Кадровая безопасность Диплом. Высшая школа экономики и управления Кафедра Экономическая безопасность
 Скачать 2.48 Mb.
|
|
Наглядно ситуацию иллюстрирует рисунок 2.2. 47 Рисунок 2.2 – Распределение численности персонала предприятия ООО «Велл-проп» по категориям занятых в 2018 г. Таким образом, административно-управленческий персонал составляет 6,52% от общей численности сотрудников, что находится в пределах нормы. Большую часть составляет рабочий персонал – чуть более 50%. Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. С этой точки зрения заслуживает внимание показатель-индикатор «удельный вес работников старше 60 лет». Его «безопасным» значением является уровень до 20%. Возрастную структуру персонала в 2016 – 2018 гг. отражает таблица 2.16. Таблица 2.16 – Возрастная структура персонала предприятия ООО «Велл-проп» Период, год Возрастные группы До 30 лет С 31 до 45 лет С 46 до 60 лет Старше 60 лет чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % 2016 18 13,24 43 31,62 65 47,79 10 7,35 2017 14 10,29 46 33,82 66 48,53 10 7,35 2018 12 8,70 48 34,78 67 48,55 11 7,97 7,25% 13,04% 50,72% 6,52% I. Административно- управленческий персонал II. Специалисты III. Рабочий персонал IV. Обслуживающий персонал 48 Возрастная группа до 30 лет в 2018 г. уменьшилась на 2 человека по сравнению с 2017 г. и составила 8,7%. Возрастная группа с 31 до 45 лет составляет 48 человек или 34,78%. Возрастная группа с 46 до 60 лет в 2018 г. увеличилась на 1 человека. Работники возрастной группы старше 60 составляют 11 человек. Наглядно сложившуюся ситуацию отражает рисунок 2.3. Рисунок 2.3 – Распределение общей численности компании по возрастным группам в 2018 г. в % Можно отметить, что более 48% от общей численности персонала соответствует возрастной категории с 46 года до 60 лет, ещѐ 34% соответствует возрастной категории с 31 лет до 45 лет, небольшое количество занимают возрастная группа до 30 лет – 8,7% и старше 60 лет – 7,97%. С точки зрения рассмотренной ситуации можно говорить о следующих деструктивных факторах и угрозах со стороны кадровой составляющей: 1) по достижению «критической группой» пенсионного возраста и при последующем увольнении этих сотрудников компания потеряет часть своего интеллектуального капитала в виде совокупного накопленного профессионального опыта, знаний, умений; 8,70% 34,78% 48,55% 7,97% До 30 лет С 31 до 45 лет С 46 до 60 Старше 60 49 2) в силу «старения» персонала возможна угроза низкого уровня восприимчивости кадровой составляющей к техническим и иным нововведением; 3) в перспективе возможно увеличение затрат компании на профессиональное развитие персонала. Чтобы оценить квалифицированность сотрудников предприятия рассмотрим уровень их образования. Показатели, характеризующие уровень образования персонала, представлены в таблице 2.17. Таблица 2.17 – Уровень образования персонала предприятия ООО «Велл-проп» Период, год Уровень образования Прочее Среднее профессиональное Высшее профессиональное чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % чел. уд. вес, % 2016 9 6,62 65 47,79 62 45,59 2017 9 6,62 60 44,12 67 49,26 2018 9 6,52 52 37,68 77 55,80 Из таблицы следует, что удельный вес работников предприятия ООО «Велл- проп», имеющих «прочее» образование практически не менялся и за исследуемый период составил 6,62%. Сотрудники имеющие среднее профессиональное образование в 2016 году занимали 47,49% уд. веса от всех работников, в 2017 году – 44,12%, а в 20118 году – 37,68%. Этот процент снижался. Сотрудники, образование которых высшее профессиональное занимают 55,8% уд. веса всех сотрудников за 2018 год. Для наглядности ситуации представим рисунок 2.4. 50 Рисунок 2.4 – Распределение общей численности сотрудников по уровню образования за 2018г. в % Исходя из рисунка, мы видим высокий уровень образованности сотрудников предприятия. Это необходимо, так как к производству и управлению не допускаются сотрудники без должного образования. Для рабочего персонала необходимо среднее техническое образование, поскольку работа на производстве требует наличия специальных знаний. Для административно-управленческого персонала необходимо наличие высшего профессионального образования. Во время работы на предприятии есть возможность повысить свою квалификацию или пройти обучение, если того требует переход на более высокую должность. Также повышение квалификации проводится каждые полгода для административно-управленческого персонала и специалистов, раз в год для рабочего персонала. Важной составляющей анализа трудовых ресурсов организации является изучение движения рабочей силы. Рассматривая движение рабочей силы, следует иметь в виду, что частая смена работников сдерживает рост производительности труда. Норма текучести кадров не зависит от профиля работы предприятия и должна достигать не выше 5% ежегодно. 6,52% 37,68% 55,80% Прочее Среднее профессиональное Высшее профессиональное 51 Показатели движения рабочей силы предприятия за 2016-2018 гг. отразим в таблице 2.18. Таблица 2.18 – Показатели движения рабочей силы ООО «Велл-проп» Показатели 2016 г. 2017 г. 2018 г. Отклонение Темп роста, % (+,–) 2016- 2017 2017- 2018 2016- 2017 2017- 2018 Состояло работников по списку на начало года, чел. 133 136 136 3 0 102,26 100,00 1) Принято работников, чел. 5 0 2 –5 2 0,00 0,00 Уволено работников, всего 2 0 0 –2 0 0,00 0,00 Уволено по собственному желанию 2 0 0 –2 0 0,00 0,00 Уволено за нарушение трудовой дисциплины 0 0 0 0 0 0,00 0,00 Уволено по другим причинам 0 0 0 0 0 0,00 0,00 1) Состояло по списку на конец года, чел. 136 136 138 0 2 100,00 101,47 2) Среднесписочная численность, чел. 136 136 138 0 2 100,00 101,47 3) Коэффициент текучести 0,01 0 0 –0,01 0 0,00 0,00 4) Коэффициент оборота по приему 0,04 0 0,014 –0,04 0,014 0,00 0,00 5) Коэффициент оборота по выбытию 0,01 0 0 –0,01 0 0,00 0,00 Из данной таблицы можно сделать выводы, что коэффициент текучести кадров близок к 0, что может характеризовать предприятие с положительной стороны, однако с другой стороны при отсутствии замены кадров в компании появляется застой, связанный с отсутствием профессионального развития ее сотрудников, а соответственно и застой в развитии самой компании. Нулевая текучесть персонала может быть и следствием того, что компания подверглась «люмпенизации» персонала, т. е. наиболее профессиональные кадры ее уже покинули и остались только те, кто не может найти другую работу. Эти 52 сотрудники могут быть вполне лояльны, но проблема заключается в том, что их потенциал невысок. Причинами низкой текучести могут быть следующие: 1) достойные материальные и социальные условия работы способствуют низкой текучести кадров; 2) отсутствие конкуренции на предприятии приводит к тому, что его сотрудники перестают интересоваться инновациями в сфере работы компании для достижения больших целей и ее развития в целом. Следует сказать, что предприятие имеет устоявшееся число необходимых сотрудников и нанимает персонал часто в связи с освобождением рабочего места. Важным показателем устойчивости предприятия является стабильность руководительского состава. На предприятии он стабилен, так как большинство руководителей работают на предприятиях в той должности от 3 - 6 лет. Нужно отметить, что на предприятии сложилась традиция «восстанавливать» свои кадры, т.е. руководители чаще всего, назначаются из своих работников и служащих. Можно сделать вывод, что управленческие кадры укомплектованы высококвалифицированными работниками и служащими, а также на предприятии сложился основной «костяк» руководителей, начальников смен, функциональных специалистов, которые долгое время работают на предприятии ООО «Велл- проп». Этот факт с положительной стороны характеризует политику фирмы, а также является гарантом стабильности и сплоченности коллектива административно-управленческого персонала, создает благоприятный социально- психологический климат, обеспечивая стабильность стиля и форм управления. Полноту использования персонала предприятия ООО «Велл-проп» можно оценить по количеству отработанных дней в году, а также по степени использования фонда рабочего времени. Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня и рассчитывается по формуле (2.2). 