Внутрифирменный рынок труда
 Скачать 93.86 Kb.
|
|
1.2 Стимулирующий эффект внутреннего рынка труда предприятия 1.2.1 Конкуренция за внутреннее продвижение Важная роль внутреннего продвижения заключается в том, что оно обеспечивает эффективность долгосрочного механизма конкурентного стимулирования. Здесь мы обращаемся к модели конкуренции за продвижение для анализа. Основными характеристиками такого рода соревнований являются: во-первых, неизвестно, кто получит повышение; во-вторых, победитель выбирается на основе относительных результатов работы; в-третьих, вознаграждение будет полностью сосредоточено в руках победителя, поэтому разница между двумя результатами выигрыша и проигрыша будет большой. Однако не все рекламные акции на предприятии могут соответствовать определению такого рода конкуренции, потому что в большинстве рекламных акций вознаграждение победителя относительно невелико, и всем легче предсказать, кто станет победителем. Однако процесс продвижения на руководящие должности соответствует описанной модели конкуренции. Сотрудники заранее уведомляются о том, что у них будут возможности продвижения по службе, а условия продвижения полностью зависят от степени усердия, тогда всех людей привлечет высокая отдача и они будут усердно работать, чтобы получить эту должность. Поэтому, поскольку сотрудники ожидают, что в будущем им будут платить больше (включая репутацию и т. д.), они начнут усердно работать на ранних этапах своей карьеры. Таким образом, внутреннее продвижение по службе поощряет долгосрочное сексуальное поведение сотрудников компании. Перед продвижением по службе компания проводит долгосрочную оценку эффективности продвигаемого лица. Этот вид долгосрочного стимулирования способствует побуждению сотрудников действовать в соответствии с долгосрочными интересами компании. Поведение8. Таким образом, механизм турнира с предварительным “фиксированным бонусом” обеспечивает работодателям надежные обязательства. Без этого механизма обязательств работники не были бы мотивированы на достижение хорошей производительности. Однако выбор продвижения по службе и применение стимулов должны сопровождаться соответствующей структурой вознаграждения. Поскольку чем больше работы по продвижению вверх, тем больше важность и чем более всесторонние навыки требуются, тем больше награда. 1.2.2 Заработная плата за эффективность Если внутреннее продвижение сотрудников по служебной лестнице должно сопровождаться ростом заработной платы, чтобы играть определенную роль, то мы должны отметить, что по мере того, как высота продвижения по службе продолжает уменьшаться, число сотрудников, которые могут быть мотивированы продвижением по службе, также сокращается. И большинство других сотрудников, у которых нет возможности продвижения по службе, как можно реализовать их стимулы и ограничения? Внедрение эффективной системы оплаты труда хорошо решает эту проблему стимулирования и сдерживания. Мы используем доверенную агентскую модель теории игр для изучения игры между предприятием и работником на уровне заработной платы. Давайте рассмотрим простую статическую модель.Предполагая, что агент (сотрудник) нейтрален к риску, функция полезности равна： U (W, a)=W－C (a) （уравнение 1） Здесь W - заработная плата, a - уровень усилий, C (a) - функция затрат, C`>0 и C (0) =0. Для простоты давайте предположим, что a принимает только два значения, a =0 или a = 1; a =0 означает ленивый, а a = 1 означает работу. Предполагается, что в дополнение к выявлению того, ленивы ли работники, у предприятия нет другой информации, которая может быть использована в качестве основы для поощрения и наказания работников. Следовательно, предприятие не может ввести стимулирующую заработную плату для работников, а только фиксированную заработную плату. Пусть P - вероятность того, что предприятие обнаружит, что рабочие ленивы, предполагая, что рабочие ленивы. Если рабочие предпочитают не лениться, зарплата равна W, затраты на усилия равны C(1), а общая полезность равна U(W, 1) = W-C(1).Если работник решит быть ленивым и будет уволен после обнаружения, он получит сохраненную зарплату W0; общая полезность равна U (W0,0) = W0, и если лень не будет обнаружена, он получит зарплату W; Общая полезность равна U (W,0) =W, следовательно, ожидаемая полезность работника, решившего быть ленивым, равна PW0+ (1－P)W.Работники предпочтут работать (a = 1) вместо того, чтобы быть ленивыми (a = 0), если и только если выполняются следующие условия； W －C ( 1 )=PW0 ＋( 1 －P )W Решите W (P)=W0+C (1)/P （уравнение 2） Если предприятие может полностью контролировать работников, ограничение участия означает, что заработная плата равна W0+ C (1), а формула условия 2 означает, что до тех пор, пока предприятие не может осуществлять полный надзор за работниками (т.