практика производственная. Заказ № .. Вид работы практика производственная По дисциплине Маркетинг

• Название: Вид работы практика производственная По дисциплине Маркетинг
• Анкор: практика производственная
• Дата: 09.03.2023
• Размер: 0.93 Mb.
• Имя файла: Заказ № ..docx
• Тип: Реферат; #976950
• страница: 4 из 7

4.Принятие управленческих решений

При прохождении практики на предприятии ООО «Ассорти ресторантс» было проведено исследование по данной дипломной работе. Основной задачей было проведение анализа обоснования принятия и организации выполнения управленческих решений.

Так как, в организации ООО «Ассорти ресторантс» преобладает линейно-функциональная структура, а она обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Соответственно, как и у каждой структуры есть свои недостатки и типовые проблемы свойственные такой структуре:

· каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

· отсутствие теcныx взaимocвязeй и взaимoдeйcтвия на гopизoнтaльнoм ypoвнe мeждy пpoизвoдcтвeнными пoдpaздeлeниями;

· чpeзмepнo paзвитaя cиcтeмa взaимoдeйcтвия по вepтикaли;

· aккyмyлиpoвaниe на вepxнeм ypoвнe пoлнoмoчий по peшeнию нapядy co cтpaтeгичecкими мнoжecтвa oпepaтивныx зaдaч.

Одной из важных проблем управления в ООО «Ассорти ресторантс», которую необходимо разрешить при проектировании трудовых процессов, является установление оптимальной интенсивности труда, при которой от работающих требуются физиологические затраты, не выходящие за пределы, угрожающие их здоровью, а работоспособность в этом случае должна полностью восстанавливаться к следующему рабочему дню. Повышенная интенсивность труда крайне неблагоприятно сказывается на состоянии человеческого организма, вызывает его истощение и преждевременный износ.

К примеру: пришло распоряжение с Москвы, если вдруг подразделение не вкладывается, в срок или не обходимо решить какую-то проблему, соответственно работа продолжается, пока проблема не будет решена, отсюда всё вытекающие последствия, связанные с переутомлением.

Далее, каждое подразделение заинтересованно достижению своей узкой цели, а не общей цели организации, хотя на первый взгляд служит цели организации. Есть методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание), а также методы материального стимулирования за сверхурочное время. Нет, что также важно, адаптивности к ситуации. В целом, каждый выполняет, то, что от него требуют и ничего больше, то есть, нет творческого потенциала, и это относится к большинству современных организаций.

управленческий решение менеджмент

При решении относительно несложных проблем, в организации часто используется интуитивный подход, что также вызывает проблему в области управления, то есть качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.

Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда предыдущие ситуации не соответствуют новой. Также на качество интуитивных решений может оказывать влияние недостаточно полное представление о текущей ситуации.

Если проблемная ситуация не так очевидна, её решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение. Процесс принятия peшeний мoжнo пpeдcтaвить в виде cлeдyющиx этaпoв, кaждoмy из кoтopыx cooтвeтcтвyют oпpeдeлeнныe пpoцeдypы:

1) пocтaнoвкa пpoблeмы: вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции, пoявлeниe пpoблeмы, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, oпиcaниe пpoблeмнoй cитyaции;

2) paзpaбoткa вapиaнтoв peшeний: фopмyлиpoвaниe тpeбoвaний-oгpaничeний, cбop нeoбxoдимoй инфopмaции, paзpaбoткa вoзмoжныx вapиaнтoв peшeний;

3) выбop peшeния: oпpeдeлeниe кpитepиeв выбopa; oтбop peшeний, oтвeчaющиx кpитepиям, oцeнкa вoзмoжныx пocлeдcтвий, выбop пpeдпoчтитeльнoгo peшeния;

4) оргaнизaция выпoлнeния peшeния и eгo oцeнкa: план peaлизaции выбpaннoгo peшeния; кoнтpoль за xoдoм peaлизaции peшeния; oцeнкa peшeния пpoблeмы и вoзникнoвeниe нoвoй cитyaции.

Обязaтeльными элeмeнтaми пpoцecca являeтcя нaличиe пoэтaпнoгo плaнa и мeтoдoв peшeния, a тaкжe иx инфopмaциoннoe oбecпeчeниe. Рaбoтa по cбopy, oбpaбoткe и oцeнкe инфopмaции пpoвoдитcя на вcex этaпax пpoцecca, но каждый paз oнa имeeт ocoбeннocти, oтpaжaющиe cпeцификy выпoлняeмыx дeйcтвий и peшaeмыx зaдaч, a тaкжe стиль paбoты менеджера. Пpeдcтaвлeннaя cxeмa пpoцecca принятия peшeний oтoбpaжaeт лoгикy yпpaвлeнчecкoй дeятeльнocти.

Охарактеризуем тип вышеуказанных управленческих решений — это общие (по масштабам воздействия), стратегические (по времени действия), многокритериальные (по числу критериев), многоуровневые (по глубине воздействия), письменные (по способу фиксации), уравновешенные (по характеру разработки и реализации), планирующие (по функциональной направленности) и, наконец, коллегиальные (по своей организации).

