Внутрифирменный рынок труда

• Название: Внутрифирменный рынок труда
• Дата: 08.06.2022
• Размер: 93.86 Kb.
• Имя файла: kursovaya (10).docx
• Тип: Курсовая; #577795
• страница: 4 из 6

c．Сравнение методов стимулирования трудовых ресурсов предприятий в различных странах

(1) Соединенные Штаты

1) Обратите внимание на материальные стимулы

Американские компании используют больше внешних стимулов и меньше внутренних стимулов и обращают внимание на роль внешнего вознаграждения. Он считает, что мотивация сотрудников к работе заключается в получении материального вознаграждения. Вы не можете объяснить сотрудникам смысл этой работы, но вы должны объяснить рабочие процедуры этой работы. Сотрудники могут не понимать ценности самой работы, но они должны хорошо выполнить работу, чтобы получить соответствующее вознаграждение. После того, как сотрудники получат то, что они считают разумным вознаграждением, существует других требований быть не должно. Поэтому оплата труда сотрудников — это жесткая заработная плата, а 95% или даже более 99% их дохода — это фиксированная заработная плата, рассчитанная по часам.

2) Стимулы для опционов на акции²¹

Среди 1000 крупнейших компаний в Соединенных Штатах около трети общего вознаграждения менеджеров основано на опционах. Многие компании используют опционы на акции для реализации стимулов для менеджеров, особенно руководителей высшего звена. Поскольку этот вид поощрения не выплачивается в виде текущей заработной платы, премий или надбавок, это очень важный долгосрочный стимул на внутреннем рынке труда предприятия. Формы стимулирования опционов на акции, реализуемые американскими компаниями, довольно гибкие, такие как стимулирующие опционы на акции, права на добавленную стоимость акций, гранты на акции, высокоэффективные акции и так далее. Его цель состоит в основном в том, чтобы поощрять долгосрочное поведение сотрудников, особенно бизнес-операторов. Избегайте потери корпоративных интересов, вызванной информационной асимметрией, и содействуйте сближению корпоративных и личных интересов и целей.

(2) Япония

1) Механизм стимулирования основан на системе ежегодной последовательности заслуг

По сравнению с европейскими и американскими компаниями оценки в японском стиле не только фокусируются на бизнесе, но и уделяют больше внимания другим аспектам, таким как их межличностные отношения. Япония - страна, где преобладает коллективизм. Связь между индивидом и организацией заключается в лояльности индивида к предприятию или обществу, а не в его личных интересах. Верхний и нижний уровни предприятия поддерживают гармоничную и интимную атмосферу, объединяют внутренние и внешние споры, так что сотрудники предприятия сознательно развивают чувство группового сосуществования и слияния с предприятием, эти характеристики облегчают принятие группового планирования работы, групповых целей и групповой оценки эффективности. Большинство японских международных компаний внедряют систему ежегодной оценки заслуг. Метод управления системой ежегодной оценки заслуг имеет большие преимущества для долгосрочного обучения талантов. Богатый опыт старых сотрудников обеспечивает огромное количество знаний для обучения предприятий без отрыва от производства, и эта система также полезна для распространения корпоративной культуры. Внедренный в служебную аттестацию, в соответствии с этой системой оплаты труда вознаграждение работника в основном определяется его стажем работы в компании, а также связано с его возрастом и уровнем образования при поступлении в компанию. Система оплаты труда с ежегодной последовательностью заслуг позволяет сотрудникам сочетать свою собственную судьбу с судьбой предприятия. только усердно работая, они могут получить более высокое вознаграждение для себя, и можно избежать банкротства и банкротства предприятия, чтобы не потерять свои накопленные годовые заслуги²².

2) Гибкая и относительно средняя система заработной платы

Поскольку продвижение сотрудников в японских компаниях сортируется по выслуге лет, заработная плата сотрудников, особенно в первые 10–15 лет после прихода сотрудника в компанию, в основном определяется исходя из продолжительности работы сотрудника в компании. С тех пор выдающиеся сотрудники быстрее продвигались на руководящие должности, и соответственно будет увеличен разрыв в заработной плате между ним и другими сотрудниками, которые присоединились к компании за тот же период. Около четверти заработной платы сотрудников в японских компаниях выплачивается в виде дивидендов, которые динамически корректируются в соответствии с прибыльностью компании. Таким образом, затраты на рабочую силу японских компаний отличаются высокой гибкостью. В японских компаниях существует определенный разрыв в заработной плате между различными уровнями и видами работы, но этот разрыв не так велик, как в американских компаниях, и он имеет окраску восточного “эгалитаризма”.

