Совершенствование технологий отбора кадров при найме. Совершенствование технологий оценки персонала при найме в органи. Выпускная квалификационная работа совершенствование технологий оценки персонала при найме в организацию Содержание
 Скачать 432.33 Kb.
|
|
Глава 2. Анализ системы оценки персонала при найме в организации Публичное акционерное общество «Росгосстрах Банк» 2.1. Краткая характеристика организации Росгосстрах Банк (далее ПАО «РГС Банк») – российский банк в рамках группы банка ФК «Открытие» с фокусом на привлечении и комплексном обслуживании клиентов – автолюбителей и компаний из сферы автобизнеса. Клиентам доступен широкий спектр финансовых и сервисных услуг, требующихся автомобилисту на любом этапе владения транспортом. Особый акцент в стратегии РГС Банка делается на цифровой трансформации и онлайн-каналах обслуживания. История банка началась еще в январе 1994 года, когда был создан Акционерный Коммерческий банк «Финтрастбанк» в форме акционерного общества закрытого типа с уставным капиталом 100 тыс. руб. (деноминированных). 5 сентября Банк получил лицензию Банка России на совершение банковских операций в рублях. В 1995 году банк переименован в Акционерный коммерческий банк «Русский межрегиональный банк развития» (АКБ «Русь-Банк»). В 1998 году банк получил лицензию ЦБ РФ на осуществление операций в иностранной валюте, в 1999 - на осуществление банковских операций с драгоценными металлами, в 2002 - генеральную лицензию Банка России на осуществление банковских операций. В 2004 году банком были получены лицензии Министерства экономического развития и торговли РФ на экспорт золота и серебра. В 2004 году банк вступил в систему страхования вкладов, в 2008 получил право участвовать в конкурсах по отбору банков-агентов, через которые Агентство по страхованию вкладов осуществляет выплаты страхового возмещения. Банк активно участвует в выплате страхового возмещения по вкладам банков, у которых отозвана лицензия. В 2006 году банк переименован в Закрытое акционерное общество «Русь-Банк» (ЗАО «Русь-Банк»), а в 2007 году акционерами принято решение об изменении типа акционерного общества на открытое акционерное общество. В 2007 году банк покупает екатеринбургский банк «Драгоценности Урала». В 2010 году банк присоединяет «Русь-Банк-Урал», в 2011 банк переименован в Открытое акционерное общество «Росгосстрах Банк». В 2015 году в соответствии с требованиями законодательства РФ банк был переименован в Публичное акционерное общество «Росгосстрах Банк» (ПАО «РГС Банк»). В 2016 году банк был выбран агентом АСВ для выплат страхового возмещения вкладчикам 8 банков и первым на рынке внедрил технологию, позволяющую клиенту использовать электронную подпись при выборе кредитной организации для получения пенсии В 3-м квартале 2017 года Банк стал дочерним банком ПАО Банк «ФК Открытие». В 2018—2019 годах обсуждались планы присоединения банка к банку «Открытие», но от них отказались и банк продолжил работу как самостоятельное юридическое лицо. «РГС Банк» объявил о смене бизнес-стратегии, решив сфокусироваться на привлечении и комплексном обслуживании автолюбителей и компаний из сферы автобизнеса. В марте 2020 года «РГС Банк» увеличил уставный капитал с 3,482 млрд до более чем 5,991 млрд рублей (рост на 72%) за счёт допэмисии обыкновенных именных акций в пользу банка «Открытие» Для того чтобы сделать жизнь клиентов еще более комфортной, Банк, через широкую сеть своих отделений начал предоставлять новые услуги от своих партнеров. В офисах банка стало возможно не только оформить кредитные и депозитные продукты, но и застраховать свою семью от несчастного случая, приобрести страховой полис на автомобиль. Структура представительства Банка имеет следующий вид – рисунок 2.  Рис. 2. Структура представительства «РГС Банк». Назначение органов управления - обеспечить эффективное руководство коммерческой деятельностью банка. Основной орган управления - собрание акционеров банка. Он решает стратегические задачи деятельности банка. Эти задачи реализуются через исполнительные и контрольные органы. Директор банка в соответствии с уставом избирается собранием акционеров и является членом его исполнительного органа. Также уставом определяются права, обязанности и ответственность председателя правления. Он должен постоянно информировать совет директоров о положении банка и о практической реализации принятой политики. Кроме того, в его компетенцию входят планирование, связи с общественностью, разработка политики банка. Заместители директора возглавляют ведущие управления банка: по работе с акционерами