Ответы на вопросы.ГОСЫ. Ответы на вопросы. Вопрос Историкокультурологические предпосылки возникновения и развития теории социальнокультурной деятельности
 Скачать 1.03 Mb.
|
|
Вопрос № 56. Специфика социокультурного менеджмента (общее и особенное в менеджменте социокультурной сферы). Сущность и характерные черты менеджмента в социально-культурной сфере. Под менеджментом понимается система управленческой деятельности, обеспечивающей успешное функционирование самых различных социальных институтов – организаций, призванных осуществлять некоторую социально-значимую деятельность. Социально-культурная сфера – сложное, неоднозначное понятие. Одни авторы определяют социально-культурную сферу как совокупность предприятий, выпускающих продукт, связанный с жизнедеятельностью людей, и в этом случае к социально-культурной сфере о т носятся очень многие отрасли экономики, такие как автомобилестроение, производство бытовой техники и пр. Другие вкладывают в понятие социально-культурной сферы совокупность предприятий, выполняющих социально-культурные функции, имеющие значение для культурного уровня всего общества, в этом случае в социально-культурную сферу попадает достаточно узкий перечень предприятий – театры, библиотеки, клубы, музеи. Под социально-культурной сферой мы будем понимать совокупность отраслей, предприятия которых производят товары и услуги, необходимые для удовлетворения социально-культурных потребностей человека. Деятельность в социально-культурной сфере осуществляется организациями, учреждениями, предприятиями различной ведомственной принадлежности (государственными, муниципальными, частными, общественными организациями) и формы ... собственности, а также частными лицами. Далее, фирма – любое учреждение социально-культурной сферы. Менеджмент в социально-культурной сфере представляет для нас особый интерес. Во-первых, потому что в его технологическом содержании раскрывается все богатство менеджмента вообще – как уже говорилось, в сфере культуры действуют самые различные фирмы. Во-вторых, перспективы такого рассмотрения важны для уяснения возможностей сотрудничества со сферой культуры других сфер деловой активности. Главная особенность менеджмента в социально-культурной сфере заключается в том, что деньги в этой сфере зарабатываются преимущественно не на основе простой коммерции, а на основе привлечения средств заинтересованных доноров: спонсорства, патронажа, благотворительности. В-третьих, еще более очевидно другое обстоятельство – нарастание требований к менеджментной компетентности специалистов и работников социально-культурной сферы. Бизнес и культура в современном обществе «скованы одной цепью» – предполагают и дополняют друг друга, немыслимы друг без друга. Характерные черты менеджмента. Обычно специфику менеджмента в сфере культуры связывают с особенностями «духовного производства». «Продукты» такой деятельности носят не столько вещественный характер, сколько связаны с феноменами сознания (восприятия, понимания, и т.д.), не поддаются непосредственному прямому счету, складированию. Их производство зачастую совпадает с их потреблением (просмотр спектакля, кинофильма, прослушивание концерта, чтение книги и т.д. Книга, которую не читают, картина, которую не смотрят и т.п., не являются художественными ценностями). Более того, в отличие от продуктов материального производства, уничтожаемых в процессе потребления (сапоги снашиваются, яблоки съедаются), культурные ценности в процессе потребления наращивают свою ценность (чем больше народу прочитало книгу, видело картину, слышало концерт и т.п., – тем выше их социальная значимость). Однако под услугами в сфере культуры теперь уже можно и нужно понимать не только услуги непосредственно посетителям, но и донорам, готовым выделять средства и поддерживать эту деятельность. Сфера культуры – сфера преимущественно некоммерческой деятельности. Главная особенность менеджмента в сфере культуры заключается в том, что деньги в этой сфере появляются преимущественно не на основе коммерции, а на основе привлечения средств, вовлечения интересов самых различных сил и инстанций: органов власти, ведающих бюджетными средствами, спонсоров, благотворительных организаций и прочих доходов. Некоммерческая деятельность не означает «непривлекательная» для бизнеса. Во всем мире некоммерческий (нонпрофитный) сектор – один из наиболее интенсивно развивающихся секторов экономики. Более того, некоммерческая деятельность имеет более общий характер, она может включать в себя коммерческую как свою часть. Например, музей может заниматься предпринимательской деятельностью, открывать производство сувениров, типографию, ремонтные мастерские и т.п. Эти обстоятельства накладывают свои особенности на маркетинг некоммерческой деятельности: он оказывается многомерным, в отличие от традиционного маркетинга в коммерческих сферах. Например, в некоммерческой сфере довольно часто субъект платежеспособного спроса (тот, кто платит деньги) не совпадает с непосредственным потребителем (клиентом). Так, типичные потребители услуг в социально-культурной сфере – это дети, подростки, ветераны. Работа с ними, с очевидностью, необходима, но кто должен оплачивать оказываемые им услуги? Зачастую – не они сами. Менеджмент в социально-культурной сфере может заключаться исключительно в создании организационных и экономических условий саморазвития социально-культурной жизни – не больше, но и не меньше. И в этом заключается подлинное содержание характера менеджмента в социально-культурной сфере. Все эти особенности современного менеджмента, которые являются закономерным выражением действия внутренних тенденций развития самого менеджмента, заметно сближают его со сферой культуры и социально-культурной сферой в целом. Все эти обстоятельства предъявляют новые требования к компетентности и профессионализму современного менеджера. К традиционным