Афанасьев Управление проектами в стиле драйв. Управление проектами в стиле драйв

• Название: Управление проектами в стиле драйв
• Дата: 21.07.2022
• Размер: 3.9 Mb.
• Имя файла: Афанасьев Управление проектами в стиле драйв.docx
• Тип: Книга; #634494
• страница: 17 из 34

Мысливслух

Напоминаю: тут мы говорим про затратную часть бюджета. Если в проекте Вам важно учитывать доходную часть бюджета (например, учитывать, какие денежные доходные потоки генери- рует проект), то для этого используются комплексные средства анализа бизнес-модели и т. д.

Опять напомню, что важно применять экспертную оценку. Важно не самому придумывать, сколько будет стоить та или иная работа, а спросить того, кто будет эту работу делать, или экспер- тов, которые это делали не раз.

При этом спрашивая человека, что он будет делать, нужно помнить, что тот, скорее всего, заложит в оценку буфер минимум 20—50%, поэтому стоит подтвердить оценку у кого-то еще.

Проектныйспецназ

В некоторых серьезных проектах в задачи руководителя про- екта входит задача поиска источников финансирования или как минимум согласование платежей по проекту с графиком движе- ния денежных средств в компании. В этих случаях РП должен выстроить тесные рабочие отношения с финансистами и источ- никами финансирования, чтобы не получить проблем с графиком проекта из-за остановки или задержки финансирования. Для того чтобы все с финансированием было ОК, нужно четко спла- нировать требуемый бюджет по времени, быть максимально про- зрачным для контролирующих структур, понять все процессы финансирования, чтобы встроить свой проект в существующие процессы или изменить процессы финансирования, чтобы про- ект прошел успешно.
Задание для продвинутых — проанализируйте процессы финансирования и учтите их в своем проекте.

3. УПРАВЛЕНИЕ ЗАИНТЕРЕСОВАННЫМИ СТОРОНАМИ (СТЕЙКХОЛДЕРАМИ) ПРОЕКТА

О… Вот это, на мой взгляд, самый стратегически важный раз- дел планирования. Потому что управление проектами — это в первую очередь управление и уже во вторую проектами. Управление проектами — это, конечно же, про людей, это управ- ление людьми.

И чтобы людьми управлять, нужно четко понимать, кто они и чего они хотят (и чего не хотят).

Частично мы уже начали эту работу при формировании базо- вого плана.

Тут мы проработаем этот вопрос на качественно новой глу- бине.

Начинаем с планирования стейкхолдеров. Кто такие стейкхолдеры (участники проекта)?



PMI PMBok определяет:

• 
  Участники проекта — это лица или организации, либо активно участвующие в проекте, либо те, на чьи интересы могут повлиять результаты исполнения или завершения проекта.
  
• 
  Участники — это также те, кто может повлиять на цели и результаты проекта.
  

Стейкхолдеры — термин английский (дословный перевод stakeholder — держатель интересов), но термин настолько уже прижился в русском языке что в профессиональном сообществе он используется постоянно для обсуждения данной темы. Поэто- му привыкайте.

Работа со стейкхолдерами строится по следующему алго- ритму:

• 
  Идентификация стейкхолдеров
  
• 
  Планирование работы со стейкхолдерами
  

• 
  Создание матрицы стейкхолдеров
  

• 
  Управление ожиданиями стейкхолдеров в процессе реали- зации проекта
  

• 
  Отслеживать изменения
  
• 
  Информировать
  
• 
  Получать обратную связь
  

Какие виды стейкхолдеров бывают?

• 
  Внутренние
  

• 
  Руководитель проекта
  
• 
  Спонсор
  
• 
  Команда проекта
  
• 
  Другие участники
  

• 
  Внешние
  

• 
  Заказчик
  

• 
  Спонсор («крестный отец»)
  
• 
  Руководитель проекта
  
• 
  Команда проекта
  
• 
  Пользователи («фанаты»)
  

• 
  Другие участники
  
• 
  Партнеры
  
• 
  Все остальные
  

В стейкхолдерах могут быть изначально совершенно неочевидные фигуры — например, структуры власти, медиа, ключевые и неключевые акционеры, семьи участников проек- та и др.

Поэтому важно идентифицировать как можно больше стейк- холдеров, чтобы не упустить никого.
Важнейшая тема в управлении стейкхоледерами — это тема