е. P<1), чтобы побудить рабочих работать таким образом, заработная плата, выплачиваемая предприятием работникам, должна быть больше, чем удерживаемая заработная плата работников плюс затраты на усилия. В частности, чем сложнее надзор (т. е. чем меньше P), тем выше заработная плата, которую предприятие должно платить; если надзор полностью невозможен (т.е. P=0), никакая заработная плата не может побудить работников работать. Мы можем поставить △(P )＝W0 ＋C ( 1 )/P －[W0 ＋C ( 1 )]＝C ( 1)(1 －P )/P Это интерпретируется как “взятка”, включенная в заработную плату работника. Очевидно, что чем сложнее надзор, тем больше взяток приходится платить компаниям. Менеджеры должны соответствующим образом повышать заработную плату в условиях ограниченных ресурсов стимулирования (при условии, что общий доход работников превышает расходы на заработную плату). Согласно анализу модели, это рациональный выбор для работников - замедлить работу. С этой целью компаниям необходимо выплачивать сотрудникам эффективную заработную плату, которая мотивирует их усердно работать. На внутреннем рынке труда компании обменивают заработную плату за эффективность для сотрудников, чтобы удвоить их работу, и двойная работа сотрудников также используется для получения высокой заработной платы от компании. Принцип взаимности в общественных отношениях является основным условием роли эффективной заработной платы. Выплачивая сотрудникам заработную плату на уровне выше, чем тот, который разрешен внешним рынком труда, работодатели могут не только привлечь выдающиеся таланты, улучшить общее качество сотрудников и избежать появления "рынка лимонов"; они также могут уменьшить лень и подавить оппортунизм, тем самым повышая степень усердия сотрудников, стимулирование работников к повышению эффективности производства и удовлетворение требований к выплате пособий, связанных с минимизацией соотношения заработной платы и производительности труда работодателя. Если на внутреннем рынке труда работодатель изменяет уровень заработной платы в соответствии с изменениями на внешнем рынке труда, это будет стимулировать приток работников и не способствует стабильности рабочей силы. Конечно, должны быть соответствующие условия для эффективного стимулирования заработной платы, такие как долгосрочные и стабильные трудовые отношения, поддержка внутренней системы продвижения по службе и т. д. Поэтому предприятиям необходимо осуществлять разумный расчет заработной платы в соответствии с их собственной реальной ситуацией, чтобы достичь цели мотивации сотрудников усердно работать.9 Сравнение внутренних рынков труда компаний в Соединенных Штатах, Японии, Германии и Южной Корее 2.1 Сравнение действующих механизмов внутренних рынков труда различных стран 2.1.1 Сравнение основных характеристик внутреннего рынка труда различных стран a．Основные характеристики внутреннего рынка труда США (1) В основном краткосрочная занятость. В краткосрочной перспективе информация является неполной и асимметричной. С одной стороны, когда компания не может своевременно продвигать и повторно использовать способных сотрудников, они будут чувствовать себя недооцененными и часто уходят в отставку в поисках новой работы; с другой стороны, компании не понимают способностей и потенциала сотрудников в краткосрочной перспективе и не признают ценность сотрудников. Трудно точно отбирать и идентифицировать сотрудников, и невозможно удержать ценных сотрудников в долгосрочной перспективе. Таким образом, явление, когда предприятия нанимают и увольняют или увольняют сотрудников, очень распространено, а степень стабильности занятости очень низкая.10 (2) В основном нанимаются на внешнем рынке. Когда есть вакансии, набор и распределение работников предприятиями в основном отбираются на рынке, а баланс спроса и предложения напрямую регулируется механизмом рыночных цен. Вакансии на должности высокого уровня в основном нанимаются извне и редко продвигаются изнутри. (3) С точки зрения механизма стимулирования. Стимулирование сотрудников основано не на долгосрочных конкурентных стимулах для внутреннего продвижения, а на использовании контроля или материальных льгот для стимулирования. Эта система стимулирования полностью воплощает в себе правила рыночной конкуренции и дух индивидуализма. (4) Работники имеют низкую степень привязанности к предприятию. Из-за большой