53 ФРВ = ЧР × Д × П , (2.2) где ЧР – среднегодовая численность рабочих; Д – количество отработанных одним рабочим дней за год; П – среднечасовая продолжительность рабочего дня. Проведем анализ использования фонда рабочего времени в целом по предприятию ООО «Велл-проп», представим данные в таблице 2.19. Таблица 2.19 – Использование трудовых ресурсов предприятия ООО «Велл-проп» за 2016-2018 гг. Наименование показателя Период, год Отклонение 2016 2017 2018 2016-2018 % Среднегодовая численность рабочих, ЧР 136 136 138 2 1,14 Отработано дней одним рабочим за год, Д 170 172 174 4 2,35 Отработано часов одним рабочим за год, Ч 1360 1376 1392 32 2,35 Средняя продолжительность рабочего дня, П, часов 7,8 8,1 8 0,2 2,56 Общий фонд рабочего времени (ФРВ, человеко/часов) 181 662 190 868 192 096 10 434 5,74 Из таблицы видно, что у предприятия ООО «Велл-проп» за исследуемый период 2016-2018 годы незначительно улучшилось использование трудовых ресурсов, так общий фонд рабочего времени возрос с 181662 до 192096 человек/часов, то есть увеличился на 5,74% или 10434 человеко/часов. Можно увидеть, что данное увеличение фонда рабочего времени произошло за счет роста: 1) среднегодовой численности рабочих – на 1 человек или 0 ,7%; 2) количества отработанных дней и часов за год – на 4 дней и 32 часа; 54 3) средней продолжительности рабочего дня – на 0,2 часа. Проведем факторный анализ изменения фонда рабочего времени предприятия ООО «Велл-проп» за исследуемый период, где 2018 год – это отчетный период, а 2016 год – базисный, за счет изменения: 1) численности рабочих, используя формулу (2.3); ФРВЧР = (ЧРотч – ЧРбаз) × Дбаз × Пбаз (2.3) ФРВЧР = (138-137) ×170×7,8 = 177,8 чел/час. 2) количества отработанных дней один рабочим, используя формулу (2.4); ФРВД = ЧРотч × (Дотч – Дбаз) × Пбаз (2.4) ФРВД= 138× (174–170) ×7,8 = 4305,6 чел/час. 3) продолжительности рабочего дня, используя формулу (2.5). ФРВП = ЧРотч × Дотч × (Потч – Пбаз) (2.5) ФРВП= 138×174× (8-7,8) = 4802,4 чел/час. Можно увидеть, что на предприятии ООО «Велл-проп» использование трудовых ресурсов улучшилось в 2018 году по сравнению с 2016 годом. Целодневные потери рабочего времени снизились на 4 дня и 32 часа каждого рабочего организации, возрастание ФРВ произошло за счет качественных показателей: 1) за счет увеличения численности рабочих – на 177,8 чел/час; 2) за счет количества отработанных дней – на 4305,6 чел/час; 3) за счет продолжительности рабочего дня на – 4802,4 чел/час. Общий фонд заработной платы работников зависит от среднесписочной численности и среднего заработка за соответствующий период времени, поэтому 55 в таблице 2.20 исследуем фонд заработной платы сотрудников предприятия ООО «Велл-проп» за анализируемый период. Таблица 2.20 – Общий фонд заработной платы предприятия ООО «Велл-проп» Наименование показателя Период, год Отклонение 2016-2018 2016 2017 2018 2016-2018 % Среднесписочная численность, человек 136 136 138 2 1,47 Отработано дней одним рабочим в среднем за год, Д 170 172 174 4 2,35 Средняя продолжительность рабочего дня, П, часов 7,8 8,1 8 0,2 2,56 Фонд постоянной оплаты труда, тыс. руб. 25 810 27 359 28 453 2 642,94 10,24 Зарплата одного работника среднегодовая, руб. 31 442 32 991 34 084,94 2 643 8,40 Из данного проведенного анализа видно, что на предприятии ООО «Велл- проп» в 2018 году по сравнению с 2017 среднесписочная численность работников увеличилась на 2 человека. Фонд постоянной оплаты труда увеличился на 2642,94 тыс. руб. или на 10,24% за счет увеличения количества работников и отработанных дней одним рабочим. Среднегодовая зарплата одного работника составила 34084, 94 руб. в 2018 году. Далее рассчитаем показатель рентабельности персонала, который является очень важным практически для любого предприятия. Рентабельность персонала дает возможность понять эффективность работы коллектива предприятия в целом. Рентабельность персонала определяется по формуле (2.6). O = ЧП cc , (2.6) где ЧП – чистая прибыль (руб.); 56 Rcc – среднесписочная численность работников. В таблице 2.21 представлены исходные данные для расчета рентабельности персонала. Таблица 2.21 – Исходные и расчетные данные для определения рентабельности персонала предприятия ООО «Велл-проп» Показатели Период, год Темпы роста, % 2016 2017 2018 2017/2016 2018/2017 Чистая прибыль (ЧП), тыс. руб. 159 321 146 688 114 688 92,07 78,18 Среднесписочная численность ( cc), чел. 136 136 138 100 101,47 Рентабельность персонала, тыс. руб. / чел. 1 171,48 1 078,59 831,07 92,07 77,05 Из таблицы видно, что каждый работник принес компании в 2016 году 1171,48 тыс. руб., в 2017 году 1078,59 тыс. руб., в 2018 году 831,07 тыс. руб. Для наглядности проиллюстрируем ситуацию на рисунке 2.5. Рисунок 2.5 –Динамика показателя рентабельности персонала Наблюдается снижение показателя рентабельности персонала. 1171,48 1078,59 831,07 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 2016 2017 2018 Зн ач ен ие Период, год Рентабельность персонала, тыс .руб. / чел 57 Определим производительность труда работников. Производительность труда – это основной показатель экономической эффективности производства отрасли и каждого предприятия. Представим рассчитанные данные в таблице 2.22 Таблица 2.22 – Исходные и расчетные данные для определения производительности труда персонала предприятия ООО «Велл-проп» Показатели Период, год 2016 2017 2018 Объем выполненных работ, тыс. руб. 805 947 814 652 696 559 Среднесписочная численность работников, чел. 136 136 138 Производительность труда одного работника, тыс. руб. 5926,08 5990,09 5047,53 Из таблицы заметно, что происходит снижение показателя производительности труда. В 2016 году этот показатель составлял 5926,08 тыс. руб., в 2017 году – 5990,09 тыс. руб., в 2018 году – 5047,52 тыс. руб. Таким образом, проанализировав персонал предприятия ООО «Велл-проп», можно судить о достаточной обеспеченности предприятия сотрудниками. Доля административно-управленческого персонала составляет 7,25%, большую долю занимает рабочий персонал 50%. Уровень образованности высокий, для предприятия важно наличие среднего технического или высшего профессионального образования у сотрудников. В целом наблюдается достаточное обеспечение кадровой безопасности предприятия, однако прослеживаются некоторые негативные факторы. Коэффициент текучести кадров близок к 0, что может характеризовать предприятие с положительной стороны, однако с другой стороны при отсутствии замены кадров в компании появляется застой, связанный с отсутствием профессионального развития ее сотрудников, а соответственно и застой в развитии самой компании. Отсутствие конкуренции на предприятии может 58 привести к тому, что его сотрудники перестают интересоваться инновациями в сфере работы компании для достижения больших целей и ее развития в целом. Также снижение показателя производительности труда является отрицательной тенденцией, возможно рабочим не хватаем мотивации работать эффективнее. Вывод по разделу два Во второй главе выпускной квалификационной работы рассмотрена организационно-правовая характеристика предприятия, проведен анализ финансовой деятельности и оценен кадровый состав предприятия ООО «Велл- проп». Стоит отметить, что баланс предприятия является абсолютно ликвидным, так как выполняются все неравенства абсолютной ликвидности. Коэффициент общей ликвидности в 2018 году составил 20,04; коэффициент срочной ликвидности – 4,96; коэффициент абсолютной ликвидности – 4,96, все коэффициенты соответствуют нормативным значениям. С финансовой точки зрения можно сделать вывод, что платежеспособность, рентабельность и финансовая устойчивость предприятия ООО «Велл-проп» находятся, в целом, на приемлемом уровне, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений. Возможно, следует обратить внимание на финансовое состояние предприятия. С точки зрения кадровой безопасности предприятие, можно сказать об обеспеченности предприятия кадрами, однако обнаружены некоторые деструктивные факторы, такие как снижение производительности труда, возможно из-за снижения мотивации персонала, отсутствие внутренней конкуренции между сотрудниками. В связи с чем, предлагается разработка мероприятий по улучшению кадровой безопасности предприятия. 