3) Обратите внимание на духовную мотивацию

Политика в области заработной платы японских компаний придает наибольшее значение справедливости и рациональности, не подчеркивает различий между людьми и в первую очередь не поощряет отдельных лиц. Политика компаний в области социального обеспечения также противоположна. Поэтому компании используют больше внутренних стимулов. например, они могут не жалеть усилий для создания дружественной, гармоничной и приятной рабочей среды для своих сотрудников и активно привлекать сотрудников к участию в принятии решений и управлении, чтобы у сотрудников было полное чувство стабильности, удовлетворения и принадлежности, чтобы формируйте всесторонние и кооперативные трудовые отношения.

4) Система акционерного капитала сотрудников

Японские компании позволяют своим сотрудникам приобретать небольшое количество корпоративных акций по цене ниже, чем при торговле акциями. Акционеры имеют право посещать общие собрания акционеров и участвовать в ежегодных корпоративных дивидендах. В Японии эта система называется системой владения акциями сотрудников.

5) Участие сотрудников в управлении

С точки зрения корпоративной эффективности и гуманистического управления японские компании поощряют сотрудников к участию в мероприятиях по корпоративному управлению и вознаграждают их. Сотрудники японских компаний приняли две меры и формы для участия в управлении: одна заключается в организации “совещания по трудовым консультациям”, в котором принимают участие руководители различных подразделений компании и руководители профсоюзов в компании, и обе стороны решают спорные вопросы путем консультаций и переговоров; второй - внедрить “систему предложений”. Как только предложения, сделанные сотрудниками компании, будут приняты, компания предоставит как материальное, так и духовное вознаграждение.

(3) Германия

1) Немецкая система годовой заработной платы

Немецкая система годовой заработной платы — это система определения годовой заработной платы операторов на основе соответствующих показателей операционной эффективности немецких компаний. Вознаграждение менеджеров примерно включает фиксированную годовую заработную плату, плавающий доход (комиссия по корпоративным дивидендам, премия по итогам года и т. д.) и пенсионный аванс. Структура годовой заработной платы разных менеджеров различается, но фиксированная годовая заработная плата составляет значительную долю, в среднем около 65%. Кроме того, менеджеры имеют значительные преимущества.

Для менеджеров разных уровней специфика практики предприятий неодинакова. Размер годовой заработной платы обычно зависит от следующих факторов：① Размер предприятия；② Операционный статус предприятия；③ Годы работы сотрудника.Если менеджеров не продвигать по службе, их заработная плата не останется прежней, а будет увеличиваться с увеличением срока их работы в компании.Скорость и величина повышения заработной платы варьируются от человека к человеку и предприятию, а также зависят от операционного статуса предприятия. (4) Пенсия. В основном все менеджеры получают корпоративные пенсии. Если вы добавите пенсионные пособия, выплачиваемые агентствами социального страхования, немецкие менеджеры будут получать значительный доход в более поздние годы²³.

2) Участие сотрудников в системе принятия решений, совместное управление

Немецкие компании в целом уделяют внимание использованию социального партнерства в управлении бизнесом. По сравнению с Соединенными Штатами и Японией, немецкие рабочие более вовлечены в управление, и они даже участвуют в принятии деловых решений, а не просто высказывают предложения и мнения. Это социальное партнерство между немецкими компаниями и работниками подчеркивает сотрудничество между работодателями и работниками. Их философия управления такова: прежде всего, вы должны обеспечить успех своих сотрудников, а затем вы добьетесь успеха сами.

（4）Южная Корея

1) Обратите внимание на нематериальные стимулы и стимулы корпоративной культуры

Для корейских компаний, испытавших глубокое влияние конфуцианства, ценность межличностных отношений и нематериальных вознаграждений, несомненно, может эффективно повысить эффективность и производительность. С этой целью корейские компании придают большое значение сочетанию теории и практики управления человеческими ресурсами. Многие компании усовершенствовали нынешнюю систему занятости на полжизни, чтобы способствовать действительно совместным отношениям между работодателями и работниками; усилить чувство принадлежности членов корпорации; и укрепить чувство ответственности, лояльности и консенсус сотрудников.

