Внутрифирменный рынок труда

• Название: Внутрифирменный рынок труда
• Дата: 08.06.2022
• Размер: 93.86 Kb.
• Имя файла: kursovaya (10).docx
• Тип: Курсовая; #577795
• страница: 3 из 6

(2) Система координации управления трудовыми ресурсами

Германия регулирует производственные отношения с помощью системы коллективных договоров, системы коллективных переговоров и системы совместного принятия решений и участия предприятий. Это не только защищает интересы работников, но и развивает лояльность и чувство принадлежности работников, чтобы работники могли продолжать расти в процессе участия в деятельности предприятия управление.

Немецкая "двухуровневая" система профессионального образования — это система профессионального образования, в которой немецкие предприятия и профессиональные училища тесно сотрудничают, а практика и теория идут рука об руку. Это основная форма обучения сотрудников в немецких компаниях.При обучении подмастерьев в Германии школы и компании несут четкие обязанности за свой счет. Предприятие отвечает за обучение подмастерьев практическим навыкам и знаниям. Базовое образование для подготовки подмастерьев составляет три года, и около 60% учебной программы профессионально-технических училищ составляют профессиональные курсы, а 40% - общие курсы. После выполнения всех требований практического обучения на предприятии и обучения в профессионально-техническом училище ученики должны пройти оценку, и тем, кто пройдет ее, государство выдаст сертификат об окончании. Этот сертификат признан в странах Западной Европы и является дипломом для квалифицированных рабочих и основным основанием для трудоустройства. После окончания обучения ученики могут остаться в своей собственной компании или работать в других компаниях. Компании рассматривают обучение учеников как одну из своих обязанностей перед обществом.

Такого рода система и модель обучения “двухколейной системы” в Германии разрабатывались на практике в течение почти полувека и по-прежнему процветают сегодня. Основная причина заключается в том, что ее изучение и использование последовательны, а действующий механизм, сочетающий теорию и практику, успешно решил проблему конвергенции между обучением система и система занятости, так что большинство молодых людей приобретают навыки и знания до трудоустройства, что создает хорошие условия для их будущего трудоустройства, а также значительно снижает уровень безработицы среди молодежи в Германии и поддерживает социальный порядок. Кроме того, на предприятие постоянно привлекались хорошо обученные новые силы, что способствовало развитию предприятия, поэтому его приветствуют и уважают деловые круги. Согласно статистике, среди молодежи в возрасте 15–18 лет каждый второй человек учится в профессионально-технических училищах. Подготовка подмастерьев сыграла важную роль в экономическом развитии Германии и повышении технических стандартов.¹⁴

d．Основные характеристики внутреннего рынка труда Южной Кореи

(1) Идеи квазидолгосрочной занятости

Американский ученый Харви Лейбенштейн считает, что концепция занятости в Южной Корее, по-видимому, содержит квазидолгосрочную лояльность, но южнокорейские сотрудники в основном лояльны к председателю или владельцу компании, а не к компании. В Японии концепция принадлежности основана на самой группе и организации, и ее возможная продолжительность равна продолжительности существования группы или организации. В Южной Корее, поскольку люди в основном лояльны к отдельным лицам, а не к организациям, степень, в которой сотрудник берет на себя обязательства, зависит от продолжительности гармоничных межличностных отношений между работником и председателем или владельцем. Таким образом, приверженность корейских сотрудников определенному человеку привела к определенной концепции квазидолгосрочной занятости. Она отличается от японской концепции долгосрочной занятости, основанной на приверженности организации, а также отличается от американской концепции краткосрочной занятости на основе срочных трудовых договоров. Хотя корейские работники находятся под влиянием лояльности, поддерживаемой конфуцианской концепцией семьи и системой пожизненной занятости в японском стиле, когда появляются возможности, они также меняют работу из одной компании в другую, чтобы полностью раскрыть свои личные таланты. Более того, корейское понятие лояльности часто относится к конкретному боссу. Когда менеджер меняет компанию, он часто забирает многих подчиненных.

