Афанасьев Управление проектами в стиле драйв. Управление проектами в стиле драйв

• Название: Управление проектами в стиле драйв
• Дата: 21.07.2022
• Размер: 3.9 Mb.
• Имя файла: Афанасьев Управление проектами в стиле драйв.docx
• Тип: Книга; #634494
• страница: 12 из 34

Мысливслух

Часто заказчик сам не понимает, чего он хочет. И тут важно ему помочь это осознать и из себя достать. Тут помогают глубо-
кие интервью по вопросам выше. Важно понять истинные мотивы, потому что именно они будут определять поведение каждого из ключевых участников проекта. Важно при этом понимать, что это достаточно интимные вопросы: для того чтобы их обсуждать, должен быть достаточно высокий уровень доверия. Если такого доверия пока нет, то как минимум смоделируйте сами потенциальные ответы на эти вопросы каждого из ключевых участников, поставив себя на его место.

Проектныйспецназ

Важная область внимания в серьезных проектах — это необходимость сведения векторов целей разных влиятельных участ ников проекта. Если ключевые участники смотрят в разные стороны, то они будут растаскивать проект в стороны, как лебедь, рак и щука, и к целям проект не придет. Синхронизировать все ожидания и выработать единые договоренности об основных целях между всеми участниками — это задача руководителя проекта. Если этот конфликт между участниками не решить на старте проекта, то при реализации проекта это будет серьезной проблемой, которая будет разрывать проект на части и как создавать тяжелый эмоциональный фон, так и не позволять достигать целей проекта.
Задание для продвинутых — проанализируйте разнородные векторы ключевых участников и разработайте план их синхронизации.

3. УПРАВЛЕНИЕ ОБЪЕМОМ ПРОЕКТА. РАЗРАБОТКА УСТАВА ПРОЕКТА

Теперь, когда мы разобрались с мотивацией и энергией, мы можем переходить к техническому планированию проекта. И первое, что мы делаем, — мы разрабатываем устав нашего проекта.
Устав — это документ, который инициирует проект и является, по сути, договором между заказчиком (кто дает деньги/ресурсы на проект) и исполнителем (руководителем проекта) и описывает все важные аспекты проекта.

Одна из главных целей устава — выровнять ожидания заказчика, руководителя проекта и других участников проекта.

Устав проекта

• 
  Наименование проекта
  
• 
  Цель/цели проекта (SMART)
  
• 
  Обоснование целесообразности проекта (и, если нужно, бизнес-кейс)
  
• 
  Описание проекта (что входит в проект)
  
• 
  Требования к результатам проекта. Критерии приемки проекта
  
• 
  Исключения проекта (что не входит в проект)
  
• 
  Сроки и ключевые вехи проекта. Расписание проекта.
  
• 
  Бюджет проекта
  
• 
  Заказчик проекта и спонсор/куратор проекта
  
• 
  Назначенный руководитель и его полномочия
  
• 
  Ключевые стейкхолдеры проекта, их роли, полномочия и подчинение (структура)
  
• 
  Основные отчетные вехи
  
• 
  Допущения и ограничения проекта
  
• 
  Основные риски проекта
  
• 
  Даты, подписи
  

Комментарии разделам устава:

Наименование проекта — как корабль назовешь, так он и поплывет (или пойдет, если быть более точным). Часто название проекта сразу определяет, интересен ли проект тому, кому мы о проекте будем говорить, или нет. Может так случиться, что человека название «не зацепило» или из названия он не понял, про что проект, и в итоге он теряет интерес к проекту и не дает поддержки, которую возможно бы дал.

Цель/цели проекта — здесь нужно четко определить границы проекта, и цель должна быть в этих границах. Например, цели «построить завод» и «построить завод и получить с него прибыль в 10 млрд. рублей» — сильно разные как по объему, так и по времени реализации.

Обоснование целесообразности — тут можно взять данные, которые мы уже получили на этапе подготовки предварительного плана. Вообще в предварительном плане уже есть много полезной для устава информации. В идеале, в этом разделе имеет смысл сделать в том числе бизнес-модель с окупаемостью и т. д. — тогда защищать проект и получать на него ресурсы будет гораздо проще. Описание проекта — кратко, что в проекте будет сделано, основные этапы, важные блоки работ. Здесь описываем то, что мы точно будем делать.

Требования к результатам и критерии приемки — тут должен быть четкий ответ на вопрос: как мы поймем, что цель проекта достигнута? Тут все должно быть по максимуму оцифровано.

Исключения проекта — то, чего мы точно делать не будем в рамках данного проекта. Например, завод строим, а операционная деятельность по производству и продаже продукции в проект не входит.

Сроки и ключевые вехи — основные важные вехи проекта, привязанные ко времени. Вехиважныдлятого,чтобыпонимать,насколькоуспешнопроектидет,невдаваясьвдетали.

Бюджет проекта — тут речь идет про ЗАТРАТНЫЙ бюджет проекта, т.е. сколько мы должны потратить денег, чтобы достичь целей проекта.
Заказчик проекта — тот, кто получает результаты проекта.

Спонсор проекта — тот, кто выделяет ресурсы на реализацию проекта и обеспечивает поддержку проекта, в том числе в случае возникновения проблем.

Назначенный руководитель и его полномочия — тут речь о полномочиях, которые нужны, чтобы решать большие вопросы. Это не про полномочия управлять командой — такие полномочия есть у руководителя проекта согласно роли. Это про полномочия, например, действовать от имени кого-то из вышестоящих. Например, полномочия подписывать договоры на закупки до определенной суммы.

Ключевые стейкхолдеры (участники) проекта — сюда входят основные члены команды проекта, основные участники, от которых зависит успех (или неуспех) проекта или на которых сильно повлияет проект.

Основные отчетные вехи — тут указывается периодичность и форма отчетности, планируемая в проекте.

Допущения и ограничения: допущения — это предположения, в которых проект реализуется, ограничения — физические ограничения или ограничения в ресурсах.

Риски проекта — основные риски, возможные последствия их наступления и возможные методы работы с этими рисками.
Обязательно в конце утвердить устав, в идеале — в бумаж- ном виде, с подписью и печатью — вроде устаревшие методы, но они работают. Прежде чем поставить подпись, человек очень хорошо думает.