2) Корейские компании подчеркивают компетентность и академическую квалификацию

Система заработной платы корейских компаний принимает “компетентность” в качестве основного принципа распределения, то есть должности считаются отражением компетентности, и высокие должности также должны иметь высокое вознаграждение. Таким образом, его структура заработной платы представляет собой оклад за выслугу лет плюс должностной оклад, формируя таким образом механизм с высоким доходом и высоким образованием, который мотивирует сотрудников усердно работать и служить предприятию. Поскольку высшее образование является основным фактором получения высокого вознаграждения, высшее образование должно быть косвенно связано с высокими должностями.

В корейских компаниях оплата труда работников с разной образовательной квалификацией демонстрирует очевидные различия. Высшее образование является основной причиной высокой оплаты труда. В то же время высшее образование также является необходимым условием для того, чтобы работники могли занять место на уровне власти предприятия. Поскольку высокие должности связаны с высокой оплатой труда, должности и академическая квалификация стали важным фактором разницы в трудовых доходах. Это явление существует не только на крупных предприятиях, но и очень распространено на малых и средних предприятиях. Такой механизм определения оплаты труда с уникальными характеристиками может в полной мере мотивировать сотрудников уделять внимание образованию и самосовершенствованию, тем самым повышая качество человеческих ресурсов и укрепляя силу предприятия.

2.1.3 Сравнение трудовых отношений на внутреннем рынке труда предприятий в различных странах

a．Конфронтационные трудовые отношения в Соединенных Штатах

Отношения между рабочей силой и рабочей силой в американских компаниях носят конфронтационный характер. Эти конфронтационные отношения отражаются в том факте, что менеджер считает, что управление — это его личное дело. Что касается трудовых взносов работников, то они были компенсированы в виде заработной платы. У работников больше не должно быть других требований, они не должны участвовать в управлении и не имеют права спрашивать об операции предприятия. Руководители предприятий пользуются своими информационными преимуществами и всегда делают все возможное, чтобы снизить заработную плату своих сотрудников. Рабочие вообще не доверяют предприятию и враждебно относятся к менеджерам. Они считают, что только профсоюзы могут защитить их права путем борьбы; только забастовками или угрозами забастовок они могут нанести предприятию достаточные убытки, чтобы заставить предприятие пойти на уступки, повысить заработную плату и обеспечить гарантии занятости для себя.²⁴

b.Трудовые отношения в японском семейном стиле

В рамках долгосрочных трудовых отношений между японскими компаниями и их сотрудниками был заключен реляционный и доминирующий психологический контракт, и компания проявляет себя в форме” сообщества судьбы”. В Японии большинство бизнес-лидеров считают, что предприятие принадлежит всем сотрудникам, и некоторые ученые обобщают это как своего рода “домашнюю” мысль. Для японцев предприятие — это не только место для предоставления рабочей силы и получения заработной платы, но и сообщество жизни. Под руководством идеи” Сообщества судьбы" отношения между работниками и предприятием — это не просто юридические договорные отношения, в которых подписывается трудовой договор и выплачивается заработная плата за конкретную работу, а отношения, которые принимают предприятие как свой дом. Все тело и разум вкладываются в отношения. В глазах японцев участие в работе — это вступление в компанию. Став сотрудником предприятия, он постепенно знакомится с различными задачами с помощью различных методов обучения на рабочем месте, накапливает рабочие ресурсы на предприятии и осуществляет продвижение по службе и повышение заработной платы. Компаниям нелегко уволить сотрудников из-за экономического спада. Сотрудники также очень лояльны к компании. Считается, что у тех, кто увольняется на полпути, есть проблемы с личностью, и переход на другую работу обычно приносит им неудобства. Поэтому скорость перевода и текучесть кадров у японцев очень низкие. Согласно статистике, средний уровень безработицы в Японии в период с 1985 по 1995 год составлял 2,3%, по сравнению с 6,2% в Соединенных Штатах, 10,5% во Франции, 9% в Соединенном Королевстве и 5,5% в Федеративной Германии. Долгосрочный уровень безработицы для людей, которые были безработными более одного года, в Японии составляет 0,5%, в то время как в др. утих странах он составляет 0.5%. 0.6%、3.9%、3.5%、2.2%.

