Афанасьев Управление проектами в стиле драйв. Управление проектами в стиле драйв
 Скачать 3.9 Mb.
|
ЗАДАНИЕСоставьте реестр стейкхолдеров проекта. Сразу рекомендую делать реестр в Excel. Выше приведен простой пример реестра, у Вас он может быть гораздо больше. Вы можете включить в него столбцы с важной для Вас информацией. Обычно нормальный реестр включает в себя столбцов 20 минимум. МысливслухНужно всегда помнить, что любое изменение приводит к перераспределению поля власти в системе (компании, сооб- ществе и т.д.). Вижу, как мало этому аспекту уделяют внимания новички, и это фатально заканчивается для их проектов. Поле власти — это то, что у нас должно быть в актуальном состоянии всегда. ПроектныйспецназДля работы со стейкхолдерами применяются различные инструменты и фишки. Вот некоторые наиболее эффективные с моей точки зрения: ПОСТОЯННО отслеживать динамику. Поле стейкхолдеров меняется каждый день, и нельзя опираться на устаревшие дан- ные, велик риск провалиться. Поддерживать отношения со всеми (никогда не знаешь, кем этот человек станет завтра). Сейчас структуры очень быст- ро меняются, не нужно без необходимости наживать себе вра- гов, поскольку даже если сегодня они не обладают властью, завтра они могут стать теми, кто принимает решения в Вашем проекте. Ограждать команду от опасных взаимодействий со стейк- холдерами (особенно «необстрелянных»). Часто опытные кор- поративные политики и мастера подковерных игр атакуют нас в обход, «выбивая» членов нашей команды, ослабляя нас. Это нужно предотвращать, иначе есть риск остаться одному в поле. Четко нагружать стейкхолдеров ответственностью (с фикса- цией на уровне как минимум на 1 выше, чем сам стейкхолдер). Если Вам человек сказал, что он с Вами в проекте будет рабо- тать, — это ничего не значит, он не хозяин своему времени, хозя- ин его времени — его руководитель, и именно с ним нужно согла- совывать включение этого человека в Ваш проект. Отслеживать желания стейкхолдеров на ранних этапах — на поздних это очень дорого обходится. Чем ближе к концу про- екта, тем больше стоимость изменений и переделки. Поэтому чем раньше Вы поймете, что нужно стейкхолдерам, тем больше шанс, что ничего не придется кардинально переделывать. Не влезать в конфликты, но быть в курсе. Конфликты нико- гда никого не красили. Планировать, как коммуницировать со стейкхолдерами удобным для них образом. Если речь идет о властных стейкхол- дерах, то именно они определяют, как с ними коммуницировать, не нужно отправлять человеку е-мейлы, если он их не читает, а предпочитает общаться по телефону. Не бояться взаимодействовать с «большими людьми» на ранних этапах. Для того чтобы влиятельный стейкхолдер при- нял решение по Вашему проекту, ему важно понять контекст и разобраться с проблематикой. Поэтому чем раньше Вы его вовлечете в коммуникации, тем выше вероятность, что к момен- ту, когда он Вам будет нужен для принятия решений, у него будет вся необходимая информация. Давать каждому стейкхолдеру «любимую игрушку». Часто стейкхолдеры в отношении проекта имеют какие-то небольшие личные желания, и если Вы поймете, что это за желания, и удовлетворите их, то сможете качественно повысить лояль- ность этого стейкхолдера (например, при внедрении ИТ-решений сделать для него какой-то специфический отчет о состоянии ком- пании, о котором он мечтал всю жизнь.  Прозрачность и доверие — ключевые факторы. Если мы «мутны» и непрозрачны, это всех настораживает и побуждает на всякий случай от нас защищаться, в том числе активными способами. Если в проекте нет какого-то особого режима сек- ретности, то старайтесь быть максимально прозрачными, чтобы у людей было понимание, что проект не несет им никаких угроз. Помогать стейкхолдерам разрешать внутренний кон- фликт интересов (помогать свести векторы). Если у стейк- холдера вектор целей по жизни и вектор Вашего проекта не совпадают — это Ваша проблема, которую нужно решать через показ того, как через Ваш проект стейкхолдер сможет достичь своих целей. Помогать разрешать конфликты интересов между стейкхол- дерми. Если векторы стейкхолдеров направлены в разные сто- роны, то это Ваша проблема как руководителя проекта, которую нужно решать через обсуждение этой темы со всеми и выравни- вание векторов ключевых стейкхолдеров. Иначе проект не будет двигаться или очень много сил и ресурсов будет уходить на постоянное отвлечение на эти конфликты. Лучше это разре- шить как можно раньше. Еще один важный момент, который нужно всегда помнить: управление — это принятие решений. При этом мы часто совер- шаем ошибку, думая, что человек на 100% сам принимает реше- ния. По факту это не так, и на многих влияют другие люди вокруг. Поэтому нужно помнить такую модель: у ЛПР (лиц, прини- мающих решения) есть вокруг ЛППР (лица, помогающие принять решение) и ЛДПР (лица, действительно принимающие решение). И когда мы видим ЛПР, нужно понять, насколько он по факту при- нимает решение, и кто ЛППР и ЛДПР в его кругу. И плотно рабо- тать с ними.  Задание для продвинутых — нарисуйте планетарную модель 3D: к каждому стейкхолдеру нарисуйте ЛППР и ЛДПР. |