требованиям знания технологии, организации. Вопрос № 57. Технологии планирования деятельности учреждений социокультурной сферы. Планирование деятельности социокультурного учреждения связано с реальной практикой управления, поскольку менеджмент по определению представляет собой не что иное, как эффективное и рациональное достижение целей любого учреждения социокультурной сферы на основе планирования, организации, руководства и контроля. Планирование - это процесс определения целей и показателей деятельности учреждения на будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов. Собственно, планирование как определяющая функция менеджмента не может не включать в себя все другие функции управления, поскольку: организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах и секторах учреждения и распределение ресурсов между ними; руководство связано с использованием влияния менеджеров для мотивации сотрудников к достижению поставленных целей учреждения, высоких результатов совместной деятельности; контроль означает наблюдение за действиями сотрудников, точным выполнением намеченных целей. Планирование - это процесс определения целей и показателей деятельности учреждения на будущее, а также постановки задач и оценки необходимых для их решения материальных и людских ресурсов. Планирование – функция менеджера Все функции менеджмента и функции планирования тесно связаны той или иной целью, которую ставит перед собой каждое социокультурное учреждение или организация. Именно в планировании заложены все основные функции управления. Поэтому планирование является сложным и неоднозначным процессом, который предполагает определенный уровень знаний, умений и навыков. В организации планирования особое внимание следует уделить целям социокультурного учреждения и их постановке, потому что именно с этого начинается процесс планирования. Понятия "целей" и "планов" являются неотъемлемой частью деятельности любого учреждения и организации социокультурного типа. Цель— это желаемое состояние будущего, достичь которого стремится организация, она и существует ради определенного результата, в процесс достижения которого вовлечены все ее сотрудники. Для достижения такой цели организация разрабатывает "маршрут" своего движения, в процессе которого решаются конкретные задачи, средства их достижения, облеченные в конкретный документ, именуемый планом. Таким образом, цель, подкрепляемая средствами ее достижения, определяется термином "планирование". Процесс планирования начинается с определения миссии, обуславливающей главнуюцель учреждения или ожидаемый результат его деятельности. Миссия учреждений социокультурной сферы определяется общими стратегическими целями — формированием и развитием человека в окружающей его социально-культурной среде. В эпицентре социально-культурной деятельности находится личность, ее духовное развитие и воспитание, раскрытие творческого потенциала, личностного сознания и поведения, способность к социальной адаптации, защиты от социальных потрясений. Вместе с тем, каждое учреждение социокультурной сферы имеет и свои индивидуальные социально-культурные задачи и функции, которые определяют их миссию. Смысл градации миссии этих учреждений не в дроблении стратегических целей социокультурной деятельности, а в углублении и конкретизации характерных задач, определяемых типологией учреждений и их предназначением. Типы социокультурных учреждений определяются миссией и характером программируемой деятельности. Здесь можно выделить несколько больших групп учреждений, отличающихся в целом по характеристикам культурных процессов, по формам поведения аудитории, хотя внутри них существует множество градаций этих характеристик: —кулътурно-досуговые учреждения; —рекреационно-досуговые; —музейно-выставочные; —концертно-зрелищные; —театральные; —социально-защитные и т.д. Приведенный перечень учреждений социально-культурной сферы далеко не охватывает весь многообразный набор направлений социально-культурной деятельности и типов учреждений, а лишь демонстрирует возможные варианты целевой миссии в их деятельности. Стратегические цели. Не являясь коммерческой, социально-культурная сфера в своих стратегических планах на первый план не выдвигает задачу получения прибыли, но все другие приоритеты в полной мере соответствуют ее миссии. Сами стратегические цели представляют собой не что иное, как миссию учреждения культуры, искусства, других учреждений социокультурного профиля. Заявляя о свой миссии, то или иное учреждение обычно кратко описывает цель своей деятельности и определяет перечень нравственно-моральных, эстетических, культурных, социальных ценностей, которыми оно руководствуется в своей деятельности. В стратегических планах определяются действия, которые учреждение намеревается предпринять для достижения стратегических целей, направления распределения его ресурсов, творческого потенциала, расширения площадей, сценического оборудования, увеличения аудитории и т.д. Такие стратегические планы, как правило, носят долгосрочный характер, охватывающий временной отрезок на 2-5 лет вперед. Тактическиеи оперативные планы Результаты, которых должны добиться отделы, сектора и другие подразделения социально-культурных учреждений называются тактическими целями. Ответственность за их достижение и реализацию планируемых действий несут менеджеры среднего звена. Тактические цели являются важнейшим фактором достижения стратегических целей учреждения. Тактические планыспособствуют реализации стратегических планов, они имеют более короткий планируемый период (обычно один год). Разработка тактических (годовых) планов осуществляется в корпоративной взаимосвязи менеджерами среднего звена. Менее трудоемкими, но не менее важными являются оперативные планы.