Процесс принятия стратегических решений на ООО «Ассорти ресторантс».состоит из нескольких этапов:

1) получение информации о ситуации. Данный процесс происходит в большинстве случаев снизу вверх. Необходимая информация запрашивается генеральным директором компании у своих заместителей. Заместители в свою очередь озадачивают сбором информации подчиненных им руководителей подразделений. Информация снизу вверх поступает генеральному директору, обобщается и в форме отчета представляется;

2) определение целей. Цель формируется при разработке повестки собрания управляющих и в письменном виде доводится до каждого члена собрания. Также она фигурирует и в протоколе собрания, который ведет секретарь фирмы;

3) анализ ситуации. На данном этапе выделяются основные критерии для принятия решения. Основные методы, применяемые на данном этапе:

· дополнительный обмен информацией между участниками принятия решений;

· согласование противоположных точек зрения;

· поиск компромисса;

· обсуждение сценариев развития ситуации;

· выбор оптимального варианта;

· принятие управленческого решения в процессе коллективного открытого голосования.

Процесс принятия управленческих решений директором предприятия также состоит из нескольких этапов:

1) постановка задач по предоставлению информации, необходимой для анализа;

2) анализ информации и постановка задач заместителям по разработке альтернативных вариантов управленческого решения;

3) подготовка заместителями директора экономического обоснования предложенных альтернатив управленческого решения;

4) выбор наиболее привлекательного, с точки зрения экономического эффекта, варианта решения.

Пример экономического обоснования, предоставляемого директору предприятия для обоснования целесообразности внедрения нового направления деятельности подразделения «Ассорти».(прил.№2)

Как видно из предложенного документа процесс принятия директором решения о выделении значительной для предприятия суммы денежных средств будет основываться на экономических расчетах и мнении экспертов.

К основным формам разработки управленческих решений на предприятии ООО «Ассорти ресторантс» относятся:

1) Приказ (письменный или устный).

2) Распоряжение.

3) Протокол.

4) Договор.

5) Соглашение.

6) План.

7) Положение.

Помимо форм разработки в ООО «Ассорти ресторантс» практикуются и формы реализации управленческих решений: предписание, деловая беседа, убеждение, принуждение, сообщение, обучение, деловая игра (тренинг), совещание (широкий круг людей), заседание (узко профессиональный круг, где решаются организационные вопросы), отчёт.

Каждая форма разработки управленческого решения может быть осуществлена несколькими формами реализации.

Эффективность принятых управленческих решений также характеризуется общими финансовыми показателями деятельности предприятия ООО «Ассорти ресторантс». И, если, наблюдается положительная динамика, то, в основном, можно судить об эффективности принятых управленческих решений.

На текущий момент, ООО «Ассорти ресторантс». осуществляет свою деятельность по двум направлениям: предоставление услуг в сфере общественного питания и проведение праздников, торжеств.

Наблюдается положительная тенденция изменения основных показателей деятельности предприятия в динамике с 2008 по 2011 год. Выручка от реализации выросла в 2011 году по сравнению с предыдущим периодом на 72 %, правда прибыль выросла на 67 %, что сказалось на снижении показателя рентабельности продаж. Но это не изменение положительной динамики роста, а незначительное увеличение в 2011 году затратной части оказания услуг, вследствие введения нового направления деятельности – доставка от кафе «Ассорти».

Для облегчения ориентации в проблемной ситуации руководитель предприятия ООО «Ассорти ресторантс» осуществлял принятие управленческих решений по следующим этапам:

1) было определено, нуждается ли проблема в сложном, многоступенчатом, либо простом решении;

2) определялось проблема ли это вообще, или ясна альтернатива;

3) была определена последовательность шагов в решении.

Решения, принимаемые руководством данного предприятия, находятся в рамках политики фирмы. Стратегия фирмы позволяет увидеть перспективы развития предприятия, возможные проблемы прогнозируются и не ставится руководство фирмы в тупик. Ситуации по неожиданным и незнакомым проблемам решаются традиционным способом. Подобный путь создает предпосылки для совершенствования планирования будущего компании:

1) отмечался уровень проблемы (существующая или надуманная);

2) определялась связь проблемы с финансовыми и материальными затратами или с людьми. Деньги и персонал определяют жизнеспособность любой компании. Поэтому высший руководитель должен обязательно курировать и контролировать финансы и кадры;

3) рассмотрение возможности не принятия решения.

К быстрому решению подталкивают обычно конфликтные ситуации. Здесь на эмоции полагаться не следует. Эмоции — плохой советчик. И часто бывает так; если с решением подождать, проблема исчезает сама собой. В таких случаях лучшее решение – не принимать никакого.

В процессе принятия решений на предприятии невозможно добиться успеха, если право принимать решения принадлежит только одному человеку. Желание решить и сделать все самому ограничивает возможности. Проблему решения задач за пределами своих физических возможностей следует искать в делегировании полномочий.