и населением; по кредитной работе; по валютной работе (внешнеэкономической деятельности); по общим вопросам. Организационная структура банка состоит из функциональных подразделений и служб, каждая из которых имеет определенные права и обязанности. Количество подразделений зависит от величины и характера деятельности банка. Они реализуют как оперативные, так и вспомогательные функции. К первым относятся функции, непосредственно связанные с выполнением поставленных перед банком задач, - это такие виды деятельности, как кредитование, доверительные операции, международные расчеты, расчетно-кассовое обслуживание, а также прием и обслуживание вкладов. Прочие подразделения составляют службы банка, обслуживающие его основную коммерческую деятельность. Они осуществляют бухгалтерский учет и анализ хозяйственной деятельности, прием на работу, маркетинг, контроль, планирование строительства и ремонт, другие функции. 2.2. Анализ кадрового потенциала и технологии управления персоналом исследуемой организации Для оценки структуры, динамики и движения персонала представительства Банка проведем расчет абсолютных, относительных и средних показателей. Анализ начнем с оценки динамики численности и структуры персонала представительства Банка – таблица 8. Таблица 8 - Анализ структуры и динамики численности персонала представительства «Росгосстрах банка»
Как видно из таблицы 6, на конец 2020 года численность персонала (в сравнении с 2018 годом) сократилась на 1 человека, и составляет 41 человек. Большую часть персонала составляет категория «Специалисты» - 85,71 и 85,37 % от общей численности на конец 2018 и 2020 годов. При этом, в 2019 году произошло сокращение численности персонала (по 1 человеку) в категориях «Служащие» и «Специалисты», а также увеличилась численность персонала по категории «Администрация». В 2020 году изменения численности персонала не происходило. Анализ персонала по половому признаку представлен в таблице 9. Таблица 9 – Анализ персонала Банка по половому признаку
Как видно из расчетов, большая часть коллектива – женщины. Это связано с тем, что руководство представительства проводит в последнее время следующую политику найма персонала – предпочтение при приеме работников отдается женщинам. Это связано (по мнению руководства Банка) с большей коммуникабельностью женщин, с их большей усидчивостью. Кроме того, при подборе и найме персонала в Банке в последнее время предпочтение отдается более молодым специалистам – таблица 10. Таблица 10 – Анализ структуры персонала Банка по возрасту
Как видно из таблицы 10, большую часть коллектива в 2018 – 2020 годах составляют работники в возрасте 18 – 34 года. При этом расчет и анализ динамики среднего возраста персонала показывает, что в 2020 году в сравнении с 2018 годом произошло снижение значения данного показателя. При этом как положительный фактор следует отметить рост уровня образованности персонала – таблица 11. Таблица 11 – Анализ структуры персонала Банка по уровню образования
Из расчетов видно, что подавляющее большинство работников имеют либо высшее образование, либо среднее профессиональное образование. Так, в 2018 году только около 5 % работников имеют начальное профессиональное, либо среднее общее образование. В 2020 году все работники представительства Банка по Томской области имеют либо высшее профессиональное, либо среднее профессиональное образование. При этом в 2020 году свыше 60 % персонала имеют высшее образование. Анализ персонала по стажу работы за рассматриваемый период проведем в таблице 12. Таблица 12 – Анализ структуры персонала представительства Банка по стажу работы
Из таблицы 12 видно, что большая часть персонала имеют стаж работы от 1 до 3 лет и от 3 до 5 лет. При этом к концу 2020 года численность персонала со стажем работы от 3 до 5 лет сократилось, а численность персонала со стажем работы от 1 до 3 лет, наоборот, увеличилось. Кроме того, как положительный момент можно отметить увеличение доли персонала со стажем работы от 5 лет – с 9,52 (2018 год) до 14,63 % (2020 год). Таблица 13 – Абсолютные показатели движения персонала представительства Банка 