мобильности сотрудников сотрудники ожидают, что их могут уволить в любое время. Нестабильность их работы приводит к тому, что сотрудникам не хватает эмоций по отношению к предприятию и организационного духа, чтобы посвятить себя предприятию. Трудно проявлять лояльность к предприятию. Поэтому сотрудники не могут дышать и разделить судьбу с предприятием. Когда производительность предприятия снижается, текучесть кадров будет очень высокой, что еще больше ускоряет корпоративный кризис и сокращает жизненный цикл предприятия.11 (5) Инвестиции в человеческий капитал предприятия невелики. В модели внешнего рынка труда с низкой стабильностью спроса и предложения рабочей силы и частой мобильностью сотрудников компании неохотно обучают своих сотрудников для улучшения их общего человеческого капитала, потому что они обеспокоены тем, что их сотрудники будут загнаны в угол другими компаниями. С другой стороны, сотрудники предприятия не желают инвестировать в специализированный человеческий капитал, потому что, как только они будут уволены предприятием, их высокофункциональные навыки станут бесполезными. Следовательно, нестабильность занятости не способствует накоплению человеческого капитала. б Основные характеристики внутреннего рынка труда Японии Система пожизненной занятости Так называемая пожизненная занятость, “пожизненная” не совсем понимается в буквальном смысле, но на определенном предприятии непрерывно работает до определенного возраста, такого рода “молчаливое взаимопонимание” между трудом и руководством, этот возраст является так называемым пенсионным возрастом, по сути, пенсионная система как система была широко популяризирована в Японии. В отличие от системы бесплатной занятости европейских и американских компаний, которые произвольно увольняют работников, сотрудники японских компаний, как правило, должны работать в компании до пенсионного возраста после того, как они закончат университет и будут приняты на работу. Эта система занятости называется системой пожизненной занятости. Система пожизненной занятости в целом может быть понята как комплекс следующих систем управления и систем: система занятости, система образования и профессиональной подготовки, система продвижения по службе, система повышения заработной платы, система пенсионных выплат и пенсионная система. Вообще говоря, для людей, занимающих высокие руководящие должности, и лиц с высшим образованием среди "белых воротничков" внедрена тщательная система занятости на протяжении всей жизни. Пожизненные работники, которые приходят на предприятие в качестве новых сотрудников и работают на предприятии до выхода на пенсию, составляют около 20% всех работников. Система пожизненной занятости играет большую роль в японских компаниях. Она может избавить сотрудников от беспокойства по поводу безработицы и побудить их принять долгосрочный план и дальновидное отношение к своей работе, что способствует повышению производительности. Это способствует воспитанию коллективистского духа у сотрудников. Компании могут обучать своих сотрудников планомерно и поэтапно, не беспокоясь о том, что сотрудники сменят работу после того, как станут “знакомыми руками”, как западные компании. В то же время система пожизненной занятости вынуждает предприятия постоянно повышать уровень своего управления, чтобы решить проблему избытка рабочей силы, вызванную техническим прогрессом. Профсоюзы на предприятии12 Профсоюзы в Японии создаются во внутренней системе предприятия. На каждом предприятии есть профсоюз, поэтому он называется внутренним профсоюзом. В японских компаниях, независимо от их академической квалификации, сотрудники автоматически вступают в профсоюз и становятся членами профсоюза после прихода в компанию. Только менеджеры выше руководителя (начальник отдела) не являются членами профсоюза, но они также были членами профсоюза до того, как их повысили до кадров выше руководителя. Профсоюзы в японских компаниях представляют интересы членов “Сообщества судьбы” компании, а также поддерживают и активно участвуют в различных мероприятиях по улучшению работы и управления компанией. Он не только ведет переговоры с операторами предприятия по таким вопросам, как условия труда и социальное обеспечение, но и непосредственно участвует в исследованиях производственного планирования предприятия, внедрении новых технологий и корпоративном жилье. Профсоюзы в японских компаниях — это примиренные профсоюзы. При ведении переговоров и борьбе с руководством почти нет острых антагонизмов и ожесточенной борьбы. Вместо этого они придерживаются ненормального и