(2) Иерархическая система и “мягкое” управление

Во многих отношениях Южная Корея представляет собой весьма однородное общество, созданное по принципу определенной вертикальной организации. Из-за влияния многоуровневой традиционной семейной системы корейские компании, похоже, имеют больше уровней, чем японские компании, но каждая функциональная организация имеет определенную систему, и каждый работает как обычно в рамках своего круга ведения и несет ответственность за многоуровневость.Такая иерархическая система отражает институционализацию акцента корейских компаний на управлении, то есть идею сосредоточения внимания на “верховенстве закона”¹⁵.

Система управления человеческими ресурсами корейских компаний реализует управленческие функции сверху вниз, подчеркивая “мягкую” сторону управления предприятием, и была очень успешной в “управлении любовью”. Управление в корейском стиле, по-видимому, придает большее значение лояльности, мягкости и сотрудничеству, чем управление в японском стиле, которое подчеркивает последовательность и гармонию. Организационное поведение более систематично и гуманно. Это, пожалуй, одна из наиболее важных характеристик корейских методов управления. Даже в Соединенных Штатах этот подход оказался успешным. например, одна из причин, по которой корейская компания в Теннесси так эффективна в отношениях между работниками и работодателями, заключается в том, что она опирается на этот метод организации.

(3) Новая кадровая система предприятия

В прошлом высококлассное управление персоналом имело свою рациональность в эпоху низкой заработной платы и высоких темпов экономического развития, но сейчас Южная Корея вступила в эпоху высокой заработной платы, низких темпов экономического роста и жесткой конкуренции. В сочетании с технологическим прогрессом и реализацией разнообразных и небольших количеств в производстве все больше ценится индивидуальная инновационная способность специалистов-практиков предприятий. Поэтому в прошлом управление персоналом, основанное на одномерном стандарте выслуги лет, постепенно перешло к гибкому управлению бинарной системой, которая сочетает в себе стандарты компетентности и выслуги лет.

2.1.2 Сравнение методов управления человеческими ресурсами на внутреннем рынке труда предприятий в различных странах

Методы управления человеческими ресурсами на внутренних рынках труда крупных предприятий в США, Японии, Германии и Южной Корее имеют множество характеристик из-за очевидных различий. Более того, управление человеческими ресурсами четырех стран добилось определенных успехов в своих собственных странах, особенно различные стили и характеристики моделей управления человеческими ресурсами Соединенных Штатов и Японии достигли хороших результатов в своих странах, эффективно снижая стоимость предприятий, повышая эффективность предприятий и повышение основной конкурентоспособности отечественных предприятий.

В таблице 2 приведены характеристики управления человеческими ресурсами на всех уровнях на внутреннем рынке труда четырех стран.：

(Таблица 2 Сравнение методов управления человеческими ресурсами на внутреннем рынке труда компаний в США, Японии, Германии и Южной Корее)

