Афанасьев Управление проектами в стиле драйв. Управление проектами в стиле драйв

• Название: Управление проектами в стиле драйв
• Дата: 21.07.2022
• Размер: 3.9 Mb.
• Имя файла: Афанасьев Управление проектами в стиле драйв.docx
• Тип: Книга; #634494
• страница: 21 из 34

УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ ПРОЕКТА. РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Управление командой проекта состоит из следующих ключе- вых элементов:

• 
  Разработка плана управления человеческими ресурсами
  
• 
  Набор команды проекта
  
• 
  Развитие команды проекта
  
• 
  Управление командой проекта
  

Для развития команды проекта используются следующие инструменты:

• 
  Навыки межличностных отношений
  
• 
  Обучение
  
• 
  Действия по укреплению команды
  

• 
  Формирование
  
• 
  Шторм
  
• 
  Урегулирование
  
• 
  Результативность
  
• 
  Завершение
  

• 
  Установление принципов команды
  
• 
  Совместное расположение (co-location)
  
• 
  Признание заслуг и вознаграждение
  

Инструменты управления командой проекта

• 
  Наблюдение и обсуждение
  
• 
  Оценка эффективности исполнения проекта
  
• 
  Урегулирование конфликтов
  

• 
  Уход/избежание
  
• 
  Сглаживание/примирение
  
• 
  Компромисс
  
• 
  Принуждение
  
• 
  Сотрудничество/решение проблем
  
• 
  Конфронтация
  

• 
  Журнал регистрации проблем
  
• 
  Навыки межличностных отношений
  

• 
  Лидерство
  
• 
  Влияние
  
• 
  Эффективное принятие решений
  

При формировании команды нужно учитывать личностные особенности каждого члена команды и использовать лучшие качества, формируя сбалансированную команду.
При этом можно использовать различные модели, например, модель Ицхака Адизеса.




Матрица ролей по Адизесу
Регулярный менеджмент в процессе реализации проекта подробно рассматривается в главе 3.

Мысливслух

Управление командой — это самый простой вид управления. И именно его нужно осваивать в первую очередь. Важно видеть людей, а не просто позиции в плане проекта, при этом нужно не забывать о необходимости ролевого подчинения. В балансе между умением держать роль руководителя и умению чисто по- человечески коммуницировать с командой и заключается искус- ство управления.

Проектныйспецназ

Если команда большая (больше 10—15 человек), то нужно сразу выстраивать иерархию. Опытных ставить руководителями групп и разбивать команду на группы, управляя не каждым, а группами.

При этом важно помнить, что тот, кого мы ставим руководи- телем группы, сам должен быть способен управлять и обладать управленческими качествами, иначе мы получим не решение, а проблему. Хорошие профессиональные специалисты далеко не всегда способны к управлению.

Если Вы ставите человека на управление на вырост, то нужно понимать, что Вам нужно будет выделять свое время на его обу- чение и «докрутку» до того состояния, когда он полноценно смо- жет управлять.

Еще один важный момент — управление «сложными» подчи- ненными в команде. Первый совет тут — не доводить до состо- яния, когда подчиненный становится «сложным». Часто он ста- новится «сложным» из-за наших управленческих ошибок, из-за того, что мы не увидели вовремя, что человек выходит из роли подчиненного, начинает с нами бороться и начинает формиро- ваться конфликт. Задача работы со сложным подчиненным как в начале, так и когда уже конфликт назрел — вернуть подчи- ненного в роль подчиненного. Тут возможны разные варианты вплоть до увольнения. Надо быть готовым уволить деструктив- ного подчиненного, иначе это будет разъедать других членов команды.
Важно тут всегда помнить: мы боремся не против человека, а ЗА ЧЕЛОВЕКА ПРОТИВ ЕГО НЕДОСТАТКОВ.