59 3 РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ КАДРОВОЙ БЕЗОПАСНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВЕЛЛ-ПРОП» 3.1 Система существующих мер по управлению кадровой безопасностью предприятия ООО «Велл-проп» Система кадровой безопасности организации представляет собой комплекс мер по предотвращению негативных воздействий на экономическую безопасность компании за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом. В таблице 3.1 представим структуру системы управления кадровой безопасностью предприятия ООО «Велл-проп» с определением функциональных обязанностей ее участников. Таблица 3.1 – Структура системы управления кадровой безопасностью предприятия ООО «Велл-проп» Подразделение Функции, полномочия, ответственность Генеральный директор Выбор базовой концепции организации внутрифирменных трудовых отношений: 1) утверждение общей стратегии управления безопасностью; 2) выделение необходимых ресурсов; 3) контроль над общей эффективностью системы. Отдел персонала Реализация установленных функций по обеспечению должной ответственности и лояльности персонала: 1) общая ответственность за эффективное противодействие угрозе переманивания сотрудников; 2) специальное обучение персонала организации; 3) собеседование с вновь принятыми работниками с целью выявления их лояльности и возложения на работников дополнительных к основным служебным обязанностям в системе безопасности предприятия. Руководители структурных подразделений Текущая работа по специальному обучению подчиненных: 1) текущий контроль над соблюдением подчиненными правил обеспечения безопасности. Из представленной выше таблицы видно, что систему управления кадровой безопасности на предприятии ООО «Велл-проп» помимо отдела персонала 60 формируют генеральный директор и руководители структурных подразделений. Генеральный директор определяют базовую концепцию предприятия внутрифирменных трудовых отношений и контроль над эффективностью ее функционирования. Руководители структурных подразделений выполняют текущую работу по специальному обучению подчиненных, несут ответственность за соблюдение своими сотрудниками коммерческой тайны, оперативно взаимодействуют с отделом персонала. Как таковой службы экономической безопасности на предприятии ООО «Велл-проп» нет, но работает один специалист по экономической безопасности. На нем лежит большая ответственность по выполнению следующих функций: 1) проведение работы по правовой и организационной защите предприятия, по защите коммерческой тайны; 2) разработка методики действий персонала в случае возникновения угрозы нарушения безопасности предприятия; 3) организация исследования вероятностных ситуаций и неправомерных действий злоумышленников и конкурентов; 4) организация и проведение служебных расследований по фактам разглашения сведений, утрате документов, ценностей и других нарушений безопасности предприятия. 5) взаимодействие со всеми структурными подразделениями предприятия в целях обеспечения его экономической безопасности. Работа по части кадровой безопасности лежит на отделе персонала во взаимодействии со специалистом по экономической безопасности. В отделе персонала работают непосредственно руководитель отдела персонала и менеджер по персоналу. Распишем подробнее проводимую оценку сотрудников отдела персонала с целью выявления уровня компетентности персонала, его сильных сторон и потенциала развития. Оценка персонала – установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. 61 Основные цели: 1) административная – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора (оценка персонала проводится для принятия административных решений); 2) информационная – возможность информировать сотрудника об относительном уровне их работы (работник узнает сильные и слабые стороны своей трудовой деятельности); 3) мотивационная – важное средство мотивации поведения людей (поощрение сильных работников). Основные задачи: 1) оценить потенциал для продвижения и снижения риска выдвижения некомпетентных сотрудников; 2) определить затраты на обучение; 3) организовать обратную связь с сотрудниками о качестве их работы; 4) разрабатывать программы обучения и развития персонала. На предприятии выработаны основные принципы оценки персонала отделом кадров. Представим их в таблице 3.2. Таблица 3.2 – Основные принципы оценки персонала Принцип Суть принципа Прозрачность Оценка персонала предполагает прозрачность: 1) критериев оценки персонала; задач, стоящих перед сотрудниками в оценочном периоде; 2) условий для повышения квалификации сотрудников; 3) процедуры оценки. Соответствие задач сотрудников целям компании Задачи для сотрудников на оценочный период ставятся в соответствии с целями и задачами компании. Открытость и демократичность Оценивание сотрудника происходит с учетом его мнения, которое отражается в процессе самооценки выполнения целей и задач, поставленных перед ним на оценочный период. Повышение требований компании к сотрудникам компании Критерии оценки персонала регулярно (ежегодно) изменяются в сторону повышения требований к росту квалификации сотрудников и увеличении их вклада в достижение целей компании. 62 Отдел персонала оценивает своих сотрудников по результатам их трудовой деятельности, то есть производит устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой работником. Также при оценке персонала используется матричный метод, который заключается в сравнении фактических качеств работника с набором желательных качеств (происходит в матричной форме). Стоит отметить, что работа с оценкой персонала проводится довольно качественно, однако проводимые мероприятия не исключают случаев проявления нелояльности со стороны сотрудников к руководству или организации в целом. Также на отделе персонала возложены функции по обучению и повышению квалификации своих сотрудников. Контрольные мероприятия за руководителями структурных подразделений и специалистами практически не проводятся. В целом все структурные подразделения предприятия ООО «Велл-проп» участвуют в разработке мероприятий по обеспечению ее кадровой безопасности, что подробнее рассмотрим в таблице 3.3. Таблица 3.3 – Мероприятия по обеспечению кадровой безопасности на предприятии ООО «Велл-проп» Подразделение Направление деятельности Генеральный директор Разработка общей стратегии кадровой безопасности предприятия ООО «Велл-проп», обеспечение финансовых и иных ресурсов для реализации стратегии, мобилизация и стимулирование персонала к участию в реализации кадровой стратегии организации. Специалист по обеспечению экономической безопасности Выявление возможных угроз кадровой безопасности (должностные преступления, воровство, шантаж, нелояльное поведение сотрудников и т.д.), разработка мер по их пресечению, а также организация и проведение служебных расследований по фактам разглашения сведений, утрате документов и другие мероприятия. Отдел персонала Прием и поиск новых сотрудников, оценка персонала, необходимые мероприятия по обучению и повышению квалификации сотрудников, проведение тренингов, мотивации персонала. Финансово- экономический отдел, бухгалтерия Экономический контроль за расходом ресурсов организации. Остальные специалисты Сообщение руководству о подозрительных событиях, поведении отдельных сотрудников, следование правилам внутреннего распорядка организации. 63 Представленные выше мероприятия по обеспечению кадровой безопасности предприятия ООО «Велл-проп» реализуются всеми ключевыми подразделениями и специалистами организации. Применение данных мероприятий позволяет предприятию своевременно снижать риски, связанные с возможностью утечки конфиденциальной информации, повышать ответственность работников за свои действия, их мотивацию к обеспечению кадровой безопасности в целом и, следовательно, повышать уровень защищенности и лояльности работников в компании. Данные мероприятия системы управления кадровой безопасностью полностью контролируются высшим руководством и специалистом по экономической безопасности предприятия. На предприятии действует электронная пропускная система. Вход на территорию оснащен турникетами. Турникеты ограничивают допуск на территорию. Пройти могут только обладатели электронных пропусков (пластиковых карточек), с которых с помощью технических средств считывается информация. При положительном сравнении имеющихся данных, нанесенных на пластиковую карту, турникет разрешает доступ на территорию объекта. Они также фиксируют время, когда пропуск был использован на вход или выход. Поскольку каждый пропуск при этом закреплен за конкретным работником, тем самым отмечается время прихода и ухода каждого из них. Все зафиксированные на проходной данные направляются в специальную компьютерную программу, которая обеспечивает решение двух задач: отмечает фактическое время прихода и ухода работников и позволяет формировать соответствующие отчеты за конкретный период. Такая система служит для контроля за соблюдением сотрудниками трудового распорядка и в целях обеспечения безопасности предприятия. В целом, предприятие осуществляет мероприятия по обеспечению кадровой безопасности. Все функциональные подразделения непосредственно принимают участие в обеспечение кадровой безопасности предприятия. 