Они разрабатываются на низших уровнях учреждения культуры, определяют последовательность действий по достижению оперативных целей, часто преследуют решение промежуточных тактических задач (подготовка фрагментов или сюжетов культурных программ, подбор исполнителей, написание сценария, изготовление реквизита, пошив костюмов и т.д.), но в конечном итоге они обеспечивают выполнение тактических планов. На основе оперативных планов строится вся деятельность специалистов, творческих работников отделов и секторов. Сетевое планирование Оперативные планы предполагают разработку планов-графиковкак для каждого специалиста (менеджера), так и персонально для творческой элиты, хозяйственников и других работников отделов и секторов учреждения культуры, искусства, других социально-культурных организаций. Планы-графики— важнейший составляющий элемент планирования, так как они определяют конкретные временные рамки и объем работы в решении каждой операционной задачи, без чего невозможно достичь ни тактических, ни стратегических целей. Планы-графики составляются в виде последовательной "цепочки" действий решения всех необходимых операций. Характер членения планируемой работы на операции зависит от кадрового состава работников учреждения, их опыта и масштабов планируемой работы. План-график представляет собой графическое изображение необходимых операций. Такой план часто называют сетевым графикомили сетевым планом. Сетевой план разрабатывается на основе собственного метода планирования. Метод сетевого планирования предполагает: — расчленение всей планируемой работы на операции с указанием ответственных исполнителей и сроков выполнения; — ранжирование выделенных операций в определенной последовательности выполнения; — полученный график накладывается на календарь. В сетевом графике каждая операция вытекает из предыдущей и является началом последующей, другими словами, в сетевом графике не должно быть работ нацеленных на исходную операцию равно как и работ, направленных на конечный результат всего плана с "перескакиванием" через очередные операции. Сетевое планирование в виде сетевого графика работ дает возможность руководителю учреждения культуры рационально в плановом порядке расставлять специалистов по участкам работы и позволяет оперативно контролировать ход работы на каждом участке а в случае необходимости - вносить изменения в списке ответственных и сроках выполнения. В данном случае сетевые графики выступают не только средством и методом планирования, но и контроля. Реалистичность планов Как правило, за достижение стратегических целей отвечает высшее руководство (директор, художественный руководитель, арт-директор, заместители директора генеральный менеджер), тактических — специалисты, менеджеры, творческие работники среднего звена, оперативных — руководители творческих коллективов, рядовые сотрудники, менеджеры первой линии. Во многих социокультурных учреждениях по финансовым и другим причинам происходит сокращение работников среднего звена и передача их функций рядовым сотрудникам, что, в общем-то, не всегда отрицательно влияет как на процесс планирования, так и на содержание деятельности этих учреждений. Итак, подводя некоторые итоги, отметим, что все рассмотренные виды планов самым тесным образом связаны с целями каждого социокультурного учреждения. Цели учреждения на всех уровнях планирования имеют определенные характеристики. Во-первых, на всех уровнях планирования цели могут носить как количественный, так и качественный характер. Во-вторых, менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности учреждения, каждого работника, поэтому следует выделять несколько ключевых направлений: не более четырех-пяти для каждого отдела или вида деятельности, иначе большое количество целей нивелирует смысл усилий сотрудников. В-третьих, цели учреждения должны быть труднодостижимыми, но реальными. В-четвертых, цели учреждения всегда предполагают конкретные сроки достижения, то есть определение конечных дат, возможно, с разбивкой целей на промежуточные временные этапы реализации. И, наконец, в-пятых, каждый сотрудник социокультурного учреждения вправе рассчитывать на определенное вознаграждение при условии успешного достижения поставленной цели. Планирование по целям Целевой метод планирования предусматривает определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, сектора и работников, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности учреждения на всех стадиях. Целевой метод планирования дает следующие преимущества: а) усилия менеджеров, творческих специалистов и технических работников концентрируются на действиях, направленных на достижение целей; б) улучшаются результаты деятельности на всех уровнях социокультурного учреждения; в) все сотрудники мотивированы к достижению цели; г) цели отделов, секторов, персонала соответствуют целям всего учреждения. Между тем при целевом планировании, как, впрочем, и других методах планирования следует быть готовым к возникновению определенных проблем. Они связаны с изменением внешней среды, отношением населения к социокультурному учреждению, социальными экономическими проблемами. Снижают эффективность целевого планирования и достижение результата, плохие отношения между руководителями и сотрудниками учреждения, недоверие между менеджерами и творческими специалистами. Любое планирование предполагает выполнение определенного объема бумажной работы, и когда она превращается в самоцель, а отчеты превалируют над реальной работой, начинает снижаться действенность самого планирования. Типология планов работы социокультурных организаций весьма разнообразна. Помимо изложенных видов и типов планов следует различатьодноразовые планы, постоянные планы, ситуационные планы или сценарии.Указанные виды планов разрабатываются в особых случаях, когда следует решать цели учреждения в нестандартных условиях деятельности. С помощью одноразовых плановрешаются задачи, которые вряд ли могут возникнуть когда-либо еще в будущем. |