По данным таблицы 13 видно, что в 2018 году численность персонала возросла (за счет превышения количества поступивших над количеством уволенных). В 2019 году – ситуация обратная – выбыло работников больше, чем поступило. В 2020 году численность поступивших была равна численности выбывших, численность персонала не изменялась. На основании данных таблицы 12 рассчитаем и проанализируем относительные показатели движения персонала – таблица 13. Коэффициент оборота по приему представляет собой отношение числа принятых за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников и определяется по формуле: Кп = Чпр / Чср, где Кп – коэффициент оборота по приему; Чпр – количество принятых работников за отчетный период; Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период. Коэффициент оборота по увольнению рассчитывают, как отношение уволенных за отчетный период к средней за этот период списочной численности работников по формуле: Ку = Чу / Чср, где Ку – коэффициент оборота по увольнению; Чу – количество уволенных работников за отчетный период; Чср – среднесписочная численность работников за отчетный период. Коэффициент текучести исчисляют как отношение численности уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины и уволенных по собственному желанию в отчетном периоде к средней за этот период списочной численности работников по формуле: Кт = (Чусж + Чунд) / Чср, где Кт – коэффициент текучести рабочих кадров; Чусж – численность уволившихся по собственному желанию; Чунд – численность уволенных за прогул и нарушение трудовой и производственной дисциплины. Коэффициент постоянства кадров определяют, как отношение численности работников, проработавших в организации в течение всего года (с 1 января по 31 декабря), к средней за этот период списочной численности работников по формуле: Кпос = Чр / Чср, где Кпос – коэффициент постоянства кадров; Чр – численность работников, проработавших в организации в течение всего года; Чср – среднесписочная численность работников за этот период. Из таблицы 14 видно, что в 2020 году произошло снижение среднесписочной численности персонала. Т  аблица 14 – Относительные показатели движения и оплаты персонала представительства Банка
При этом по представительству в течение 2018 – 2020 годов отмечаются высокие показатели оборота по приему и оборота по выбытию. Кроме того, в 2018 – 2019 годах отмечались высокие показатели текучести кадров – 9,64 % (2018 год) и 12,05 % (2019 год). К основным причинам увольнения персонала можно отнести: • неудобное время работы; • неудобное место работы; • несоответствие ожиданиям от работы реалиям рабочего места. Кроме того, в 2018 году за счет увеличения численности персонала индекс постоянного состава был выше 1,0, а в 2019 году наблюдалась обратная ситуация – индекс постоянного состава был ниже 1,0 (за счет того, что выбыло больше, чем поступило). В 2020 году за счет того, что численность персонала не изменилась, индекс постоянного состава был равен 1,0. Также можно отметить, что в 2018 – 2020 годах рост уровень фонда оплаты труда, а также средний уровень ежемесячной заработной платы. При этом наибольший прирост был достигнут по итогам 2019 года. С помощью методов наблюдения, анализа документов и анкетирования, было проведено исследование основных технологий управления персонала банка: Отбор персонала - это технология выбора кандидата, соответствующего требованиям к должности, заработной платы, условиям труда, профессиональному и карьерному росту. Вопрос об анализе и оценке персонала при найме будет рассмотрена ниже. Адаптация персонала - это процесс ознакомления работника с новой организацией и изменения его поведения в соответствии с требованиями и правилами организационной культуры новой компании. Существуют следующие виды адаптации: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая В ПАО «РГС Банк», активно применяют только один, очень важный, вид адаптации, это профессиональная адаптация. Она включает в себя следующие этапы: ознакомление и усвоение на практике корпоративных ценностей и этики поведения в организации; установление новых рабочих и межличностных связей, наработка необходимого корпоративного нетворка. Обучение и развитие персонала - это комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности сотрудников для увеличения производительности труда и рентабельности бизнеса, сокращения производственных и экономических потерь, связанных с влиянием человеческого фактора. В нашей организации, применяется такое мероприятие как, пассивное обучение, включающее в себя лекции, семинары, разбор кейсов, деловые игры. Мотивация и стимулирование персонала – представляет собой взаимосвязь качеств, целей и потребностей личности, которые являются стимулами и важны для достижения целей профессиональной деятельности. Виды мотивации: Материальная - это соответствие финансового вознаграждения индивидуума и достигнутых плановых показателей деятельности, корректное соотношение основной заработной платы и дополнительных стимулирующих выплат и премий; Нематериальная - это совокупность методов поощрения не требующих весомых финансовых затрат фирмы. Расходы будут однозначно, если вы не удовлетворитесь только лишь устной похвалой отличившегося. Важно, чтобы они эти были минимизированы, а эффект максимально возможный. В ПАО «РГС Банк» практикуют оба варианта мотивации и стимулирования профессиональной деятельности. Оценка и аттестация кадров — это структурированное кадровое мероприятие, в ходе которого руководство оценивает уровень развития трудовых, личностных и должностных соответствий работников [13]. Формальные процедуры аттестации сотрудников преследуют следующие цели: административные — для повышения, перевода, понижения или расторжения трудового договора; информационные — определение качественного состава компании, загруженности работников, оценка качества методов управления руководства; мотивационные — используются экономические поощрения и социальные гарантии, стимулируется динамика развития деятельности предприятия. В ПАО «РГС Банк» аттестация кадрового состава проводится раз в 3 года, в форме доклада на выбранную, актуальную тему, касающейся Банка. Кадровый резерв – это группа сотрудников (специалистов, руководителей), которые потенциально способны к руководящей деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым должностью, прошли отбор и квалификационную подготовку, но еще не назначены на должность. Различают внешний и внутренний кадровый резерв [16]. Внутренний кадровый резерв формируют из работающих сотрудников, которые или уже готовы перейти на новую должность, или имеют потенциал для развития нужных компетенций. Список должностей, которые могут стать источником кандидатов на целевые вакансии, разрабатывается после анализа проблемных должностей и/или перспектив развития предприятия. Внешний кадровый резерв может формироваться по желанию руководителей предприятия, то есть на незанятые вакансии будут привлекаться соискатели извне. В ПАО «РГС Банк» практикуется внутренний кадровый резерв. Высвобождение персонала – это работа с увольняемыми сотрудниками с целью смягчения у них шока от перехода в новую ситуацию. Данная технология в организации не применялась. 2.3. Анализ и оценка персонала при найме В Банке используются следующие источники поиска и отбора персонала – таблица 15. Таблица 15 - Используемые представительством Банка источники поиска и отбора персонала
Кроме того, 16 % лиц, которые приглашались Банком на собеседование для отбора, – выпускники высших и средних профессиональных учебных заведений. 15 % лиц, прошедших собеседование как кандидаты на вакантные места в представительстве Банка– бывшие работники иных кредитно-финансовых учреждений и организаций, а 10 % – кандидаты из внутренних источников. Кроме того, 5 % кандидатов направлялись из Службы занятости населения и рекрутинговых агентств. В целом, можно сказать, что система подбора, отбора и найма персонала является частью более общей системы — системы управления персоналом. Набор и подбор персонала в Банке является естественным завершением процесса подбора работников в соответствии с потребностями в человеческих ресурсах. Окончательное решение при наборе и подборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Как правило, до принятия Банком решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько этапов набора и подбора [15]: Предварительная подборочная беседа Заполнение бланка заявления и анкеты Проведение интервью Тестирование и профессиональное испытание Проверка рекомендаций и послужного списка Медицинский осмотр и принятие решения Предложение от Банка занять вакантное место Этап 1. Предварительная подборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно, и ее проводит специалист службы управления персонала Банка. Основная цель беседы – оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Этап 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету. Количество пунктов анкеты – минимальное, и запрашивается информация, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Как правило, информация касается прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться претенденту, и так, чтобы на их основе можно было провести стандартизированную оценку соискателя на вакантное место. Этап 3. Беседа по найму (интервью). В Банке интервью является наиболее распространенным методом оценки кандидатов на должность. В процессе интервью кандидат имеет возможность больше узнать не только об условиях работы (задавая вопросы), но и о корпоративной культуре Банка [11]. Этап 4. Тестирование и профессиональные испытания. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование позволяет формировать мнение о способности соискателя к профессиональному и должностному росту, особенностях индивидуального стиля деятельности. Этап 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, позволяет уточнить, что конкретно и с каким успехом соискатель делал на предыдущих местах работы. Этап 6. Медицинский осмотр и принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения. Этап 7. Предложение от Банка занять вакансию или отказ в получении вакансии. Если в результате подбора удалось выявить подходящего кандидата на вакансию, то такой кандидат может получить предложение от Банка. Обычно такое предложение делается в устной форме. Последним этапом процесса набора персонала в Банк является составление базы данных по кандидатам на вакантные должности. Следующим этапом является найм работника. Первоначально с ним заключается трудовой договор. Трудовой договор представляет собой соглашение, заключенное между работником и Банком как работодателем, согласно которому работодатель должен обеспечить работника работой, условия которой будут соответствовать требованию трудового законодательства, а также обязуется своевременно выплачивать ему заработную плату в установленном размере [17]. В свою очередь, работник принимает на себя обязательства по выполнению определенных договором трудовых обязанностей и соблюдению правил трудовой дисциплины. К особенностям, которыми отличается трудовой договор, можно отнести следующее: 1) работником может быть только физическое лицо; 2) как участник данного договора работник выступает одновременно в качестве субъекта права и лица, выполняющего трудовую функцию; 3) заключивший трудовой договор работник входит в хозяйственную сферу работодателя в отличие от заключившего договор подряда подрядчика, который не входит в хозяйственную сферу заказчика. Управление персоналом в банке – это многогранный процесс, состоящий из множества элементов [24]: формирование коллектива, его рациональное распределение и эффективное использование; обеспечение максимальной лояльности персонала к банку; правовое обеспечение системы управления персоналом; доведение до сотрудников банка политики службы персонала и политики банка в целом; обеспечение учреждения квалифицированным персоналом, соответствующим предъявляемым требованиям; формирование команды и укрепление духа каждого из ее членов; обеспечение благоприятного морально-психологического климата в коллективе; создание объективной системы вознаграждений, то есть выработка единых критериев для всех категорий персонала; оценка персонала; выявление потребностей персонала. Кадровые технологии в управлении персоналом в банке включают в себя не только планирование, найма, отбора и приёма персонала, но и [19]: проведение деловой оценки соискателей, профориентацию, адаптацию кадров, развитие деловой карьеры, снижение рисков потери ценных кадров, продвижение и управление карьерой, создание кадрового резерва руководящего состава, мотивацию деятельности, обеспечение информационного, правового и нормативно-методического аспекта управления. Для выявления представлений и ожиданий относительно начала рабочего процесса сотрудника, в компании ПАО «РГС Банк» было проведено анкетирование сотрудников. Основная цель – это изучение системы отбора персонала ПАО «РГС Банк». Были поставлены следующие задачи: 1. Определение отношения работников к началу трудовой деятельности. 2. Определение эффективных методов отбора персонала. Анкетирование проводилось течении трех лет при приеме сотрудников в период 2018 г. – 2020 г. В анкетировании участвовали 24 сотрудника. По результатам проведенного анкетирования можно сделать следующие выводы. На вопрос «Чувствовали ли Вы себя комфортно во время личного интервью?», были получены следующие результаты: - да – 15% сотрудников; - скорее да – 45% сотрудников; - скорее нет – 30% сотрудников; - нет – 10% сотрудников. Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.3.1.  На вопрос «Остались ли Вы удовлетворены качеством общения с сотрудником отдела персонала?» - да - 71% сотрудников; - скорее да -18%; - скорее нет - 8% сотрудников; - нет - 3%сотрудников. Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.3.2  На вопрос «Насколько Вам было комфортно в первые рабочие дни?» - 58% -комфортно; - 31% - достаточно комфортно; - 8% -не совсем комфортно; - 3% -не комфортно. Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.3.3  На вопрос «Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу?» - 67% сотрудников ответили, что чувствуют себя частью коллектива; - 17% - участвую в большинстве видов деятельности; - 11% - не чувствую, что являюсь частью коллектива; - 5% - существую отдельно от коллектива, мне так комфортно. Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.4.4  На вопрос «Где нашли информацию о вакансии?» - 83% - сайт hh.ru; - 15% - от родственников/друзей/знакомых; - 1% - газеты по поиску работы; - 1% - центр занятости населения. Результаты анкетирования сотрудников компании ПАО «РГС Банк» представлены на диаграмме 2.3.5  Результаты анкетирования показали, что более половины опрошенных сотрудников чувствуют себя частью коллектива. Они не испытывают трудностей в общее с коллегами. В среднем 8-10 % сотрудников имеют трудности в общении с коллегами, испытывают напряженность и недоумение. Они не готовы к встрече с новыми сотрудниками, потому что те, по их мнению, создадут трудности. В случае если в коллективе появится новичок, такие сотрудники будут дожидаться, пока их представят лично, потому что любая помощь новому коллеге не входит в их обязанности. Около 5% опрошенных – это сотрудники, которые существуют отдельно от коллектива. Для них важна только работа, от всего остального они абстрагированы. Также компания использует неэффективные источники поиска персонала, такие как газеты по поиску работы. Этот источник не дает результата, а деньги, на приобретение прав на публикацию, выделяются. Таким образом, поскольку компания выбирает молодых специалистов в качестве целевой аудитории, то ей необходимо разработать систему найма, которая учитывает особенности нынешнего поколения. Только усовершенствованная система найма персонала позволит сократить отток сотрудников и привлечь новых специалистов. Проблемы действующей системы управления персоналом вытекают из неправильных подходов к набору и приему сотрудников. Приведем краткую характеристику каждой из выявленных проблем [16]. Проблема № 1. Пассивный рекрутинг. Очень часто подбор ведется «по старинке», как в начале 2000-х: кадровик представительства Банка дает объявления (в газеты, в Службу занятости, на бесплатные сайты в Интернет), и ждет отклика. Между тем, с начала ХХI века рынок труда сильно изменился, изменились представления соискателей о работе и ее поиске, выросли ожидания. Во-первых, на рынок труда пришло новое поколение, у него свои особенности. Во-вторых, благодаря современным технологиям стали доступнее и привлекательнее фриланс, свой бизнес и стартапы. Наемная работа теперь не единственный вариант, есть альтернативы. В-третьих, на рынке труда, и в банковской сфере также, достаточно привлекательных работодателей, с которыми трудно конкурировать за персонал. Поэтому желательных кандидатов, особенно с редкой специализацией или талантливых специалистов приходится убеждать и мотивировать с самого начала. Проблема № 2. Работа кадровой службы отбору и найму персонала не автоматизирована. На всех этапах подбора рекрутер все делает сам, вручную, не используя вспомогательный софт. Между тем, в рекрутинге много рутинных и емких по времени процессов. По словам работника кадровой службы Банка, он делает это «на автомате». Большой объем ручной работы загружает специалиста кадровой службы настолько плотно, что у него не остается времени на: активный и инициативный рекрутинг (проблема № 1). Рекрутеру некогда думать, как сделать лучше, что изменить, ему некогда осваивать новые технологии. При этом рекрутинг становится сложнее и требует новых подходов, а требования к рекрутеру повышаются. И это только обостряет проблему. Проблема № 3. Рекрутеры не очень хорошо владеют технологиями интервьюирования и оценки кандидатов. Многие когда-то учились проводить собеседования, наблюдая за работой более опытных коллег, потом к этому добавился собственный опыт. Эмпирический отбор неэффективен, допускается слишком много ошибок. Опора исключительно на «интуицию». Проблема № 4. Статистика по подбору, отбору и найму не собирается и не анализируется. Кадровый отдел Банка ограничивается минимальной статистикой – той, что необходима для отчета перед руководством. Но самим работникам кадровой службы Банка вникать в статистику неинтересно и некогда. При этом такая информация дает массу данных для анализа. Если научиться с ними работать, то подбор персонала можно сильно улучшить. Проблема № 5. Отсутствие Положения о найме персонала. Таким образом, пять из рассмотренных проблем в системе подбора, отбора и найма персонала подразделения Банка имеют общий корень – стереотипичность мышления и подходов у работников кадровой службы Банка. | ||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||