64 3.2 Предложения мероприятий по улучшению кадровой безопасности предприятия ООО «Велл-проп» Проанализировав кадровую составляющую предприятия ООО «Велл-проп» можно сказать, что кадровой безопасности предприятия уделяется достаточное внимание, отсутствует проблема текучести кадров, так как на предприятие предоставляет достойные заработные платы для челябинской области, возможность карьерного роста и обязательное социальное обеспечение. Предприятие осуществляет обучение и повышение квалификации своих сотрудников, путем приглашения специалистов на тренинги. Повышение квалификации административно-управленческого персонала и специалистов проходит раз в полгода, рабочий персонал обучается каждый год. Предприятию важно иметь квалифицированных сотрудников. Имеется пропускная система для контроля за мониторингом рабочего времени сотрудников и обеспечения безопасности в целом, пройти на территорию предприятия не предоставляется возможным без специального электронного пропуска в виде карты. Однако практически полное отсутствие текучести кадров может привести к застою предприятия. Отсутствие конкуренции на предприятии может привести к тому, что его сотрудники перестают интересоваться инновациями в сфере работы компании для достижения больших целей и ее развития в целом. С ростом фонда оплаты труда происходит снижение производительности труда, причиной такого явления может быть низкая мотивация сотрудников предприятия, они могут работать эффективнее. Также отсутствует система контроля за административно- управленческим персоналом. Для решения проблем следует оптимизировать работу предприятия посредством применения мероприятий по улучшению кадровой безопасности. Для улучшения кадровой безопасности предприятия ООО «Велл-проп» предлагаются мероприятия, отображенные на рисунке 3.1. 65 Рисунок 3.1 – Предложенные мероприятия по улучшению кадровой безопасности предприятия ООО «Велл-проп» Распишем предложенные мероприятия подробнее. 1) Построение системы оплаты труда на основе KPI. Управление вознаграждениям является одним из важных компонентов социальной политики предприятия. Поскольку вознаграждение является основным источником получения дохода для работников и их семей, то это также является эффективным средством воздействия на производительность и качество труда, а следовательно, и на развитие производства. В связи с этим, все большее значение приобретает зависимость уровня оплаты труда каждого работника от его личного вклада и от конечных результатов деятельности всего коллектива. Организация заработной платы должна быть структурирована таким образом, чтобы повышение заработной платы было напрямую связано с увеличением степени участия работников в производстве, а система оплаты была бы гибкой, Мероприятия по улучшению кадровой безопасности предприятия 1) мотивация персонала на базе KPI 2) аутсорсинг информационных технологий (ИТ- аутсорсинг) 3) внедрение программного комплекса "StaffCop Enterprise" 66 быстро отражающей проявление инициативы и самостоятельности со стороны работников. Система KPI (Key Performance Indication) в переводе на русский язык означает «ключевые показатели эффективности», подразумевая под собой ряд показателей, позволяющих оценить эффективность работы организации в целом и каждого работника подразделения и цеха по направлению его деятельности. Система KPI уже эффективно используется на ряде российских предприятий, например МТС, международный автомобильный холдинг «Атлант-М», компания Nestle, ОАО «Сумское НПО им. Фрунзе», государственная корпорация по атомной энергии «Росатом», ОАО «СИБУР Холдинг», ОАО «Газпромнефть», НПО «Ростар» (г. Набережные Челны) и другие. Но основной акцент большинство российских предприятий при внедрении системы ставили, не на повышение эффективности производства (цехов, участков), а на снижение управленческих расходов и повышение мотивации отделов, и топ – менеджеров. Положительные характеристики системы KPI в мотивации персонала представим на рисунке 3.2. Рисунок 3.2 – Положительные характеристики системы KPI 100%-ная ориентация на результ Справедливость Неизменность Понятность Управляемость 67 Распишем каждую характеристику подробнее: 1) 100%-ная ориентация на результат - сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату; 2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без существенной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке; 3) справедливость – достойная оценка вклада работника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между работником и компанией) в случае неудачи; 4) понятность – работник понимает, за что компания готова наградить его; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить; 5) неизменность – любой сотрудник строит свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система изменится, то часть усилий сотрудника будет потрачена впустую. Компания определяет «правила игры» для сотрудников, и если она внезапно решит изменить их, то потеряет доверие «игроков». Ключевой целью системы KPI в отношении данного исследования можно назвать оптимальную организацию и синхронизацию действий производственных площадок и рабочих групп, обеспечивающих эффективную работу производственных процессов без сбоев и потерь. Внедрение KPI в деятельность производственных подразделений поможет повысить производительность процессов и оценить усилия работников на основе достигнутых качественных и количественных результатов, что в конечном итоге способствует достижению стратегических целей организации. В то же время работа над ключевыми показателями эффективности также выгодна для работника, поскольку позволяет ему лучше понять, что необходимо сделать, чтобы добиться результатов и получать высокое вознаграждение. 68 2) Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) представляет собой передачу стороннему исполнителю (аутсорсеру) полностью или частично функций по обслуживанию информационных потребностей компании (получение, обработка, хранение, передача информации; услуги в сфере телекоммуникации, в том числе телефония, мобильные сервисы, обеспечение доступа в Интернет; поддержка технических и программных средств; разработка и интеграция приложений и др.) на основе долгосрочного контракта. Аутсорсинг может рассматриваться как сервис, организованный определенной компанией, где несколько услуг предоставляются комплексно для полного охвата потребностей клиента. Аутсорсинг информационных технологий (IT-аутсорсинг) следует понимать как передачу специализированной компании определенной части функций, связанных с информационными технологиями, например: 1) обслуживание сетевой инфраструктуры; 2) проектирование и планирование автоматизированных бизнес-систем с последующим постоянным развитием и сопровождением; 3) системная интеграция; 4) размещение корпоративных баз данных на серверах специализированных компаний; 5) создание и поддержка публичных WEB-серверов; 6) управление информационными системами; 7) приобретение в лизинг компьютерного оборудования; 8) оффшорное программирование. Сферой деятельности ООО «Велл-проп» не является информационная система, поэтому эту функцию можно передать аутсорсинговой компании, которая займется обеспечение информационных технологий ( далее – ИТ) более квалифицированно. Рассматривая применение ИТ-аутсорсинга, можно выделить следующие основные ресурсы, представленные на рисунке 3.3 69 Рисунок 3.3 – Основные ресурсы ИТ-аутсорсинга Принимая решение о внедрении ИТ-аутсорсинга в практику компании, необходимо учитывать такие факторы, как успех, уже достигнутый конкурентами при использовании этого инструмента, и, соответственно, стимулы использовать ИТ-аутсорсинг или отказаться от него. Подобный практический опыт по принципам взаимодействия и способам организации работы компаний, занимающихся предоставлением услуг в сфере информационных технологий, на основании которых могут быть построены отношения аутсорсера и компании- потребителя этих услуг сведен в набор рекомендаций, получивших название