страна разница	американский	Япония	Германия	Южная Корея
Характер предприятия	Свободный коллектив	Обладают сильной сплоченностью	Свободный коллектив	большая семья
Разница в классе	Функционально связанный уровень управления	Большое внимание уделяется универсальному рангу	Ослабление уровня	Как правило, большое внимание уделяется строгой системе регистрации
Трудовые отношения	Торговые отношения между персоналом и менеджментом, низкая лояльность и частая текучесть кадров	Система пожизненной занятости	Двусторонний выбор, бесплатная занятость	Квазидолгосрочная занятость
Межличностные отношения	Антагонизм, слабые человеческие отношения, межличностная рациональность, институционализированный управление, порядок — это закон, разум и чувства	Гармония, тонкость межличностных отношений, гармония стоит дорого, а порядок — это любовь, разум и закон.	Подчеркивайте сотрудничество, следуйте правилам и поддерживайте единые межличностные отношения	Компании подчеркивают, что сотрудники лояльны к владельцу бизнеса
обучение	Профсоюз проводит обучение без отрыва от производства и обучение управлению талантами для выполнения конкретных задач	Проводить обучение без отрыва от производства для различных рабочих мест, а управление — это образование	Страна и предприятия совместно проводят обучение, берут компетентность за основу и усиливают обучение ключевым компетенциям	Общее обучение без отрыва от производства и обучение, связанное с типом
Методы управления	Сосредоточьтесь на конкретных задачах в конкретной области и выделите специализацию	Ротация рабочих мест, гибкий объем работ	Строгое профессиональное разделение труда с акцентом на технологии и эффективность работы	Большое количество рабочих оборотов, гибкий диапазон
Оценка эффективности и продвижение по службе	Доктрина способностей, высокая производительность, быстрая оценка, быстрое продвижение по службе，	Ежегодная последовательность заслуг и управление благосостоянием в японском стиле, обратите внимание на баланс способностей, квалификации и адаптивности	Небольшое и регулярное продвижение по службе, продвижение по службе, обмен работой и механизм честной и основанной на заслугах конкуренции	Конкурентный механизм, основанный на заслугах, обратите внимание на чувство ответственности и лояльности сотрудников.
Набор и внедрение	Развитая рыночная система в глобальном масштабе	В зависимости от образования, подчеркивайте основные качества	Совершенный рыночный механизм	Подчеркните образование
Уровень заработной платы	Ориентированная на рынок деятельность, способности, производительность	На основе образования и стажа работы	Высокая заработная плата и бережливый персонал	Начальное образование, способности, успеваемость

a：Сравнение распределения и использования людских ресурсов предприятиями в различных странах

1. 
   Соединенные Штаты （1) Распределение людских ресурсов в Соединенных Штатах в основном зависит от развитого внешнего рынка труда
   

В основном зависит от развитого внешнего рынка труда.

Внешний рынок труда в Соединенных Штатах очень развит и играет чрезвычайно важную роль в распределении трудовых ресурсов в обществе. Управление человеческими ресурсами предприятия очень зависит от рынка. Американские компании обычно публикуют информацию о спросе на персонал на социальном рынке труда, а затем набирают и нанимают всех типов сотрудников открытым, справедливым и полностью двусторонним способом отбора, ориентированным на рынок. Рыночно-ориентированный метод распределения трудовых ресурсов в Соединенных Штатах заставляет предприятия обычно использовать рыночно-ориентированный механизм для определения уровня заработной платы различных работников на всех уровнях. Благодаря этому двустороннему потоку выбора достигается оптимальное распределение индивидуальных позиций во всем обществе.

2. 
   Институционализация управления человеческими ресурсами и “ускоренный путь” продвижения талантов
   

Основой корпоративного управления в Соединенных Штатах являются контракты, рациональность и придается большое значение жестким институциональным механизмам. Организационная структура имеет четкую цепочку инструкций и иерархические уровни, четкое разделение труда, четкие обязанности, а также четко определены процедуры и политика для решения обычных вопросов. Что касается распределения рабочих мест, предприятия обращают внимание на эффективность своих должностей и выступают за то, чтобы “сначала было что-то, а потом кто-то”. Люди должны адаптироваться к требованиям должности, и для распределения сотрудников обычно используется метод “регистрации”. Можно сказать, что самой большой особенностью американских компаний в области управления персоналом является чрезвычайно детализированная система профессионального разделения труда и система оценки эффективности, которая реализует принцип выживания наиболее приспособленных¹⁶.

(2) Ограниченный” вход" японских компаний и медленное продвижение внутренних шагов

Потребности японских компаний в сотрудниках усваиваются из школ, а вторая заключается в том, чтобы максимально удовлетворить их путем внутренней адаптации. Поэтому вход для талантов в японские компании более узкий. Сотрудники японских компаний обычно продвигаются по службе медленно и шаг за шагом в соответствии с их стажем и образованием, то есть, “по мнению департамента, внутреннее продвижение”. После прихода на предприятие сотрудники должны начинать с низового уровня, постепенно понимать предприятие, а затем знакомиться с ситуацией в процессе поэтапного продвижения по службе, устанавливать рабочие и личные отношения с верхними и нижними левыми и правыми, и в то же время продолжать добиваться успехов в работа, чтобы ее можно было продвигать и использовать повторно. Предприятия также очень осторожны при приеме на работу, относятся к сотрудникам объективно, имеют долгосрочные планы и избегают краткосрочных действий.