На предприятии было принято более эффективное делегировании полномочий:

1) освобождение руководителя от выполнения несвойственных рутинных функций, высвобождая время для решения важных и творческих вопросов;

2) делегирование полномочий направленное на повышение квалификации сотрудников и способствует использованию их профессиональных знаний и опыта;

3) было введено делегирование, положительно влияющее на мотивацию сотрудников. Они чувствуют себя хозяевами на участках работы, а это способствует раскрытию способностей, проявлению инициативы, энтузиазма и самостоятельности. Таким образом, делегирование полномочий — это выстрел, который убивает сразу трех зайцев.

При соблюдении данных советов принятие решений на предприятии будет более удобным, простым и эффективным.



В процессе развития ИТ-инфраструктуры ООО «Лента» сформировалась следующая автоматизированная система управления предприятия, представленная отдельными программными продуктами: • расчёт плана производства на базе связанных Excel таблиц; • АИС "ТОиР" (Автоматизированная информационная система управления техническим обслуживанием и ремонтами); • АС "Босс-Корпорация" (Автоматизированная система, включающая модули "Управление запасами, "Заявочная компания"); • 1С:УПП (Автоматизированная система "1С:Управление производственным предприятием", в которой ведётся регламентированный учёт, разработаны модули "Управление договорной деятельностью", "Бюджетирование", "Планирование себестоимости продукции"); • системы АСУТП (Автоматизированная система управления технологическими процессами), MES (Производственно-исполнительная система управления на уровне цеха), SCADA (Система диспетчерского управления и сбора данных) от Siemens. • САПР AutoCAD (Система автоматизированного проектирования); • "1С:УАТ" (Автоматизированная система управления автотранспортом); • "1С:Документооборот" (Модуль ведения документооборота предприятия). Современная ИТ-стратегия развития "Саянскхимпласта" предполагает практическое применение концепции ERP – реализует комплексный подход к построению систем управления предприятием [3]. Концепция ERP также предполагает интеграцию систем управления предприятиями с системами АСУТП и системами автоматизированного проектирования (САПР). В рамках концепции ERP на предприятии реализуется проект по внедрению единой интегрированной системы управления предприятием (ИСУП) с помощью комплекса передовых и многофункциональных решений, разработанных на базе платформы фирмы 1С - "1С: Предприятие 8".

На текущем этапе реализации проекта выполняется работа по внедрению в опытную эксплуатацию системы "1С:ERP Управление предприятием 2" с целью миграции функционального наполнения первых трёх программных продуктов из выше представленного списка в новую систему. В ходе выполнения проекта для решения задач согласования документов проводится внедрение процедур согласования в системе "1С:Документооборот" с использованием "бесшовной" интеграции. При реализации проекта включается в общий информационный контур автоматизированный модуль "Планирование производства".

В ходе проекта для поддержания работоспособности систем управления предприятием, необходимо огромное внимание уделять интеграционным схемам. Это одна из особенностей внедрения. Выделяется два вида интеграционных схем: временные, которые будут действовать весь период перехода, но будут отключены после его завершения, и постоянные, которые останутся рабочими и после завершения проекта и будут связывать различные программные продукты. Все перечисленные системы взаимодействуют между собой, информация перетекает из одной в другую и обратно, что делает поддержание этого взаимодействия – одной из сложнейших и важных задач при реализации проекта. Со временем сотрудниками предприятия могут быть выявлены и использованы новые возможности, которых ранее не было у разрозненных частей, но они появились у нового программного продукта после объединения. Это тоже особенность практического внедрения концепции ERP – возможное получение синергического эффекта. Ещё одной особенностью практического применения концепции ERP является отложенный результат. Непрерывность производства накладывает ограничения на процесс перехода, поэтому, даже при внедрении новой системы синергический эффект будет возможен не сразу, а по мере отключения старого функционала. Но и после окончательного внедрения модулей "Управление запасами", "Управление ремонтами" и "Управление производством" в системе "1С:ERP 2.4" потребуется некоторое время для перестройки заведённого порядка взаимодействия служб и работников предприятия, а также для доработки новых интеграционных процессов, реализующих принцип "информация должна вводиться в систему единожды в момент её появления". Следующим этапом развития проекта планируется миграция системы "1С:Управление производственным предприятием" на "1С:ERP Управление предприятием 2", что опять возвращает нас на очередную итерацию жизненного цикла развития ИСУП и приводит к пересмотру одних интеграционных схем, переводу других из разряда постоянных во временные, разработке новых интеграционных решений. Второй этап демонстрирует ещё одну важную особенность внедрения ИСУП – цикличность.

Каждое изменение информационной системы управления влечёт за собой пересмотр всей схемы интеграций. Таким образом, полученными и ожидаемыми результатами внедрения унифицированного решения ИСУП на основе "1С:ERP Управление предприятием 2" являются снижение издержек на управление предприятием и поддержания ИТинфраструктуры, качественное улучшение структуры управления за счёт синергического эффекта. В целом существующий опыт внедрения ИСУП на АО "Саянскхимпласт" показывает, что выбор платформы "1С" как средства разработки прикладного комплексного решения оптимален для предприятия среднего бизнеса и снижает издержки на внедрение ИСУП.