библиотеки ITI (IT Infrastructure Library). Библиотека ITI появилась около 20 лет назад по заказу британского правительства. В настоящее время она издается британским правительственным агентством Office of Government Commerce и не является собственностью ни одной коммерческой компании [38]. Опыт многих западных предприятий, многочисленные исследования известных аналитических компаний однозначно показывают выгоду от использования аутсорсинга информационных технологий, и прежде всего потому, что это позволяет предприятию: 1) сосредоточиться на основной деятельности, не отвлекаясь на непрофильные направления; 1) профессиональный (у аутсорсера есть более квалифицированные специалисты) 2) производственно- технологический (аутсорсер располагает необходимыми мощностями) 3) финансово-управленческий (аутсорсер способен управлять проектами, которые с его помощью выполняются за более короткий срок при сокращении издержек); 4) территориальный (в некоторых регионах работа может оцениваться ниже) 70 2) оптимизировать бизнес-процессы; 3) увеличить прибыль и конкурентоспособность бизнеса в результате оперативного внедрения современных решений в области ИТ-индустрии; 4) минимизировать риски, увеличить возможности быстро реагировать на сложности в отдельных сегментах рынка и в экономике; 5) в кратчайшие сроки наладить и оперативно поддерживать бесперебойную работу информационных систем; 6) сократить финансовые издержки на построение и поддержание ИТ-систем; 7) оперативно привлекать квалифицированных специалистов к решению ИT- задач; 8) снизить риск потери важных данных; 9) сделать более прозрачными и прогнозируемыми затраты на информационно-техническое обеспечение; 10) сократить затраты, связанные с необходимостью постоянного переобучения персонала и отслеживания процессов в области информационных технологий. Перечисленные преимущества являются весомыми, чтобы их можно было учесть. Но для начала нужно серьезно изучить все выгоды, которые может предоставить данная модель, взвесить все «за» и «против» и сделать осознанный выбор. 3) Внедрение программного комплекса «StaffCop Enterprise». Основной целью внедрения программного комплекса является контроль руководителей среднего и низшего звена, и специалистов структурных подразделений, так как они имеют больше полномочий и ресурсов, а значит, представляют серьезную угрозу кадровой безопасности и экономической безопасности в целом. Одной из главных причин выборочного контроля является то, что руководство среднего и низшего звена имеет доступ к коммерческой тайне предприятия и подписывает соглашение о нераспространение, в то время как 71 рабочий персонал не имеет такого доступа и работает на производственных площадках. Программный комплекс собирает информацию о проделанной сотрудником работе, фиксируя попытки входа в чужой аккаунт, также возможна аудио и видео съемка, контроль за электронной почтой и всеми Интернет-ресурсами. Базы данных с информацией о клиентах, новыми разработками и иной интеллектуальной собственностью надежно защищены данным комплексом. Программный комплекс поможет решить следующие задачи, представленные на рисунке 3.4. Рисунок 3.4 – Спектр решаемых задач ПК «StaffCop Enterprise» на предприятии ООО «Велл-проп» Исходя из представленного рисунка, распишем спектр решаемых задач поподробнее. 1) Повышение эффективности бизнеса: имея ограниченные финансовые и человеческие ресурсы крайне важно построить максимально эффективную систему работы сотрудников. Выявляя наиболее успешных сотрудников, с помощью комплекса, руководитель получает возможность анализировать модели их работы, найти закономерности и внедрить успешные практики во всей организации. Спектр решаемых задач ПК «StaffCop Enterprise» Повышение эффективности бизнеса Предупреждение воровства Анализ рабочей активности Поиск нелояльного персонала Выявление социально опасного поведения 72 2) Предупреждение воровства: программный комплекс препятствует кражам информации, денег, оргтехники, выявляет недобросовестных сотрудников и оказывает помощь в расследовании инцидентов. 3) Анализ рабочей активности: на предприятии ООО «Велл-проп» каждый сотрудник на счету: применяемый программный комплекс продемонстрирует с точностью до секунды, на что расходуется рабочее время, отделит продуктивную активность от безделья и сформирует удобный отчет для руководителя. 4) Поиск нелояльного персонала: программный комплекс обеспечивает круглосуточную защиту от всевозможных нарушений рабочей дисциплины, комплекс выявит всех нарушителей и поможет создать нормальную рабочую атмосферу в коллективе и не допустит утечки информации из организации. 5) Социально опасное поведение: ответственность за противоправное действие сотрудников несет непосредственно руководитель, при этом нередки случаи, когда в одном офисе оказываются мошенники, люди, употребляющие или торгующие наркотиками. Таким образом, ПК позволит повысить кадровую безопасность предприятия. 3.3 Обоснование предложенных мероприятий по улучшению кадровой безопасности предприятия ООО «Велл-проп» 1) Построение системы оплаты труда на основе KPI. Предлагается рассчитывать оплату труда рабочих по ключевым показателям эффективности по формуле (3.1). З/пл = оплата по сдельным расценкам + KPI1 + KPI2 + KPI3 + KPI4, (3.1) где KPI1 – премия за выполнение плана производства; KPI2 – премия за соблюдение нормы расхода материальных ресурсов; KPI3 – премия за качество выпущенной продукции (отсутствие брака); 73 KPI4 – премия за соблюдение производственной дисциплины (отсутствие неявок). Веса указанных коэффициентов по отношению к оплате по сдельным расценкам рассмотрим в таблице 3.4. Таблица 3.4 – Веса коэффициентов KPI Коэффициенты Веса KPI по отношению к оплате по сдельным расценкам KPI1 30% KPI2 10% KPI3 20% KPI4 10% Проценты выполнения показателей KPI рассмотрим в таблице 3.5. Таблица 3.5 – Значения выполнения показателей KPI KPI % выполнения показателей KPI Значение коэффициента KPI1 Выполнение производства плана менее 90% 0 (оплата по тарифу) Выполнение производства плана от 90% до 100% 1 Выполнение производства плана от 100 до 130% 1,5 Выполнение производства плана свыше 130% 0 (пересмотр норм времени на операции) KPI2 Превышение установленной нормы расхода материальных ресурсов 0 Соблюдение установленной нормы расхода материальных ресурсов 1 Экономия материальных ресурсов 1,3 KPI3 Сдача менее 80% продукции с первого предъявления 0 Сдача от 80% до 95% продукции с первого предъявления 0,5 Сдача свыше 95% продукции с первого предъявления 1 KPI4 Отсутствие перекуров в течении рабочего дня 0,3 Отсутствие опозданий и прогулов 0,4 Отсутствие больничных листов 0,3 Рассчитаем сумму премий для рабочего с учетом коэффициентов KPI1, KPI2, KPI3, KPI4. Постоянная тарифная ставка оплаты труда рабочего составляет 30 000 руб. Расчеты представим в таблицах 3.6-3.9. 74 Таблица 3.6 – Расчет премий с учетом коэффициента KPI1 KPI1 Выполнение производства плана менее 90% Выполнение производства плана от 90% до 100% Выполнение производства плана от 100 до 130% Выполнение производства плана свыше 130% Сумма премий, руб. 0 9 000 13 500 0 (пересмотр норм времени на операции) Максимальная премия начисляется за выполнение производственного плана свыше 130% и составляет 13500 руб. За выполнение производственного плана от 90% до 100% начисляется 9000 руб. За выполнение производства плана менее 90% премия не начисляется. Таблица 3.7 – Расчет премий с учетом коэффициента KPI2 KPI2 Превышение установленной нормы расхода материальных ресурсов Соблюдение установленной нормы расхода материальных ресурсов Экономия материальных ресурсов Сумма премий, руб. 0 3 000 3 900 Максимальная премия начисляется за экономию материальных ресурсов и составляет 3900 руб. За соблюдение установленной нормы расхода материальных ресурсов начисляется 3000 руб. Таблица 3.8 – Расчет премий с учетом коэффициента KPI3 KPI3 Сдача менее 80% продукции с первого предъявления Сдача от 80% до 95% продукции с первого предъявления Сдача свыше 95% продукции с первого предъявления Сумма премий, руб. 0 3 000 6 000 Максимальная премия начисляется за сдачу свыше 95% продукции с первого предъявления и составляет 6000 руб. За сдачу от 80% до 95% продукции с первого предъявления начисляется 3000 руб. За сдачу менее 80% продукции с первого предъявления премия не начисляется. 