3. 
   Бесплатное трудоустройство в Германии, двусторонний выбор
   

Немецкие компании придерживаются политики” свободного выбора карьеры", и бизнес-менеджеры имеют право самостоятельно нанимать или увольнять сотрудников в соответствии с фактическими потребностями работы. Сами сотрудники также имеют свободу выбора своей работы. “Двусторонний выбор” между компанией и ее сотрудниками является основным содержанием системы бесплатного трудоустройства немецких компаний. Однако немецкое законодательство запрещает внезапное увольнение рабочих. Фабрика объявляет список увольняемых за шесть недель до конца каждого квартала, чтобы у рабочих была достаточная идеологическая подготовка и достаточно времени, чтобы найти другое занятие. Европейское управление человеческими ресурсами уделяет особое внимание служебной аттестации и продвижению по службе, системам поощрений и наказаний, основанным на анализе работы в системе занятости, как и в Соединенных Штатах. Вообще говоря, пропагандируется долгосрочная занятость, которая не так ликвидна, как в Соединенных Штатах.

Основным методом, принятым немецким корпоративным управлением человеческими ресурсами в системе отбора, является внутренний подбор персонала. Поскольку немецкие компании придают большое значение обучению и обучению персонала, они используют внешний подбор персонала только в качестве вспомогательного метода. Немецкие компании придерживаются строгого профессионального разделения труда в использовании человеческих ресурсов, уделяя особое внимание технологиям и опыту. Топ-менеджеры немецких компаний обычно имеют докторские степени в области естественных или инженерных наук.

4. 
   Корейские компании подчеркивают роль образования в трудоустройстве людей
   

Южная Корея придает большое значение академической квалификации бизнес-операторов и рядовых сотрудников при их отборе. Должность определяется академической квалификацией, а оплата труда определяется академической квалификацией. Корейские компании, как правило, поступают в престижные университеты, чтобы найти подходящих сотрудников, и они предпочитают выпускников, которые только что поступили в школу, опытным менеджерам. Компания считает, что молодых людей легче сформировать, чтобы они адаптировались к конкретной корпоративной культуре. В то же время существует также канал для внутреннего продвижения. Сотрудники предприятия отбираются с помощью государственных экзаменов, рекомендаций агентств по трудоустройству, школьных рекомендаций, рекомендаций знакомых или других методов.

b．Сравнение образования и профессиональной подготовки сотрудников в различных странах

(1) Американские компании уделяют внимание “профессиональным” инвестициям в человеческий капитал и имеют хорошо развитую корпоративную систему образования и обучения¹⁷.

Американские компании сосредоточены на обучении своих сотрудников профессиональным знаниям и навыкам и стремятся обновить свою систему знаний и улучшить свои навыки с помощью обучения как основного способа повышения своей конкурентоспособности. Существует множество методов и приемов обучения, а средства обучения достаточно развиты. Однако из-за большой мобильности сотрудников в системе “профессионального” обучения предприятиям не хватает систематического и долгосрочного общего планирования обучения, и большой объем работы может зависеть только от правительства, отраслевых ассоциаций, профессионально-технические колледжи и другие учреждения по подготовке социальных талантов для завершения. Твердые навыки в области технологий и управления являются основным направлением корпоративного обучения в Соединенных Штатах. Американские компании ежегодно тратят на обучение без отрыва от производства 210 миллиардов долларов, что больше, чем они тратят на среднее и высшее образование.97% компаний в Соединенных Штатах разработали планы обучения для своих сотрудников, а еще один

5% сотрудников отбираются для получения формального университетского образования¹⁸.

