатам аттестации.
Результаты аттестации озвучиваются для всех сотрудников лишь в том случае, если речь идет о кадровых перемещениях или каких-либо материальных вознаграждениях. В остальных случаях они не подлежат разглашению и сообщаются только самому работнику, что обычно происходит в форме беседы с непосредственным начальником или с представителем кадровой службы, который отвечает за проведение аттестации.
Управление персоналом организации: конспекты лекций И. Ю. Ленская И. В. Шиндряева В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
105
Цели беседы: 1. Сообщить работнику результаты его аттестации.
2. Поощрить высокую результативность труда и специфические достижения работы.
3. Выявить те претензии, которые имеются у работника к руководителю.
4. Мотивировать работника к последующим аттестациям.
5. Изменить поведение работника в сторону повышения эффективности его деятельности.
Общие правила проведения беседы с работником по результатам аттестации: 1. В самом начале беседы руководитель должен подчеркнуть, что это не дисциплинарное мероприятие, а встреча с целью обсуждения прошлой работы. На беседу должно уходить не более 40 минут. Ее заранее нужно планировать. Желательно, чтобы работник говорил больше руководителя.
2. Беседу следует проводить, начиная с положительных достижений работника.
Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами.
3. Нельзя в ходе встречи упоминать более двух недостатков, наиболее неудобных для работы подразделения, иначе это может породить у подчиненного чувство ущербности.
4. Оценки и комментарии руководителя должны быть сосредоточены на
обсуждении только результативности труда, но не личностных качеств работника.
5. Все обсуждения должны концентрироваться только на этапе, прошедшем с момента последней аттестации, но не всего периода деятельности работника.
6. Последним аспектом, обсуждаемым в ходе такой беседы, должно стать обсуждение будущих задач работника и вопроса о том, как руководитель лично может помочь своему подчиненному в достижении поставленных перед ним целей.
Эта часть разговора должна показать сотруднику, что, несмотря на выявленные недостатки, вы планируете сотрудничать с ним и в дальнейшем, что очень важно для мотивации работника.
Если беседа построена и проведена правильно, то она может внести вклад в повышение результативности работника и в улучшение морально-психологического климата в коллективе.
Вопросы для самопроверки: 1. Сформулируйте определение понятия «аттестация персонала».
Управление персоналом организации: конспекты лекций
И. Ю. Ленская
И. В. Шиндряева
В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
106 2. В чем состоит значение аттестации персонала?
3. На каких принципах должны выстраиваться аттестационные мероприятия?
4. Назовите и охарактеризуйте основные этапы аттестации персонала?
5. Перечислите документы, регламентирующие процесс аттестации персонала.
6. Каковы цели беседы с работником по результатам аттестации?
7. Перечислите общие правила проведения беседы с работником по результатам аттестации.
Управление персоналом организации: конспекты лекций И. Ю. Ленская И. В. Шиндряева В. А. Ширяева http://izd-mn.com/
107
Скачать 1.8 Mb.