75 Таблица 3.9 – Расчет премий с учетом коэффициента KPI4 KPI4 Отсутствие перекуров в течении рабочего дня Отсутствие опозданий и прогулов Отсутствие больничных листов Сумма премий, руб. 900 1 200 900 За отсутствие перекуров в течении дня начисляется 900 руб., за отсутствие опозданий и прогулов – 1200 руб., за отсутствие больничных листов – 900 руб. Рассчитаем заработную плату рабочего без возможной премии, с премией за выполнение плана в пределах нормы, с максимально возможной премией, используя формулу (3.1) и занесем в таблицу 3.10. Таблица 3.10 – Расчет заработной платы рабочего с учетом премий Без возможной премии С премией за выполнение плана в пределах нормы С максимально возможной премией Заработная плата рабочего, руб. 30 000 38 000 56 400 Исходя из рассчитанных показателей, рабочий может получить максимально возможную заработную плату в сумме 56 400 руб. Если все выполненные планы будут находиться в пределах нормы, отсутствие прогулов, перекуров и больничных листов, то заработная плата может составить 38 000 руб. Заработная плата без возможной премии составляет 30 000 руб. Стоит отметить, что при разных вариантах события возможно получение другой суммы премии. Рабочий может перевыполнить план, но превысить установленную норму расхода материальных ресурсов, тогда будут учитываться разные коэффициенты. Таким образом, предлагаемая система оплаты труда производственным рабочим с использование KPI позволит решить целый комплекс задач, представленных на рисунке 3.5. 76 Рисунок 3.5 – Комплекс решаемых задач благодаря использованию системы KPI Система оплаты труда по KPI стимулирует повышение производительности труда рабочих, так как за перевыполнение плана свыше 100 % выплачивается дополнительная премия. Для того, чтобы предупредить нарушение рабочими технологического регламента, устанавливается ограничение перевыполнения плана 130%. Если произойдет массовое перевыполнения плана свыше 130% организуется пересмотр норм времени. Она также нацеливает работника на экономию материальных ресурсов. Работник будет стараться не расходовать ресурсы попросту, а значит выполнять качественную продукцию сразу. Из чего вытекает следующий пункт. К ом пле кс ре ша ем ых з ада ч Повышение производительности труда рабочих Экономия материальных ресурсов Повышение качества продукции Регламентация задач предприятия Удержание дисциплинированных профессиональных работников Эффективное использование фонда заработной платы Повышение конкурентоспособности между работниками 77 Система позволяет повысить качество продукции и не допустить рекламаций за счет материального стимулирования рабочего, также удержать дисциплинированных профессиональных работников. Использование системы KPI позволяет точно регламентировать задачи и приоритеты работы сотрудников предприятия. В итоге система KPI позволяет эффективно использовать фонд заработной платы в зависимость от результатов и качества работы персонала. При этом фонд заработной платы из источника затрат превращается в средство повышения эффективности работы и мотивации для каждого работника. Система KPI позволяет повысить конкурентоспособность между сотрудниками. Таким образом, внедрение данной системы позволит решить ряд проблем и повысить уровень кадровой безопасности предприятия. 2) Аутсорсинг информационных технологий. Предварительное экономическое обоснование эффективности использования IT-аутсорсинга связано с оценкой экономии затрат, которую удастся реализовать за счет внедрения ИT-аутсорсинга по сравнению с затратами на совершенствование собственного ИT-подразделения. Если соотношение затрат на собственное выполнение к затратам на приобретение >1, то в этом случае следует предпочесть использование ИT- аутсорсинга. Если же <1, то совершенствование собственного ИT-подразделения предпочтительнее, так как передача функций по обслуживанию информационных потребностей компании стороннему исполнителю не принесет выгод в виде сокращения затрат [18]. Все технические средства на предприятии ООО «Велл-проп» уже есть и их мощности достаточно для обеспечения решения задачи. Поэтому стоимость выбранного технического оборудования при расчете затрат на технические средства, необходимые для решения поставленной задачи, можно не учитывать. 78 Представим в таблице 3.11 затраты предприятия на обеспечение функций по собственному обслуживанию информационных потребностей и предоставляемой услуги аутсорсинговой компанией. Таблица 3.11 – Затраты предприятия на обеспечение информационных потребностей Показатели Собственное обеспечение Аутсорсинг ИТ Расходы на заработную плату персонала ИT-службы, руб. в месяц 101 200 – Расходы на повышение квалификации персонала, руб. в месяц 9 000 – Расходы на технические средства, руб. – – Расходы на обслуживание ИT-подразделения, руб. в месяц 20 000 20 000 Общие расходы, руб. в месяц 130 200 25 000 Общие расходы, руб. в год 1 563 400 300 000 Расходы на аутсорсинг информационных технологий составят 25 000 руб. в месяц, а в год сумма составит 300 000 руб. В то время, как предприятие расходовало 130 200 руб. в месяц на собственное ИТ-подразделение, а в год сумма составляет 1 563 400 руб. Таким образом, перейдя полностью на услуги аутсорсинговой компании по обслуживанию информационных технологий, компания сохранит 105 200 руб. в месяц, за год сумма составит 1 262 400 руб. Положительные моменты, связанные с передачей информационных технологий аутсорсинговой компании, изобразим на рисунке 3.6. 79 Рисунок 3.6 – Положительные моменты при аутсорсинге информационных технологий Стоит также отметить, что предприятие получит возможность полностью сосредоточиться на главном направлении своей бизнес-деятельности, занимаясь его развитием, что должно сказаться на общем положении организации положительно. В специализирующихся в области предоставления аутсорсинговых услуг компаниях на работу принимают только специалистов, имеющих необходимый уровень квалификации, которые способны разрешить проблемы, которые могут оказаться не под силу штатным сотрудникам. Для большинства небольших предприятий это практически единственная возможность получить в качестве работника профессионала, имеющего большой опыт и знания [34]. Уменьшение негативного влияния такой проблемы, как человеческий фактор. При аутсорсинге информационных технологий компания получает надежную страховку от того, что ее ИТ инфраструктура когда-либо может Снижение расходов на ИТ предприятие сэкономит до 1 262 400 руб. в год Высококвалифицированное обслуживание информационной системы наличие специалистов любой квалификации Уменьшение негативного влияния такой проблемы, как человеческий фактор обслуживание 24/7 аутсорсинговое предприятие снижает риск влияния внутренних угроз Снижение риска сговора и нелояльно поведения собственных сотрудников 80 остаться без обслуживания (если, например, системный администратор уйдет на больничный или в отпуск, захочет уволиться или окажется не в состоянии разрешить возникшую проблему). Аутсорсер в тот же день пришлет ему на замену равноценного по уровню квалификации специалиста. Устранением же масштабного сбоя займется команда сотрудников внешней профильной организации. Клиентская компания получит возможность больше не опасаться того, что ее работа будет парализована вследствие возникшего технического сбоя, что убережет ее от финансовых и репутационных потерь [21]. В связи с передачей аутсорсинговой компании информационных функций, снижаются риски сговора и ангажированности сотрудников самой компании, а также неквалифицированного подхода к выполнению работы. Можно сделать вывод, что аутсорсинг информационных технологий выгоден для предприятия. 