c.Немецкие автономные трудовые отношения

(1) Характеристики немецких трудовых отношений таковы: 1) Трудовые отношения сильно стилизованы и легализованы, а работники получают высокую защиту труда. Трудовое законодательство отражает строгие нормы, ориентированные на работу, а оплата труда менее дифференцирована. 2) Работники участвуют в бизнесе в качестве чернорабочих и реализуют “систему промышленной демократизации” от “участия в принятии решений” до “совместного управления”, особенно широкое внедрение “системы трудового самоопределения”, чтобы право работников на участие было эффективно гарантировано. Чтобы обеспечить бесперебойную координацию и сотрудничество интересов работников и работодателей. Этот тип трудовых отношений не только делает отношения между двумя сторонами более гармоничными и стабильными, но и обеспечивает стабильное социально-экономическое развитие.3) Немецкие компании внедряют систему трудового равенства и взаимного определения посредством трехуровневой организации наблюдательного совета компании, совета директоров и комитета по персоналу для ограничения и контроля друг за другом. Предоставление работникам предприятия возможности участвовать в управлении предприятием и осуществлять свои права с помощью различных организационных форм.

Германия регулирует трудовые отношения с помощью системы коллективных договоров, системы коллективных переговоров и системы совместного принятия решений и участия предприятий. Это не только защищает интересы работников, но и воспитывает лояльность и чувство принадлежности работников. Сотрудники продолжают расти в процессе участия в управлении предприятием.

(2) Немецкая профсоюзная система социального партнерства

Немецкая система трудовых отношений двойственна.В компаниях и отраслях интересы рабочих представляют фабричные комитеты; за пределами компании интересы рабочих представляют общество, отделы и различные учреждения за пределами компании или добровольные профсоюзы. Внутри компании профсоюз и заводской комитет работают параллельно, и у них есть как различия, так и совпадения. Германия всегда выступала за “социальное партнерство” между работниками. Отношения между работодателями и работниками, а также отношения между их представителями, федерацией работодателей и профсоюзом, представляют собой своего рода партнерство, которое объективно противоречиво, но взаимозависимо и должно совместно играть активную социальную роль в обеспечении экономической стабильности и процветание. Это партнерство отражается во многих аспектах, таких как внедрение системы совместного определения труда на предприятиях; в судах по трудовым спорам всех уровней есть почетные эксперты по трудовым спорам; и есть представители труда в системе социального страхования. В Германии как работодатели, так и работники имеют свои собственные организации и являются относительно сильными. Коллективные переговоры и подписание коллективных договоров стали основными формами согласованных трудовых отношений.²⁵

d.Стабильные трудовые отношения в Южной Корее

Корейские компании активно культивируют чувство трудовой общности и атмосферу трудового примирения. Поэтому, по сравнению с другими капиталистическими странами, трудовые отношения корейских компаний относительно стабильны и скоординированы. Основная причина заключается в том, что южнокорейское правительство всегда рассматривало ограничение профсоюзного движения как важную часть своих “контрмер общественной безопасности”, а низкую заработную плату - как важную меру для достижения экономического взлета. Таким образом, правительство и владельцы бизнеса принадлежат к одному фронту, что приводит к крайнему неравенству между силы двух сторон труда и сотрудники компании не могут сформировать сильный альянс, чтобы конкурировать с руководством. Согласно действующим соответствующим законам Южной Кореи, создание профсоюза должно соответствовать ряду сложных условий, таких как количество членов, и допускается существование только одного профсоюза. Владельцы бизнеса часто пользуются своими собственными благоприятными условиями, чтобы взять на себя ведущую роль в создании своих собственных “королевских профсоюзов”. Также из-за того, что работники потеряли уверенность в роли профсоюзов, их отношение к вступлению в профсоюзы очень холодное, и наблюдается тенденция к дальнейшему росту. Кроме того, Южная Корея предусматривает, что, за исключением финансовых учреждений, менеджеры (белые воротнички), окончившие университеты, не могут вступать в профсоюзы. Поскольку менеджеры имеют более четкое представление о ситуации в компании, им легко проявлять инициативу в трудовых переговорах. Координация такого рода трудовых отношений на корейских предприятиях очень полезна для развития и роста предприятий.