мирного подхода. Во многих японских компаниях заработная плата штатных сотрудников повышается каждый определенный период времени, а должности повышаются каждый определенный период времени. Основной смысл так называемых ежегодных заслуг заключается в следующем: чем вы старше, чем дольше проработали на предприятии, тем выше ваша квалификация и тем больше ваш кредит. Последовательность относится к уровню. Базовая заработная плата работника определяется такими факторами, как возраст, стаж работы на предприятии и образование. Она напрямую не связана с трудоспособностью. Обычно применяется система регулярного повышения заработной платы. В соответствии с системой ежегодной последовательности заслуг половина заработной платы и продвижение по службе сотрудника зависит от стажа работы и наполовину зависит от способностей и вклада. Как только работник покинет предприятие, он потеряет все свои трудовые годы и будет иметь мало шансов найти работу на других предприятиях. Японская система оплаты труда с ежегодной последовательностью заслуг тесно связана с развитием способностей и обучением талантов на предприятии.13 Метод отбора операторов крупных японских компаний является продолжением системы ежегодной оценки заслуг. Почти все операторы, включая генеральных менеджеров, получают повышение из штата. Система ежегодной оценки заслуг разрабатывается совместно с системой пожизненной занятости. Она основана на системе пожизненной занятости, которая, в свою очередь, способствует системе пожизненной занятости. С повышением технического уровня японских предприятий и внедрением, и популяризацией современного оборудования навыки и способности сотрудников становятся все более важными, а опыт увеличения возраста и трудоспособного возраста постепенно отошел на второй план. В соответствии с этим предприятие реформировало первоначальную систему ежегодной последовательности заслуг, которая претерпела медленные и точные изменения. Основная практика предприятий заключается в постепенном сокращении доли заработной платы по возрасту и стажу (годовая часть работы) в базовой заработной плате и увеличении части, выплачиваемой в соответствии с технологией и способностями (заработная плата за трудоспособность). Система ежегодной последовательности заслуг не может быть понята буквально как механическое определение заработной платы и должностей в соответствии с годом работы. Люди с одинаковым образованием и трудоспособным возрастом будут повышаться и повышаться независимо от заработной платы или должности в течение определенного периода времени после вступления в должность. На самом деле, в японских компаниях, проработав некоторое время, сотрудники постепенно увеличивали разрыв между заработной платой, бонусами и повышениями по службе на основе результатов работы и оценки способностей. Даже если это также должность, называемая начальником отдела, есть хорошие или плохие должности. Поэтому вскоре после вступления в должность возникла жесткая конкуренция среди коллег за будущее продвижение по службе. Компания по-прежнему продвигает способности каждого как можно в равной степени. На этой основе отбор проводится в соответствии с оценкой, которую может распознать большинство людей. Система пожизненной занятости, система ежегодной оценки заслуг и профсоюзы на предприятии — это три волшебных оружия управления в японском стиле (также известные как Троица и три великих артефакта). Эти три волшебных оружия полностью отражают “гуманистическую” философию, в которую верят японские компании, позволяя предприятиям для поддержания долгосрочной стабильности и содействия повышению производительности. Это сыграло большую роль в содействии развитию экономики Японии после войны, а также оказало важное влияние на управление человеческими ресурсами японских международных предприятий. c. Основные характеристики внутреннего рынка труда Германии (1) Система бесплатной занятости Немецкие компании придерживаются политики” свободного выбора карьеры", и бизнес-менеджеры имеют право самостоятельно нанимать или увольнять сотрудников в соответствии с фактическими потребностями работы. Сами сотрудники также имеют свободу выбора своей работы. “Двусторонний выбор” между компанией и ее сотрудниками является основным содержанием системы бесплатного трудоустройства немецких компаний. Однако немецкое законодательство запрещает внезапное увольнение рабочих. Фабрика объявляет список увольняемых за шесть недель до конца каждого квартала, чтобы у рабочих была достаточная идеологическая подготовка и достаточно времени, чтобы найти другое занятие. |