3) Внедрение программного комплекса StaffCop Enterprise. Распишем необходимые затраты на внедрение данного программного комплекса. На предприятии имеется 28 стационарных компьютеров, на которые необходимо установить ПК «StaffCop Enterprise». В качестве пробной меры предлагается купить лицензию программного комплекса сроком действия 1 год, стоимость которой 3 765 руб. Предполагается, что установкой программного комплекса займется специалист со стороны организации, у которой приобретается лицензия. Стоимость услуги установки программного комплекса 18 000 руб. Техническая поддержка осуществляется бесплатно на протяжении срока действия лицензии. Отразим расписанные данные в таблице 3.12 Таблица 3.12 – Затраты на приобретение ПК «StaffCop Enterprise» Показатель Значение Количество компьютеров, шт. 28 Стоимость лицензии на 1 год, руб. (Стоимость указана за одну лицензию. Одна лицензия равна одной клиентской машине) 2 765 Установка ПК, руб. 18 000 Итого, руб. 95 420 81 Таким образом, общие затраты на приобретение ПК «StaffCop Enterprise» составят 95 420 руб. в год. Мы рассматриваем действие лицензии ПК сроком на 1 год в качестве пробного внедрения, в случае, если эффективность данного комплекса подтвердится, возможно продление лицензии программного комплекса или покупка бессрочной лицензии, в таком случае еѐ стоимость составит 3 900 руб. на 1 компьютер. Подчеркнем, что «StaffCop Enterprise» обеспечивает полный контроль документооборота и позволит вовремя предупредить утечку конфиденциальной информации. Под наблюдением системы находятся все информационные каналы. Контроль за информацией и предотвращение утечек являются основными задачами, стоящими перед данной системой. ПК «StaffCop Enterprise» представляет собой комплексное программное решение для защиты бизнеса от несанкционированной утечки информации. Распишем планируемый результат от внедрения ПК в таблице 3.13 Таблица 3.13 – Планируемый результат после внедрения технической программы ПК «StaffCop Enterprise» для Предприятие ООО «Велл-проп» Угроза до внедрения проекта Планируемый результат Физический доступ нарушителя к рабочему месту и, как следствие к необходимой информации (получение и разглашение конфиденциальной информации и информации, составляющей коммерческую, налоговую или банковскую тайну третьим лицам) Постоянный контроль за рабочим местом. Утрата или повреждение конфиденциальной информации при помощи специализированных программ, вирусов, а также вследствие действий третьих лиц. Минимизация возможности утраты или повреждения конфиденциальной информации. Причинение ущерба (имущественного, финансового, а также кадрового) предприятие ООО «Велл-проп» путем злоупотребления должностными полномочиями. Минимизация ущерба (имущественного, финансового, а также кадрового) предприятие ООО «Велл-проп» путем злоупотребления должностными полномочиями. Причинение ущерба (имущественного, финансового, а также кадрового) организации путем коммерческого подкупа сотрудников организации. Минимизация ущерба (имущественного, финансового, а также кадрового) организации путем коммерческого подкупа сотрудников организации. 82 Внедрение нового программного продукта позволит сэкономить значительные средства, базы данных клиентов и другую конфиденциальную информацию в случае попытки завладеть этой информацией извне, а также сотрудниками организации, проанализировать рабочее время сотрудников и создать предпосылки для введения мер по сокращению издержек в организации. С юридической точки зрения отслеживание компьютеров сотрудников является полностью законным. Трудовой кодекс Российской Федерации обязывает работника качественно выполнять свои обязанности и соблюдать правила внутреннего распорядка. Закон не разделяет отношения между работодателем и работником с использованием компьютером или без него. Компьютерная техника является лишь средством труда, и работодатель имеет право контролировать, насколько эффективно это средство используется и для каких целей. Всех юридических недоразумений можно избежать, если внести изменения в трудовой договор. Это могут быть пункты о неразглашении информации, представляющей коммерческую тайну, запрете использования служебных коммуникаций в личных целях и должны быть обязательным должен стать пункт о согласии работника на осуществления контроля. На основании вышеизложенного, можно сделать вывод, что данные мероприятия помогут улучшить кадровую безопасность на предприятии. Оплата труда по системе KPI позволит повысить производительность труда, конкурентоспособность между сотрудников, мотивацию, улучшить качество продукции и эффективность использования фонда заработной платы. Передача информационных технологий аутсорсиноговой компании позволит снизить расходы на информационное обеспечение, риск сговора и нелояльно поведения собственных сотрудников, предприятие получит возможность полностью сосредоточиться на главном направлении своей бизнес-деятельности. Внедрение программного комплекса «StaffCop Enterprise» возьмет на себя функцию контроля административно-управленческого персонала, позволит 83 снизить риски утечки конфиденциальной информации, должностных преступлений. Данные мероприятия положительно скажутся на общем состоянии предприятия в целом и кадровой безопасности. Вывод по разделу три В третьем разделе выпускной квалификационной работы была рассмотрена существующая система мероприятий по обеспечению кадровой безопасности предприятия ООО «Велл-проп». Затем предложены мероприятия по улучшению кадровой безопасности предприятия, описана их обоснованность. Существующая система мероприятий по обеспечению кадровой безопасности предприятия достаточно организована, налажена на взаимодействие всех структурных подразделений предприятия. Существует система оценки персонала отделом кадров, на территории действует пропускной режим. Оплата труда по системе KPI позволит повысить производительность труда, конкурентоспособность между сотрудников, мотивацию, улучшить качество продукции и эффективность использования фонда заработной платы. Работник будет четко знать свой план и придерживаться ему, не отвлекаясь на другие факторы, чтобы выполнять все в установленный срок. Передача информационных технологий аутсорсиноговой компании позволит снизить расходы на информационное обеспечение, риск сговора и нелояльно поведения собственных сотрудников, предприятие получит возможность полностью сосредоточиться на главном направлении своей бизнес-деятельности. Внедрение программного комплекса «StaffCop Enterprise» возьмет на себя функцию контроля административно-управленческого персонала, позволит снизить риски утечки конфиденциальной информации, должностных преступлений и сговоров. Данные мероприятия положительно скажутся на общем состоянии предприятия в целом и кадровой безопасности в частности. 84 ЗАКЛЮЧЕНИЕ Таким образом, в результате исследования, проведенного в данной выпускной квалификационной работе, были разработаны мероприятия по усовершенствованию кадровой безопасности предприятия. Вместе с тем, были решены поставленные задачи выпускной квалификационной работы. 1) Рассмотрена кадровая составляющая в системе экономической безопасности предприятия. Понятие кадровой безопасности имеет множество трактовок от разных авторов. В итоге, понятие кадровой безопасности было сведено к состоянию защищенности социально-трудовой сферы предприятия от внутренних и внешних угроз и опасностей, которое достигается посредством правильного выбора и применения соответствующих средств, методов и инструментом управления, и способствует, как эффективному использованию персонала, так и успешному развитию предприятия в целом. Также описаны объективные и субъективные факторы, которые воздействуют на кадровую безопасность предприятия. 2) Описаны угрозы кадровой безопасности, которые подразделяются на внутренние и внешние. Представлена классификация угроз кадровой безопасности организации на основании классификационных критериев. 3) Проведен экономический анализ деятельности ООО «Велл-проп. В результате которого было отмечено, что баланс предприятия является абсолютно ликвидным, так как выполняются все неравенства абсолютной ликвидности. Коэффициент общей ликвидности в 2018 году составил 20,04, коэффициент срочной ликвидности – 4,96, коэффициент абсолютной ликвидности – 4,96, все коэффициенты соответствуют нормативным значениям. В 2018 году значения коэффициентов обеспеченности собственными оборотными средствами (0,92), платежеспособности (0,94), соотношения заемных 85 и собственных средств (0,06), маневренности собственных средств (0,77) также соответствуют рекомендуемым нормативным значениям. С финансовой точки зрения можно сделать вывод, что платежеспособность, рентабельность и финансовая устойчивость предприятия ООО «Велл-проп» находятся, в целом, на приемлемом уровне, хотя отдельные показатели находятся ниже рекомендуемых значений. Возможно, следует обратить внимание на финансовое состояние предприятия. В 2018 г. предприятие ООО «Велл-проп» продемонстрировало снижение объемов выручки и чистой прибыли. По финансовым результатам 2018 года выручка от продаж предприятия ООО «Велл-проп» составила 1 014 070 тыс. руб. Прибыль до налогообложения в 2018 году составила 147 909 тыс. руб., в 2017 году – 190 581 тыс. руб. Чистая прибыль составила 114 944 тыс. руб., что меньше показателя в 2017 году – 146 688 тыс. руб. 4) Проанализирован кадровый состав предприятия. ООО «Велл-проп» и состояние кадровой безопасности предприятия. В целом наблюдается достаточное обеспечение предприятия кадрами, однако прослеживаются некоторые негативные факторы. Коэффициент текучести кадров близок к 0, что может характеризовать предприятие с положительной стороны, однако с другой стороны при отсутствии замены кадров в компании появляется застой, связанный с отсутствием профессионального развития ее сотрудников, а соответственно и застой в развитии самой компании. Отсутствие конкуренции на предприятии может привести к тому, что его сотрудники перестают интересоваться инновациями в сфере работы компании для достижения больших целей и ее развития в целом. Также снижение показателя производительности труда является отрицательной тенденцией, возможно рабочим не хватает мотивации работать эффективнее. 