(2) Японская система обучения сотрудников широкого профиля

Японские компании придают большое значение долгосрочному, непрерывному и разностороннему обучению своих сотрудников. Менеджеры компании даже должны изучать базовые методы, такие как электросварка. Его цель состоит в том, чтобы дать сотрудникам возможность называться универсалами и разносторонне способными работниками, а также иметь возможность более всесторонне рассматривать и решать проблемы после вступления на руководящие должности. Основными характеристиками обучения сотрудников в японских компаниях являются: как разновидность корпоративного обучения, в нем должны участвовать все, но разные уровни персонала имеют разное содержание обучения и требования; духовное обучение сочетается с обучением навыкам для воспитания характера и воспитания чувств, чтобы сформировать у сотрудников чувство лояльности к компании. предприятие; руководящая идеология обучения основана на возможностях роста самих сотрудников, раскрывает их потенциал и помогает им в их росте; что касается конкретных методов обучения, для обучения используется “метод ротации рабочих мест”, то есть сотрудникам разрешается ротировать должности каждые несколько лет и менять работу или рабочие отделы для выращивания “талантов”, которые знакомы с общей ситуацией на предприятии.

(3) Обучение на основе способностей с акцентом на обучение ключевым техническим навыкам без отрыва от производства

В дополнение к выполнению задач по обучению подмастерьев предприятия также придают большое значение непрерывному обучению и переподготовке персонала без отрыва от производства (включая менеджеров всех уровней). С одной стороны, они считают, что модернизация промышленности делает рабочие места все более требовательными к людям. Если каждый хочет адаптироваться к работе, которой он занимается, он должен продолжать переподготовку своих знаний и навыков, чтобы улучшить свои деловые возможности и технический уровень, а также повысить конкурентоспособность занятости и перевода. В то же время владельцы бизнеса также признают, что качество их сотрудников чрезвычайно важно для выживания и развития предприятия, поэтому они готовы тратить деньги на переподготовку своих сотрудников.

(4) Южная Корея берет за основу принцип “талант превыше всего”, и компании управляют университетами¹⁹.

Большинство выдающихся компаний в Южной Корее берут за основу принцип “талант превыше всего” и развивают выдающиеся таланты путем создания собственных научно-исследовательских институтов или использования промышленных учебных заведений; некоторые крупные и средние предприятия с относительно высоким профессионализмом создали соответствующие системы резервирования талантов для своих собственных профессиональных и технических таланты или извлекать определенную долю из продаж, чтобы продолжать инвестировать в образование. Кроме того, ведущие южнокорейские компании, как правило, придают большое значение обучению своих сотрудников за рубежом, чтобы способствовать саморазвитию своих сотрудников²⁰.

Обучение и развитие человеческих ресурсов корейских компаний сосредоточены на развитии выдающихся талантов путем создания собственных научно-исследовательских институтов или использования промышленных учебных заведений. Профессиональная подготовка для корейских компаний появилась с 1970-х годов. Компании на всех уровнях крупных международных компаний, таких как Samsung, Hyundai, LG и т. д., создали комплексные учебные заведения. Например, LG Group имеет более 50 филиалов, и каждая крупная компания имеет учебный институт для обучения своих сотрудников. Его масштабы и современное оборудование также редки в развитых капиталистических странах. Корейский университет предпринимательства также имеет следующие характеристики: во-первых, Университет предпринимательства не принимает студентов из внешнего мира, и все студенты, поступающие в школу, являются штатными сотрудниками предприятия, которому принадлежит предприятие. Во-вторых, все студенты предпринимательского университета работают и учатся, не покидая рабочих или производственных должностей, и их учебное время - после окончания работы. В-третьих, выбор специальностей и курсов основывается на потребностях функционирования предприятия. Какими знаниями должны овладеть сотрудники, они могут определить, какие специальности и какие курсы преподавать. В-четвертых, все расходы студентов в период обучения оплачиваются компанией, в которой они находятся, чтобы не увеличивать экономическую нагрузку на сотрудников. В-пятых, большинство сотрудников, получивших квалификацию выпускника корпоративного университета, повысили свои звания и заработную плату. Обучение без отрыва от производства — это метод использования свободного времени для обучения без отрыва от работы или увольнения с работы.