5) Разработаны рекомендации по усовершенствованию кадровой безопасности предприятия. Существующая система мероприятий по обеспечению кадровой безопасности предприятия достаточно организована, налажена на взаимодействие 86 всех структурных подразделений предприятия. Существует система оценки персонала отделом кадров, на территории действует пропускной режим. Однако осуществляется слабый контроль за административно-управленческим персоналам. Оплата труда по системе KPI позволит повысить производительность труда, конкурентоспособность между сотрудников, мотивацию, улучшить качество продукции и эффективность использования фонда заработной платы. Работник будет четко знать свой план и придерживаться ему, не отвлекаясь на другие факторы, чтобы выполнять все в установленный срок. Передача информационных технологий аутсорсиноговой компании позволит снизить расходы на информационное обеспечение, риск сговора и нелояльно поведения собственных сотрудников, предприятие получит возможность полностью сосредоточиться на главном направлении своей бизнес-деятельности. Внедрение программного комплекса «StaffCop Enterprise» возьмет на себя функцию контроля административно-управленческого персонала, позволит снизить риски утечки конфиденциальной информации, должностных преступлений и сговоров. Таким образом, предложенные мероприятия помогут решить ряд проблем и улучшат состояние кадровой безопасности и положения предприятия в целом. 87 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 1 Алавердов, А.Р. Кадровая безопасность как фактор конкурентоспособности современной организации / А.Р. Алавердов // Синергия, 2015. – 492 c. 2 Александрова, Н.А. Основы кадровой политики и кадрового планирования / Н.А. Александрова, О.Ю. Брюхова // УрГУПС, 2014. – 181 с. 3 Бабенко, Л.К. Новые технологии электронного бизнеса и безопасности / Л.К. Бабенко, В.А. Быков, О.Б. Макаревич // Радио и связь, 2017. – 376 c. 4 Безобразова, Ю.В. Сущность оппортунизма работников и его причины / Безобразова, Ю.В. // Статья в журнале Энциклопедия, 2010. – 10-14 с. 5 Выпускная квалификационная работа по специальности «Экономическая безопасность»: методические указания / составитель Михалина Л.М. // ЮУрГУ, 2017. – 16 с. 6 Грунин, О.А. Экономическая безопасность организаций / Грунин О.А. Грунин С.А // СП Питер, 2002. – 160 с. 7 Грекул, В.И. Управление внедрением информационных систем / В.И. Грекул, Г.Н. Денищенко, Н.Л. Коровкина // РГГУ, 2014. – 224 c. 8 Есикова, Р.С. Кадровая безопасность в системе экономической безопасности / Есикова Р.С. // Научные труды КубГТУ, 2018. – 181 с. 9 Зайцев, Ю.В., Захаров И.В., Крутиков В.К. Риск-менеджмент: Учебно- методическое пособие // Издательство «Эйдос», 2011. – 21 с. 10 Зубанов, А.Л. Экономические обоснования целесообразности использования ИТ-аутсорсинга / Зубанов А.Л. //, КПТ, 2016. – 12 с. 11 Илякова, И.Е., Саушева О.С. Диагностика интеллектуальной и кадровой составляющих экономической безопасности корпорации: угрозы и условия нейтрализации // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, 2015 – 3 с. 12 Калиниченко, Л.Л. Методологический подход к управлению персоналом предприятий железнодорожного транспорта в условиях реформирования отрасли: монография // Харьков: УкрДазт, 2012 – 382 с. 88 13 Кириченко, О.А. Менеджмент внешнеэкономической деятельности / Кириченко, О.А // Знание-Пресс, 2002. – 384 с. 14 Кадровое делопроизводство: моногр. // Сибирское университетское издательство, 2018. – 534 c. 15 Кузнецова, Т.В. Кадровое делопроизводство / Т.В. Кузнецова, С.Л. Кузнецов // Интел-Синтез, 2018. – 400 c. 16 Клочков, А.А. KPI мотивация персонала / А. Клочков // Эксмо, 2010.–103с. 17 Митрофанова, А. Е. Концепция управления кадровыми рисками в работе с персоналом организации / А. Е. Митрофанова // Компетентность. 2013. – 104 с. 18 Календжян, С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний / С.О. Календжян // Дело, 2017. – 272 c. 19 Клочков, А.А. Мотивация персонала на стратегию компании / А. Клочков// Управление персоналом, 2014. - С. 25. 20 Литовченко, О.Ю. Формирование кадровой безопасности предприятий / Литовченко О.Ю. // Киев, 2010. – 26 с. 21 Мишина, С.В. Подходы к определению сущности понятия «кадровая безопасность»/ Мишин А.Ю // Компетент, 2015 – 6 с. 22 Межгосударственный стандарт ГОСТ 7.1-2003 СИБИД. Библиографическая запись. Библиографическое описание. Общие требования и правила составления. М.: ИПК Издательство стандартов, 2004. 23 Объединение независимых экспертов в области минеральных ресурсов, металлургии и химической промышленности Обзор рынка пропантов (проппантов) в России (5 издание) Москва ИНФОМАЙН 2018. – 139 с. 24 Отчет PI: «Российский рынок гидроразрыва пласта: текущее состояние и прогноз до 2030 года», 2018 25 Официальный сайт Предприятие ООО «Велл-проп» 26 Пархимчик, Е.П. Кадровая политика организации / Пархимчик Е. П. // ГИУСТ БГУ, 2011 – 128 с. 89 27 Плотников, А.Н. Менеджмент в России и за рубежом // Экономика строительства: Учебное пособие. 2009. – 31 с. 28 Панов, М.М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. // Инфра-М, 2012. – 255 с. 29 РОССИЯ В ЦИФРАХ 2018: Крат.стат.сб./Росстат- M., Р76 2018 – 170 с. 30 Сидорова, М.А., Парушина, Н.В. Экономическая безопасность управления кадрами и кадровая политика подбора персонала // В сборнике: Экономическая безопасность: проблемы, перспективы, тенденции развития Материалы II Международной научно-практической конференции : В 2 частях. 2015. – 90-95 с. 31 Спивак., В.А. Организационное поведение // Эксмо; Москва; 2009. – 91 с. 32 Соломанидин, В.Г. Кадровая безопасность компании / Соломанидин В.Г. // М.: Альфа-пресс, 2018. – 273 c. 33 Соломанидина, Т.О. Кадровая безопасность компании. Учебное пособие. Гриф МО РФ / Т.О. Соломанидина // М.: ИНФРА-М, 2018. – 484 c. 34 Рыжов, О.Р. Кадровая безопасность: опыт социологической концептуализации / О. Р. Рыжов // Санкт-Петербург, 2011 – 14 с. 35 Уильямсон, О. Экономические институты капитализма // СПб., Лениздат, 2000. – 691с. 36 Радченко, Л.А. 1C:Зарплата и управление персоналом 8.2 / Л.А. Радченко. - М.: КноРус, 2013. – 60 с. 37 Решетникова, К.В. Конфликты в системе управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности "Менеджмент организаций", "Государственное и муниципальное управление", "Управление персоналом" / К.В. Решетникова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. – 175 c. 38 Цветкова, И.И. Формирование концепции оценки кадровой безопасности предприятия /И.И. Цветкова // Культура народов Причерноморья, 2014, 81-84 с. 39 Чумарин , И.Г. Функции и задачи службы персонала в области обеспечения экономической безопасности // Кадры предприятия. 2003. – 31 с. 90 МИНИСТЕРСТВО НАУКИ И ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего образования «Южно-Уральский государственный университет (национальный исследовательский университет)» Высшая школа экономики и управления Кафедра «Экономическая безопасность» Анализ кадровой составляющей экономической безопасности предприятия ООО «Велл-проп» АЛЬБОМ ИЛЛЮСТРАЦИЙ К ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЕ ЮУрГУ – 38.05.01. 2019 449. ВКР Количество листов ______ Руководитель ВКР, к.э.н, доцент _______________________/ И.А. Тетин / _______________________2019 г. Автор студент группы ЭУ-592 _________________/ Д.М. Нурмухаметова/ _______________________2019 г. Челябинск 2019 |